毕业设计(论文)-文化因素对中国本土企业海外并购的影响研究.doc

成绩辅修学位论文题目：文化因素对中国本土企业海外并购的影响研究学生姓名 主修学号 主修专业 对外汉语 辅修专业 会计学 辅修编码 指导教师 经济管理学院诚信声明本人郑重声明：本人所呈交的毕业论文（设计），是在导师的指导下独立进行研究所取得的成果。毕业论文（设计）中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或在网上发表的论文。特此声明。论文作者签名： 刘红敏 日 期： 2013 年 5月 24日目 录摘要、关键字Abstract、Key words 第1章 绪论 11.1研究背景1 1.1.1历史背景11.1.2现实背景11.2研究意义21.2.1对理论研究的意义31.2.2对企业并购实践的意义31.3研究内容31.3.1研究内容31.3.2研究方法与技术路线4第2章 研究的相关理论与国内外研究综述 5 2.1研究的相关理论52.1.1文化与经济学的相关性理论52.1.2企业文化理论52.1.3文化冲突理论52.1.4文化整合模式理论62.2国内外研究综述62.2.1国外研究综述62.2.2国内研究综述7第3章 文化因素对中国本土企业海外并购的影响的研究 8 3.1研究现状8 3.2案例介绍与分析8 3.2.1案例介绍8 3.2.2案例分析 11第4章 中国本土企业海外并购中文化因素的评估14 4.1中国本土企业海外并购中文化因素的内容 144.1.1民族文化层面 144.1.2企业文化层面 144.1.3文化层级分类 144.2中国本土企业海外并购中文化因素的评价标准 15 4.2.1文化影响人们行为的实质是文化支配力 15 4.2.2并购中文化的复杂性是文化因素评估的重要标准 16 4.2.3并购中文化的差异性使得文化因素评估尤为重要 16 4.3中国本土企业海外并购中文化因素的评估 17第5章 中国本土企业海外并购流程中的文化因素的处理 19 5.1并购前对于文化因素的关注 19 5.2文化整合模式的选择 19 5.3并购谈判成功后的文化整合 20 5.3.1文化整合的内容 20 5.3.2文化整合中文化冲突的管理 215.3.3企业并购各流程中文化整合偏重的选择 22 5.3.4并购成功后长期的文化培训 22第6章 本文中存在的问题及需要进一步研究的问题 236.1本文中存在的问题236.2需进一步研究的问题23参考文献24致谢26 文化因素对中国本土企业海外并购的影响研究摘要：本文针对文化因素对中国本土企业海外并购的影响进行研究，主要是通过文化因素的评估与处理进行的。由于中国企业发展历史短暂，缺乏实践经验，在海外并购数量不断增加的情况下，并购成功的比率却很低，针对这样的现实背景，依据文化相关性理论，企业文化理论，文化冲突理论，和文化整合模式理论，采用资料分析、对比比较与归纳概括的方法，首先，对本文所要研究对象，即中国企业海外并购中的文化因素，对其内容作出归纳与整合，然后，根据文化因素的内容，提出企业如何评估这些文化因素的重要程度，企业在纷繁复杂的因素中应该如何确定文化因素的重要性，最后，依据前两项的研究成果，为中国本土企业海外并购提出意见，即在并购前期对文化因素的关注，并购后期如何进行文化因素的整合，以及所形成的新的企业文化的保持，最终使得新企业形成具有特色风格的企业文化。关键字：文化因素 海外并购 影响研究 文化评估 文化整合 IResearch on cultural factors on the overseas merger and acquisition of Chinese local enterprisesAbstract：Study on the cultural factors on the overseas merger and acquisition of Chinese local enterprises, mainly is carries on through the assessment and treatment of cultural factors. Chinese enterprises because of short history of development, the lack of practical experience, in overseas mergers and acquisitions quantity increases unceasingly in the situation, the merger and acquisition success rate is very low, for such realistic background, on the basis of cultural relevance theory, cultural conflict management theory, model theory and cultural integration, and the theory of corporate culture, by means of data analysis, comparison and induction method, in contrast to the first, the research object of this paper, namely the cultural factors of Chinese enterprises overseas acquisitions in the content, summarizes and integration, and then, according to the cultural factors, some enterprise how to assess the degree of importance of these cultural factors, enterprises should be how to determine the importance of factors, cultural factors in complex finally, on the basis of research results of the former two items, and propose suggestions for Chinese enterprises overseas mergers and acquisitions, namely in the early-stage of cultural factors on M & A, later how to integrate the cultural factors, as well as by the formation of new enterprise culture, finally made the new enterprise form a unique style of enterprise culture.Key words：Cultural factors Overseas M & A Research on the effectsCultural assessment Cultural integration II第1章 绪论 1.1研究背景1.1.1历史背景新中国成立后，才逐渐与世界各国家建立了独立、平等的外交关系，才开始与各国进行频繁的经济、政治等交往，而在此之前，由于中国长期的闭关锁国，经济发展滞后，国家整体实力弱，与发达国家较少进行往来，且在交往中也常处于不平等的地位。20世纪70年代的改革开放，中国对内进行社会主义市场经济体制改革，发展社会主义市场经济，对外则实行开放政策，以税收等方面的优惠政策，吸引外商来华进行投资与贸易，但由于中国经济的不发达，对外开放水平有限，此时的对外贸易水平仍然很低。正是在这样的历史背景下，开启了中国企业参与海外并购的序幕，1985年，中信公司在加拿大利用当地银行的贷款，以参股50的形式与加拿大一家公司合资收购了加拿大赛尔加纸浆厂，从此之后，中国企业才逐渐进入国际市场。从20世纪90年代开始，两大阵营对峙的冷战局面结束，国际环境风起云涌，发达国家面对这一历史机遇，不断推动全球化战略，以抢占先机，市场竞争更加激烈。国际企业并购从19世纪中后期就开始经历了五次浪潮，在并购理论逐渐成熟和企业实际发展需要的现实条件下，此时又迎来了第六次的并购浪潮，尤其是1998年的全球企业大并购，资本和企业控制权在全球范围内迅速移动，影响着世界各国企业的生与死，各国家经济的兴与衰，企业并购浪潮此起彼伏，也不断冲击着中国本土企业，但此时中国本土企业参与海外并购还只是个别行为。2001年，中国加入WTO，政府积极实施了“走出去”战略，市场更加开放，经济发展更加国际化，对外开放政策更加优惠，越来越多的外国企业进入中国市场，在进行正常的贸易活动的同时，企图兼并中国本土企业，以迅速占领中国市场，快速获得优势资源，使得中国本土企业的生存压力加剧。在这样的状况下，正如达尔文进化论中所讲的“物竞天择，适者生存”，为了适应竞争日益激烈的国际、国内竞争，获得丰富的资源、资本和广阔的市场，中国本土企业也开始自觉地走出国门，积极参与到企业并购浪潮中，不仅进行本土企业间的并购，不断发展壮大本土企业，进行优势资源的联合，并且进行本土企业海外并购活动，利用海外优势资源，迅速占领国际市场，以获得规模经济效应。1.1.2现实背景随着中国企业积极的走出去，中国本土企业海外并购案的数量不断增加，每一年的并购数量都呈现上升趋势，至2005年，并购金额已高达149亿美元，到2012年最新数据显示，并购数量大增，所披露的金额高达306.2367亿美元（见表1）。国外各种主流媒体察觉到这一情况，借机大肆的宣扬“中国威胁论”，美国商业周刊甚至称，“中国正在走入并购时代”，对国际经济的稳定与发展造成了威胁。但细究起来，实际情况却并非如此，美国麦肯锡公司在1999年统计数据表明，在美国，只有33的企业并购是成功的，有关统计数据也显示，中国企业并购成功的比例小于20，跨国并购的成功率则更低。究其原因，中国本土企业海外并购在宏观发展条件上不具优势，中国企业并购从无到有，经历了较短的历史发展期，实践经验尚浅，国内关于企业并购的理论发展不完善，外国企业并购的理论，有时并不适合中国企业并购实践，经常会出现“水土不服”的现象，因而缺乏相关理论指导，并且中国企业在微观并购流程的操作上，也存在很多的问题：中国企业有时急于求成，操作不按流程进行，致使并购失败；由于缺乏有效的职能团队，并购方对被并购方企业的价值估计失误，致使谈判失败；但大量失败的并购直接来源于文化因素，并购企业对于文化因素的不重视，仅进行财务上的操作，或对文化因素的关注点有所偏误，将多数精力集中于制度和物质层面的建设，新企业文化建设流于形式，或在并购谈判成功后进行文化模式重塑的失败，总而言之，是并购企业对于文化因素对并购成败的影响，没有做出有效的评估与处理，致使文化因素产生对企业并购的消极影响，最终使其中国企业并购失败率居高不下。管理大师彼得德鲁克（Peter FDrucker）就曾说过：“要想通过并购来成功的开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须要有共同的文化”，或至少要有文化上的姻缘。” 美彼得德鲁克(Peter F.Drucker) . 动荡时代的管理 M . 姜文波 译. 北京：机械工业出版社,2006.4由此就可以看出，文化因素，尤其是形成一个核心的文化，对企业并购是十分重要的，因此，企业就要合理的评估与处理文化因素，以发挥其积极影响，促使并购的成功。并购性质案例数量已披露金额案例披露金额（US$M）平均金额（US$M）境内并购2228193890811.4646.86出境并购16612230623.67251.01入境并购64386010.67158.18总计24582098127445.4060.75表1-1 2012年中国企业并购完成交易规模统计资料来源：搜狐网 1.2研究意义在此，依据中国本土企业海外并购的历史与现实背景，在文化与经济学相关性理论的前提下，从文化角度对中国本土企业海外并购进行影响研究，具有重要的理论与现实意义。1.2.1对理论研究的意义（1）丰富了企业文化理论研究的内容。在跨国企业并购中，所要关注的文化因素不仅仅包括企业文化，还要包括与并购双方息息相关的文化大环境，即民族文化，同时，对于文化内容的研究，也不仅是关注文化的外在形式，即制度层与物质层，而且要关注文化的内在灵魂，就是精神层的文化，精神层的文化处于核心地位。（2）推动了企业并购相关理论的发展与创新。企业文化是跨国公司生存与发展的持久保障，企业并购相关理论，尤其是企业文化的发展与创新，能够有效地推动企业的发展与管理的创新。本文中，对于文化因素评价标准的研究，即文化支配力的存在，文化因素的复杂性，以及文化因素的差异性这三个标准的确立，是比较具有创新性的。1.2.2对企业并购实践的意义（1）为企业并购实践提供了理论指导。在并购相关理论建设的前提下，企业并购有了科学而有效的理论来指导实践，企业在并购中知道应关注的重点和该采取的措施，将会减少并购失败的概率，并且，在指导企业并购实践的过程中，也可以有效的检验理论的实际操作可行性与功效。（2）有利于提高企业在并购中对文化因素的关注程度。在并购准备阶段，基于以前并购实践中所存在的问题，提出对文化因素的评价标准，有利于提高并购企业对文化因素重要性的关注程度，可以有效防止并购企业对文化因素的忽视或不重视。（3）有利于提高企业并购的成功率。在关注到文化因素的基础上，能够为企业如何处理文化因素，即如何进行文化的整合，形成新的企业文化，提出一些较为实用的策略，成功有效的文化整合，有利于企业利用文化因素的积极影响，对企业的海外发展之路献言献策，指导企业得以快速占领国际市场，形成规模经济效应，达到提高中国本土企业海外并购案例成功率的目的，最终为中国本土企业海外并购的成功实践做出些许贡献。1.3研究内容1.3.1研究内容对于文化因素在中国本土企业海外并购中影响的研究，实质上就是探讨并购企业要如何正确评估双方企业文化和恰当处理相关文化因素，即要在了解文化因素内容的基础上，确立一定的评估标准，合理有效地进行并购双方文化的评价。了解文化因素的重要性，有哪些文化因素会对企业并购产生何种影响，以及在评估文化因素的基础上，进行文化整合策略的选择，以利用其积极影响，克服其消极影响。1.3.2研究方法与技术路线（1）研究方法对于如何正确的评估双方企业文化和处理文化因素的研究，主要采用资料查找、对比分析、和归纳概括的研究方法。（2）技术路线对于文化因素内容的研究，首先，进行资料查找，在各种资料和相关文化理论文献中寻找有哪些文化因素，广义的文化所包含的文化因素内容；其次是进行资料分析，对比分析所查找到的文化因素，哪些与中国本土企业海外并购活动是相关的，哪些是无关的，并对那些相关的文化因素进行整理、合并，得到并购中的文化因素，主要包括企业文化和民族文化，依据相关理论，将文化因素分为精神层、制度层和物质层文化；最后，归纳总结形成具有系统性的文化因素，并以此来指导文化因素评估的研究。在分析概括出文化因素内容的基础上，进行文化因素评估的研究，对比分析和归纳出文化因素评估所要依据的标准，主要包括文化支配力，文化的复杂性，以及文化的差异性三个标准，进而进行中国本土企业海外并购中文化因素重要性的评价，据此以寻求并购中应该十分重视的文化因素，这是并购成功的基础与前提。在文化因素内容与重要性评价研究之后，提出如何处理相关文化因素的策略：包括并购前的准备工作，文化整合模式的选择，文化的整合以及整合成功后的保持，最终达到整合形成的新企业文化能够内化为员工的一种“自觉”。第2章 研究的相关理论与国内外研究综述21研究的相关理论 本文进行中国本土企业海外并购中文化因素的影响研究，即如何进行文化因素的评估与整合的研究，其所依据的相关理论主要有：2.1.1文化与经济学的相关性理论关于文化与经济学相关性的问题，一直有着较大的争议。早期的学者认为，文化因素与经济学是无关的，文化因素不能放置于经济领域进行研究，经济学主要应该研究财务、管理等方面的问题。而随着企业管理理论的发展，在企业并购尤其是跨国并购实践中，以前传统的观念被逐渐打破，文化因素逐渐成为经济学中一个新的研究领域，由此形成了关于经济学中文化研究的热潮，尤其是企业文化研究热。在此文中，基于文化与经济学相关论的理论，是研究的前提条件，在此要进行重申。2.1.2企业文化理论（1）企业文化的概念最早是由美国管理学家提出的，美国管理学家Ouchi认为，企业文化是“进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观。” Ouchi ,W.Theory Z.Reading.Mass:Addison-Wesley,1981.p23而Kotter和Heskett认为，企业文化是“管理者们所共同拥有的共通的文化现象。” T.E.Deal , A.A.Kennedy, Corporate Culture : The Rites and Rituals of Corporate Life .Mass : Addison-Wesley,1982 .p138 （2）企业文化对并购绩效的影响Davis是最早研究管理风格在并购中的作用的学者之一，他认为管理风格的差异是取得并购成功的主要障碍，因此，应该在并购前详细的分析双方在经营风格上的差异，并做到正确对待双方在经营风格上的差异。Buono, Bowditch和Lewis则进一步作出判断，将管理风格的差异归入企业文化范畴内，认为企业文化的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因。2.1.3文化冲突理论（1）萨义德的文化冲突理论萨义德曾说：“我的目的，并非消除差异本身因为没有谁能否认民族和文化差异在人类交往过程中的积极作用而是对差异意味着敌对、意味着对立永远无法消解这类观念以及从中产生的一整套对立性认识提出挑战。” 美爱德华W萨义德（Edward.Wadie.Said）.东方学 M.北京：三联书店，1999.06 . p44萨义德的东方学一书中提出了“东方主义”理论，深刻揭示了西方以其优越的姿态来想象和虚构相对劣势的东方和东方文化，对东方进行“异己”化的描述和建构，东方成为西方“自我”对“他者”的想象性建构，东方与西方相对立。萨义德对这种西方民族优越论给予了深刻揭露与批判，并试图对“欧洲中心主义”或“西方中心主义”进行解构，最后旨在消除所谓“中心”意识，即通过对这一对立的结构进行描述与解构，来减少所谓的文化冲突。在改善东西对立冲突的前提下，转变东方文化的“他者”化现象，在承认并尊重各异质文化差异的前提下，追求在文化的相互理解与交流中达到进步与发展，以确立东方文化自己正确的文化身份，以图建立“真正的东方主义”。（2）企业文化冲突管理理论Mirvis和Marks的企业文化冲突管理理论这一理论指出，由于文化差异性的存在，会导致并购双方由于文化因素处理不当会产生冲突，在面对文化冲突时，企业负责人需要按以下三步骤进行文化冲突的管理：重视双方的文化，明晰双方的文化，促进相互适应。Perrin的处理方法更加结构化，具有更为普遍的指导性，他认为可以运用31种策略来消解文化冲突，而主要的方法则是：信息，通过让并购双方互相了解对方的文化，由并购方向被并购方传达他们友好与沟通的信息。包容，对双方企业原先所拥有的文化，首先要有一种包容的态度，在进行文化整合中，将对方文化纳入考虑范围，以较为公平的态度来整合双方文化，形成一种双方都能接受的新文化。整体意识，在整合时，仅仅进行组织形式上的整合是远远不够的，必须在形成新文化的基础上，逐渐让这一文化成为员工的一种自觉，以潜在的形式指引长远的行为，形成具有企业整体特色的“共同意识”。2.1.4文化整合模式理论Berry的文化整合模式理论，将双方文化整合成为“文化适应”，指出，并购双方共有四种文化适应模式：一体化，吸收，分隔和混沌化四种，并购方应依据双方文化的匹配性进行文化模式选择。2.2国内外研究综述2.2.1国外研究综述关于文化因素与企业并购的研究，在国外有着较长的历史。（1）20世纪80年代以前的研究20世纪80年代以前，学者Montgomery将并购双方的战略匹配性引入并购研究中，认为双方战略匹配性强的企业并购成功的可能性较高，但实践研究证明却与此研究相矛盾，研究陷入僵局。（2）在20世纪80年代中期以后的研究20世纪80年代中期以后，许多学者，如Haspeslaph和Jemson，指出，“获得被并购企业员工支持对并购取得成功将产生重要的作用，他们是基础性的力量。” Haspeslaph Jemison . Managing Acquisition : Creating Value Through Copoate Renewal M . New York , Free press , 1991 .p230将研究的重心转移到组织匹配性上来，而此研究的主要内容就是并购双方企业文化的匹配性上，此后取得了丰硕的研究成果，包括：研究企业文化与并购绩效的关系，影响企业文化和并购绩效作用机制的若干因素，企业文化整合模式的选择，如何进行文化整合，和文化整合与其他整合的关系等。总体来说，研究成果颇丰，主要集中于企业文化上进行研究，也有相关民族文化的研究。2.2.2国内研究综述（1）20世纪90年代以前的研究我国学者关于并购理论的研究始于20世纪80年代末90年代初，但当时的研究大多局限于介绍外国企业并购理论与实务上。（2）20世纪90年代中期以后的研究20世纪90年代中期以来，我国企业并购活动的研究蓬勃发展，针对国内企业的并购现状，进行了相关的研究，其中影响较大的有：中国社会科学院世界经济与政治研究所佟福全研究员所著的第五次浪潮企业并购与产权重组启示录，北京大学刘文通博士所著的公司兼并收购论，史建三博士的跨国并购论等，但以上关于企业并购的理论探索，都是从我国企业并购的现实出发，主要集中于国有企业的并购问题上，对于民营企业并购的研究相对较少。（3）研究成果的概说根据国内这些年的研究成果，总体上说，国内并购整合的研究基本上还处于起步阶段， 其研究主要集中在以下几方面：阐述整合在企业并购中的作用和意义；总结和介绍国内成功的并购案例；对国外相关研究成果的翻译与介绍、引进上。第3章 文化因素对中国本土企业海外并购影响的研究3.1研究现状关于文化因素与企业并购的研究方面，国内的关于企业海外并购中，文化因素与企业并购的研究相对较少，研究基础较薄弱，基本上都上建立在外国研究理论的基础上的，主要是阐述整合在企业并购中的作用与意义和介绍国内外成功的并购案例，如高立胜的“对并购或重组中文化整合的重要性的强调”。而关于中国本土企业海外并购中文化因素的影响研究，即在企业并购中如何正确评估和处理文化因素的研究，现在已有的研究还是较少。在进行文化因素的评估研究方面，主要集中在单一的企业文化的差异性评估上，通过比较双方差异性的多寡，来判断整合的难度和整合应该侧重的方面，忽视了民族文化与企业文化相互作用后使得文化因素变得复杂的情况，对于民族文化与企业文化混合作用于企业并购的研究较少。在跨文化并购时没有相关的理论，在进行文化整合研究方面，外国的研究主要集中在进行任务的整合和人的整合，而忽视了在这两方面整合基础上的精神层的整合。在本文的研究中，针对国内外已有研究的不足之处，将文化因素的范围扩大化，主要包括企业文化和民族文化两方面，同时，要对于文化因素评估的标准进行探讨，强调文化因素的重要性，进而提出如何进行本土企业海外并购的文化整合，为文化整合提出一些建设性意见。3.2案例介绍与分析3.2.1案例介绍（1）联想与美国 IBM PC事业部介绍联想集团公司是中国科学院所属的全民所有制企业，成立于1984年11月，由11名科技人员创办成立的，经过接近30年的发展，已成为我国国内规模最大、海内外市场知名的、拥有11亿元资产的跨国计算机企业集团。2002年度财务总营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市是香港恒生指数成分股，联想集团的主要业务是在中国生产和销售台式电脑、笔记本电脑、手机、服务器和外设产品。而IBM即国际商业机器公司，是全球领先的信息技术及产业集团公司，1914年成立，总部位于美国纽约，业务范围遍及160多个国家和地区，全球拥有30多万员工。2004年IBM公司的全球营业收入达到965亿美元，其在1981年开创了个人电脑市场，但随后被戴尔、惠普领先，业绩下滑严重，亏损状况连年不断，2003年就亏损了2.58亿美元。2004年12月8日，联想集团公司宣布收购了IBM个人电脑业务，开创了中国本土企业并购世界500强的先例，引起了国内外的广泛关注。（2）TCL与法国阿尔卡特集团手机业务介绍TCL即The Creative Life,意为创意感动生活，TCL股份有限公司成立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产与销售，集技、工、贸于一体的特大型国有控股企业，为A股上市公司，经过十几年的发展，实现了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展战略，进入九十年代以后，连续12年以年均50的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一，2001年TCL集团销售总额为211亿元，利润7.15亿元，其品牌价值144亿元。而阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎，是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家，拥有120000名员工，其通信部主要提供从主干网到用户终端产品的全方位解决方案与服务，阿尔卡特在因特网终端等方面具有绝对优势。（3）下面就从成功并购流程中总结的模式，即以下四个流程入手，看联想与TCL分别是怎样进行并购的（见图1）。 并购案例并购流程联想集团并购IBM PC事业部TCL集团并购阿尔卡特手机业务研究准备阶段联想对IBM PC事业部的业务范围进行了解分析，对联想公司和IBM公司的财务状况进行详细分析，发现其PC业务已经不是IBM的主营业务，并购成本不高；对IBM的文化理念与联想的文化理念进行比较，发现其文化理念有相似之处，都提倡“高绩效”，具有文化上的可行性；联想对IBM进行文化的初步评估，发现双方也存在文化差异，联想作为中国本土企业，双方在语言、管理等方面不同，而且并购后随着业务范围扩展，可能会涉及国际业务，因此着手进行国际人才培养。TCL集团在2004年1月，先与法国汤姆逊签订合资经营协议，意图进入全球市场。在此并购案之后的较短时间内，又着手对几个全球较大公司进行调查，主要研究其业务范围与财务可行性，在同年2月份就确定将要并购阿尔卡特集团通信部的手机业务。并购设计阶段联想在2003年底进行了详细的尽职调查，派驻各个职能团队，如行政、研发、人力资源和财务团队等；聘请了国际化顾问团队，进行并购中具体工作的指导；重点对IBM进行详细的文化评估。对后期将要进行的并购谈判技巧的设计，意图如何降低并构成本；对并购成功后两个公司财务的整合及其操作流程的设计，以尽快完成整合。谈判签约阶段主要是针对并购价格的谈判，经历了13个月的谈判，终于在2004年12月8日联想公司宣布收购了IBM个人电脑业务。经过2个月的谈判，TCL通讯最终以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，2004年4月26日，双方签订谅解备忘录，由TCL公司组建T & A手机合资公司。成交整合阶段放弃使用原来联想的文化，确定了新联想的整合原则：坦诚、尊重和妥协，以这一原则来贯彻指导新联想的整合工作；新联想把总部迁到美国纽约，杨元庆常驻美国总部，并派部分员工常驻海外，参与当地团队的业务运作与管理；新联想把英语作为公司的官方语言，聘请英语教师，对员工进行语言培训，尽快适应与使用英语的新员工进行沟通，形成长期沟通培训机制；联想仍使用IBM的员工，接管了来自66个国家的9581名员工，将人力资源整合的重点放在双方员工文化适应性的整合、福利薪酬的整合、企业年金计划制定上，加强新员工与老员工的沟通及交流；使用专业的财务处理团队，进行财务上的整合。2011年9月，联想PC销量比2010年增长23.1，联想宣布并购成功。主要是对其进行财务上的整合，没有聘请咨询公司指导并购工作，高层管理理念难以容忍，使得关键人员离职；TCL员工在新公司中占据绝对核心地位，实行TCL公司原先基本工资加提成的薪酬制度，放弃使用阿尔卡特集团原来的高工资方案。2005年第三季度TCL集团亏损达到了11.4亿元，2007年公司股票遭遇退市风险，并购失败。图3-1 联想与TCL的并购流程3.2.2案例分析（1）政策环境的分析双方并购的业务不涉及关乎国计民生的行业或比较敏感的资源（技术）领域，双方国家政治因素介入的可能想很小，不存在大的政治风险，并且，2003、2004年整体的国际经济发展大环境较好，中国、美国和法国经济发展的动力十足，各国政府也鼓力投资，并购的环境佳。（2）双方业务范围的分析从两个案例所涉及并购企业双方的业务相关性上进行分析，其业务是相关的。联想收购IBM PC 事业部，主要是针对其个人电脑业务，其收购目的是为了利用IBM已有的销售市场，快速扩大市场份额，进军国际市场，TCL的主营业务范围上也包括通讯业务，对阿尔卡特集团手机业务的收购，是属于移动通讯终端产品，也属于其业务范围之内，两个企业并无在新业务开拓上会产生的风险。（3）双方并购成本的分析依据公司当时的财务状况，对其谈判签约阶段所达成的收购价格进行分析，其收购也不存在溢价并购现象，可用资产总额足以偿付并购成本，没有对并购方财务上造成巨大压力，而使得企业的资产负债率骤增，产生一系列的偿债风险。（4）并购具体操作流程的分析对整个案例流程总体分析得知，两企业在具体并购操作流程上的关注点有所不同，联想和TCL在并购的研究准备、并购设计以及成交整合阶段，所关注的重点有所偏差。研究准备阶段，联想公司主要对IBM公司PC业务进行分析，对其文化进行详细了解，并十分重视两个公司存在的文化差异，在此基础上，管理层提前进行跨文化人才的培养，跨文化团队的建立；而相比之下，TCL公司则将注意力主要集中在了对并购对象的选择与确定上，并且是在并购法国汤姆逊公司后一个月就再次并购。并购设计阶段，联想公司提出新联想文化，派驻职能团队，聘请专业顾问团队，并强调将文化因素融入并购设计的各步骤中，从领导、各管理层，到普通员工，时刻关注由于文化差异可能会引发的一些问题，如运作模式、领导风格、管理制度，到员工的薪酬福利问题，全方面的给予关注；TCL公司则主要是对谈判方法及技巧的设计，以图降低收购成本。成交整合阶段，联想公司以财务整合为辅，主要对并购成交后的企业进行文化上的整合，在语言沟通、管理方式、领导风格以及薪酬福利等方面进行跨文化的管理，将英语定为公司的官方语言，薪酬福利则保持被并购公司原来的制度，留住关键核心人才，以稳定大局；TCL公司并未注意到这些方面，强迫性地沿用TCL公司原来的管理方式、薪酬制度，造成被并购方的大量核心员工离职，新公司人才流失严重，公司形势逐渐混乱，经营运作出现问题，最后导致并购失败。上述的案例中，企业对于文化理念、语言、管理风格、薪酬福利制度等的关注，实质上是对于文化因素的关注。TCL集团正是由于对文