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中高层人力资源管理中高层人力资源管理 资深资深资深资深HRHR管理咨询顾问管理咨询顾问管理咨询顾问管理咨询顾问 人力资源管理人力资源管理 行动学习法行动学习法 “行动学习法行动学习法”是由英国重量级管理大师，是由英国重量级管理大师，全球第一位全球第一位“艺术管理艺术管理”大师大师雷格雷格瑞文瑞文斯（斯（Reg Revans，19072003，在，在1940年提年提出的，它的核心思想在于出的，它的核心思想在于“寄教于行寄教于行”。德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应该应用你的企业中去该应用你的企业中去“GE前董事长前董事长CEO杰克杰克.韦尔奇韦尔奇就将就将“行动学习法行动学习法”引入公司，获得了巨大成引入公司，获得了巨大成功功 人力资源管理人力资源管理 目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才 人力资源管理人力资源管理 值得思考的问题值得思考的问题 人力资源管理人力资源管理 中国企业的管理缺失中国企业的管理缺失1，靠经验靠经验靠经验靠经验进行管理其理由是，既然事情进行得很好，就继续用同样的方式做同样的事。2，靠危机靠危机靠危机靠危机进行管理经营者应该将其时间和创造力用于解决企业当前最紧迫的（危机）问题。3，靠主观意愿靠主观意愿靠主观意愿靠主观意愿进行管理没任何工作计划，只管尽力做你认为应该做和能够做的事情。4，靠希望靠希望靠希望靠希望进行管理我要做强做大，强到什么程度，大到什么程度，不知道，怎么做强怎么做大也不知道，凭者热情做事情。这些管理方式的共同特点就是：这些管理方式的共同特点就是：走到哪算哪，凭感觉行事走到哪算哪，凭感觉行事走到哪算哪，凭感觉行事走到哪算哪，凭感觉行事，更加没有战略目标，更加没有战略目标，人力资源管理人力资源管理 企业成功企业成功战略战略组织能力组织能力X X前前提提基基础础企业成功路径企业成功路径 人力资源管理人力资源管理 组织能力组织能力组织能力组织能力组织能力模型图组织能力模型图员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式要建立所需的组织要建立所需的组织能力，公司员工需能力，公司员工需要建立怎么样的思要建立怎么样的思维模式？维模式？要建立所需的组织能要建立所需的组织能力，我们公司需要和力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？拥有怎么样的人才？要建立所需的组要建立所需的组织能力，公司应织能力，公司应提供怎么样的员提供怎么样的员工管理环境？工管理环境？人力资源管理人力资源管理 人力资源管理的演变过程人力资源管理的演变过程阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3人事管理时代人事管理时代人力资源时代人力资源时代人力资本时代人力资本时代基础人事工作基础人事工作简单薪酬、档案、聘简单薪酬、档案、聘用等工作用等工作人力是成本人力是成本分模块分项目分模块分项目人力是资源，需要开人力是资源，需要开发、培训发、培训关注投入产出比关注投入产出比关注领导力、核心能关注领导力、核心能力、追随力力、追随力人力是资本，资本可人力是资本，资本可以增值以增值 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理的老三样人力资源管理的老三样-3P3P 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理的新三样人力资源管理的新三样-3P3P 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理与企业经营人力资源管理与企业经营 经营人才经营人才 经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理的关键：人岗匹配人力资源管理的关键：人岗匹配岗位岗位任职任职资格分析资格分析能力素质能力素质评估评估确定确定人员的人员的能力素质能力素质水平水平确定确定岗位对岗位对能力素质的能力素质的需求需求人人人人岗岗岗岗匹配匹配匹配匹配企业企业战略战略招聘招聘培训培训 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理的基础理论人力资源管理的基础理论n人性论人性论n需要层次理论需要层次理论n双因素理论双因素理论n动机理论动机理论n期望理论期望理论n公平理论公平理论n强化理论强化理论 人力资源管理人力资源管理 Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论-X理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志壮志-Y理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以们会进行自我指导和自我控制，以完成任务完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力，而不仅仅领导者才具备这一能力能力人性论人性论 人力资源管理人力资源管理 马斯洛（马斯洛（MaslowMaslow）需求理论需求理论薪水、福利、良好的工作环境薪水、福利、良好的工作环境安全设备、劳动保护、安全设备、劳动保护、医疗保险、退休福利医疗保险、退休福利正式和非正式群体、社交活动、正式和非正式群体、社交活动、联谊会、娱乐活动联谊会、娱乐活动工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励挑战性的工作、发展机会、上升的空间挑战性的工作、发展机会、上升的空间生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求自我自我实现需求实现需求案例：雷尼尔现象案例：雷尼尔现象案例：雷尼尔现象案例：雷尼尔现象 人力资源管理人力资源管理 ERGERG理论理论(成长理论成长理论 )由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人的由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要需要可归结为生存需要(existence)existence)、关系需要关系需要(relation)relation)和成和成长需要长需要(growth)growth)三种。三种。生存生存需要需要关系关系需要需要成长成长需要需要ExistenceRelationGrowth对实践指导意义？对实践指导意义？人力资源管理人力资源管理 赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论传统模型：传统模型：满意满意不满意不满意双因素模型：双因素模型：满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意 人力资源管理人力资源管理 动机理论动机理论 美国哈佛大学教授戴维美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（麦克利兰（David C.McClelland 1917.05.201998.03.27），是当代研究动机的权威心理学），是当代研究动机的权威心理学家。他从家。他从20世纪世纪4050年代起就开始对人的需求和动机进行年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的研究，提出了著名的三种需要理论三种需要理论，并得出了一系列重要，并得出了一系列重要的研究结论。的研究结论。1、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。成就需要：争取成功希望做得最好的需要。2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要要 人力资源管理人力资源管理 M=VEM M MotivationMotivation激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激发出人的内部潜力的强度。激发出人的内部潜力的强度。V VValueValue效效价价、价价值值、重重要要性性。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果的吸引力的大小，其变动范围在果的吸引力的大小，其变动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E EExpectationExpectation期期望望值值、期期望望概概率率、可可能能性性。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致致某某一一成成果果的的可可能能性的大小，以概率表示。性的大小，以概率表示。期望理论期望理论 人力资源管理人力资源管理 公平理论公平理论 公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（理学家亚当斯（J.S.AdamsJ.S.Adams）19651965年提出。年提出。我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬 我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬 我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬 别人的贡献别人的贡献别人的报酬别人的报酬 别人的贡献别人的贡献别人的报酬别人的报酬 别人的贡献别人的贡献别人的报酬别人的报酬 公平公平 不公平，报酬过剩不公平，报酬过剩 不公平，报酬不足不公平，报酬不足对实践指导意义？对实践指导意义？人力资源管理人力资源管理 强化理论强化理论是由美国哈佛大学心理学家是由美国哈佛大学心理学家斯金纳斯金纳提出的。提出的。基本内容：基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。时，这种行为就会减弱或消失。l四种方式四种方式：正强化正强化(积极强化积极强化)；惩罚惩罚(消极强化消极强化)；负强化：事前的规避；防止性强化；负强化：事前的规避；防止性强化；“杀鸡儆猴杀鸡儆猴”。自然消退：忽视，不强化，冷处理。自然消退：忽视，不强化，冷处理。对实践指导意义？对实践指导意义？人力资源管理人力资源管理 人力资源管理的成功要素人力资源管理的成功要素一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。门的事情。总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。源条件的限制。员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。组织雇员关系的主导者。有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们配合与参与。有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们配合与参与。人力资源管理人力资源管理 目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才如果你舍不得花时间如果你舍不得花时间和精力来选材，将来和精力来选材，将来在育才用才留才上在育才用才留才上碰到的困难会花去碰到的困难会花去你更多的时间！你更多的时间！人力资源管理人力资源管理 选人的错误理念选人的错误理念选最优秀的人选最优秀的人选最想得到这份工作的人选最想得到这份工作的人选薪水要求最低的人选薪水要求最低的人选最老实听话的人选最老实听话的人选最没有野心的人选最没有野心的人选最漂亮的人选最漂亮的人选最熟悉的人选最熟悉的人 人力资源管理人力资源管理 反正有试用期、不行再换反正有试用期、不行再换先选个人，培训后看行不行先选个人，培训后看行不行第一次就选对人：第一次就选对人：降低招聘费用、提高生产率减少培训成本、降低招聘费用、提高生产率减少培训成本、降低员工流失率降低员工流失率选人的错误理念选人的错误理念与其招一只火鸡再与其招一只火鸡再去教它爬树，去教它爬树，为什么不直接招一为什么不直接招一只松鼠呢？只松鼠呢？人力资源管理人力资源管理 招不招招不招招多少招多少招聘什么招聘什么样的人样的人如何吸引如何吸引应聘者应聘者成功招聘的关键所在成功招聘的关键所在怎么选择怎么选择合格的人合格的人前瞻的前瞻的前瞻的前瞻的人力规划人力规划人力规划人力规划合理的合理的合理的合理的资格分析资格分析资格分析资格分析灵活的灵活的灵活的灵活的招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略科学的科学的科学的科学的面谈考核面谈考核面谈考核面谈考核有效的有效的有效的有效的新人同化新人同化新人同化新人同化怎么留住怎么留住优秀的人优秀的人完善的招聘体系完善的招聘体系完善的招聘体系完善的招聘体系 人力资源管理人力资源管理 1 1、职位名称：人力资源经理、职位名称：人力资源经理、职位名称：人力资源经理、职位名称：人力资源经理 工作内容：工作内容：工作内容：工作内容：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。2 2、任职资格：、任职资格：、任职资格：、任职资格：大学及大学以上教育程度。大学及大学以上教育程度。大学及大学以上教育程度。大学及大学以上教育程度。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。对国家政策和规章制度有全面了解。对国家政策和规章制度有全面了解。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。良好的英语和计算机应用能力。良好的英语和计算机应用能力。良好的英语和计算机应用能力。某企业人力资源经理招聘广告某企业人力资源经理招聘广告 人力资源管理人力资源管理 29什么是素质？什么是素质？有一个大客户提出一个新的业务需求，有一个大客户提出一个新的业务需求，A A接接到任务书后，按照自己的专业思路与技术到任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。手中，但是客户并不满意。B B遇到同样的问题，他打电话给客服人员和遇到同样的问题，他打电话给客服人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意到客户手中，大客户非常满意！素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现，素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现，并且是可持续的，可预测未来行为表现。并且是可持续的，可预测未来行为表现。示例示例:技术员技术员A A与与B B 人力资源管理人力资源管理 行为面试行为面试某老板的某老板的面试面试行为面试法行为面试法 假设前提假设前提 A.A.一个人过去的行为能预示其未来的行为一个人过去的行为能预示其未来的行为 B.B.说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺的实际表现，而不是对未来表现的承诺 人力资源管理人力资源管理 STARSTAR面试面试情景情景situation行动行动Action结果结果Result目标目标Target 人力资源管理人力资源管理 面试方法：观察的技巧面试方法：观察的技巧 应聘者的面部表情应聘者的面部表情传递的信息传递的信息1 1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正、面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官视考官紧张、缺乏自信紧张、缺乏自信2 2、目光久久盯着自己的双手、双、目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，不发言脚或地面，不发言反映内心的斗争与思考过程反映内心的斗争与思考过程3 3、目光暗淡、双眉紧皱、目光暗淡、双眉紧皱苦恼、焦急或压抑苦恼、焦急或压抑应聘者的身体动作应聘者的身体动作传递的信息传递的信息双肩微垂、双手持续做单调动作双肩微垂、双手持续做单调动作 情绪压抑情绪压抑手颤、手指转笔、抖腿手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥焦虑、紧张、心情急燥 人力资源管理人力资源管理 面试中应避免的认知偏差面试中应避免的认知偏差首因效应近因效应晕轮效应像我效应盲点效应认知偏差情绪效应 人力资源管理人力资源管理 目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才 人力资源管理人力资源管理 培训与企业成长的关系培训与企业成长的关系培培训训支支撑撑 人力资源管理人力资源管理 案例分析：培训没有达到效果该怎么办？案例分析：培训没有达到效果该怎么办？国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。王宜决定请培训公司给该部门员工少向心力，业务经理对此很苦恼。王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。进行一次培训，以加强团队建设。和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门“团队团队建设与团队管理建设与团队管理”的课程，其主旨为的课程，其主旨为“让员工心甘情愿地协力完成共让员工心甘情愿地协力完成共同目标同目标”。在经过领导同意后，王宜组织该部门员工进行了培训。在经过领导同意后，王宜组织该部门员工进行了培训。培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人力、物力？力、物力？人力资源管理人力资源管理 培训的职责划分培训的职责划分培训职责培训职责划分划分部门主管部门主管培训部门培训部门决策层决策层人力资源人力资源部门部门学员学员 人力资源管理人力资源管理 培训的效益培训的效益/意义意义培训是投资还是消费？培训会有哪些效益？投资投资?消费消费?人力资源管理人力资源管理 一个中心一个中心-培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？第一个基本点：第一个基本点：-培训需求分析培训需求分析第二个基本点：第二个基本点：-培训效果的追踪培训效果的追踪员工！员工！一个中心两个基本点一个中心两个基本点 人力资源管理人力资源管理 1-40培训课程库培训课程库 培训师资库培训师资库 学员档案库学员档案库 培训设备培训设备报报名名学学籍籍管管理理内内部部讲讲师师管管理理外外部部讲讲师师筛筛选选费费用用管管理理新新课课程程开开发发管管理理培训管理培训管理ITIT支持系统支持系统培训计培训计划制定划制定培训需培训需求分析求分析培训培训评估评估培训培训需求需求培训培训预算预算培训培训计划计划培训培训实施实施培训管理系统图培训管理系统图 人力资源管理人力资源管理 培培训训需需求求的的层层次次分分析析组织分析组织分析工作与工作与任务分析任务分析人员与人员与绩效分析绩效分析应该做到应该做到什么？什么？实际做到实际做到什么？什么？工工作作说说明明任职任职资格资格要求要求绩效绩效考核考核结果结果职业职业发展发展计划计划 培训需求分析系统培训需求分析系统 人力资源管理人力资源管理 问卷培训需求调查法问卷培训需求调查法优点参与度高缺点易走形式填写者有负担填写者对课程等不了解，凭兴趣工作量大填写结果用处不大 人力资源管理人力资源管理 静动态培训需求调查法静动态培训需求调查法1 1是基础级：是基础级：了解基本知识；了解基本知识；2 2是晋升级是晋升级：有一定知识，能在简单和没帮助的情况下运用有一定知识，能在简单和没帮助的情况下运用3 3是专业级：是专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导4 4是专家级：是专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名。绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名。人力资源管理人力资源管理 静态需求模版静态需求模版(培训矩阵培训矩阵)注：注：“1”表示有此需要，表示有此需要，“O O”表示没有需要表示没有需要 人力资源管理人力资源管理 培训效果评估的四个层级培训效果评估的四个层级 人力资源管理人力资源管理 效果转化效果转化2020字方针字方针n及时转化及时转化；（培训结束后一周内）；（培训结束后一周内）n全员参与；全员参与；（培训公司、企业、高层、培训主管部门、受训者）（培训公司、企业、高层、培训主管部门、受训者）n持续改进持续改进；（；（P-D-C-A）n有效激励有效激励；（制定奖惩措施，及时激励）；（制定奖惩措施，及时激励）n制度保障制度保障。（形成制度和文化）。（形成制度和文化）人力资源管理人力资源管理 职能别培训职能别培训市场、网络、市场、网络、人力、企划人力、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训经理级、主管级经理级、主管级职员级职员级其它其它专题研究会专题研究会学校进修教育学校进修教育第二专长培训第二专长培训培训体系培训体系OJTOJTOFFJTOFFJTSDSD企业培训体系企业培训体系 人力资源管理人力资源管理 目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才 人力资源管理人力资源管理 1 1、你认为给员工是、你认为给员工是发钱难发钱难，还是，还是扣钱难扣钱难？2 2、如果把员工比喻为、如果把员工比喻为“庄稼庄稼”，那么薪酬是，那么薪酬是“肥料肥料”还是还是“农药农药”？为什么？为什么？3 3、薪酬薪酬是否等于是否等于报酬报酬？4 4、高薪酬高薪酬能否创造能否创造高效益高效益？请学员讨论四个问题请学员讨论四个问题 人力资源管理人力资源管理 关键的因素不是一个公司付给其雇员多关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。系统，并传递这方面的信息。韦恩韦恩卡肖卡肖薪酬管理的本质薪酬管理的本质 人力资源管理人力资源管理 3P3P管理模型管理模型职位职位技能技能绩效绩效薪酬薪酬远景远景使命使命目标目标业务战略业务战略机构设计机构设计责任分配责任分配职位说明职位说明技能技能技能差距技能差距P PE ER RF FO OR RC CA AM MN NE EE ER RS SP PS SI IT TI IO ON NO OP PO ON N 人力资源管理人力资源管理 薪酬哲学薪酬哲学四个基本问题：四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？人力资源管理人力资源管理 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。支付的标准和差异。拟定薪酬策略拟定薪酬策略 人力资源管理人力资源管理 Equity Equity （公平、均衡）（公平、均衡）外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。拟定薪酬策略拟定薪酬策略 人力资源管理人力资源管理 企业不同发展阶段薪酬策略企业不同发展阶段薪酬策略 人力资源管理人力资源管理 低价值低价值低稀缺低稀缺核心人才核心人才稀缺人才稀缺人才通用人才通用人才辅助人才辅助人才政策政策企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业的四类人才企业的四类人才企业的四类人才企业的四类人才导致不同的导致不同的导致不同的导致不同的人力资源人力资源人力资源人力资源政策取向政策取向政策取向政策取向高价值高价值高稀缺高稀缺 现代企业人力资本划分及政策取向现代企业人力资本划分及政策取向 人力资源管理人力资源管理 什么是核心人才？什么是核心人才？其一其一,能在公司内比同岗位其他人员创造更高的业绩；能在公司内比同岗位其他人员创造更高的业绩；其二，在公司内部，没有人能在其离职时能立即顶替；其二，在公司内部，没有人能在其离职时能立即顶替；其三，在公司外部，在相同的薪酬条件下，很难获取同其三，在公司外部，在相同的薪酬条件下，很难获取同样绩效的人。样绩效的人。人力资源管理人力资源管理 薪酬模式策略：稳定薪酬模式策略：稳定VSVS弹性弹性 人力资源管理人力资源管理 按职类设计薪酬结构按职类设计薪酬结构 中高层管理类员工薪酬结构设计中高层管理类员工薪酬结构设计中高层管理类员工薪酬结构设计中高层管理类员工薪酬结构设计 年薪收入年薪收入年薪收入年薪收入=基本年薪基本年薪基本年薪基本年薪+效益年薪效益年薪效益年薪效益年薪+长期激励长期激励长期激励长期激励+福利津贴福利津贴福利津贴福利津贴 销售类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计 基本工资基本工资基本工资基本工资+绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资+必保目标绩效奖金必保目标绩效奖金必保目标绩效奖金必保目标绩效奖金+挑战目标绩效奖金挑战目标绩效奖金挑战目标绩效奖金挑战目标绩效奖金 利息奖罚利息奖罚利息奖罚利息奖罚 其其其其他奖罚他奖罚他奖罚他奖罚 研发技术类员工薪酬结构设计研发技术类员工薪酬结构设计研发技术类员工薪酬结构设计研发技术类员工薪酬结构设计 基本工资基本工资基本工资基本工资+知识价值知识价值知识价值知识价值+岗位绩效工资岗位绩效工资岗位绩效工资岗位绩效工资+项目奖金项目奖金项目奖金项目奖金+福利津贴福利津贴福利津贴福利津贴 生产类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计 合格数量合格数量合格数量合格数量*单价单价单价单价*产量系数产量系数产量系数产量系数*质量系数质量系数质量系数质量系数*折算系数折算系数折算系数折算系数+单项奖励单项奖励单项奖励单项奖励+福利福利福利福利 职能部类员工薪酬结构设计职能部类员工薪酬结构设计职能部类员工薪酬结构设计职能部类员工薪酬结构设计 固定工资固定工资固定工资固定工资+考核工资考核工资考核工资考核工资 其他奖罚其他奖罚其他奖罚其他奖罚 人力资源管理人力资源管理 薪酬支付艺术薪酬支付艺术1.1.有选择不如无选择；有选择不如无选择；2.2.有用的不如没用的；有用的不如没用的；3.3.“嘴上说要的嘴上说要的”不如不如“心里想要的心里想要的”4.4.晚说不如早说晚说不如早说5.5.一次发不如两次发一次发不如两次发6.6.涨工资不如发奖金涨工资不如发奖金 人力资源管理人力资源管理 薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构宽带结构强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长期激励长期激励奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来占全部占全部薪酬比例薪酬比例 人力资源管理人力资源管理 目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才 人力资源管理人力资源管理 绩效考核绩效考核 杰克杰克.韦而奇韦而奇是最好的管理手段！是最好的管理手段！我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核 人力资源管理人力资源管理 什么是绩效管理？什么是绩效管理？这个车队我怎这个车队我怎么管？么管？人力资源管理人力资源管理 1200元元/月月驾驶员的产出（驾驶员的产出（KPI）：）：案例案例 人力资源管理人力资源管理 错误的绩效观念错误的绩效观念绩效考核绩效考核=绩效管理绩效管理绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理是人力资源部的事情绩效管理是人力资源部的事情绩效管理就是分清责任绩效管理就是分清责任绩效管理能解决企业的所有问题绩效管理能解决企业的所有问题 人力资源管理人力资源管理 某企业的考核表某企业的考核表点评点评 人力资源管理人力资源管理 1 1 1 1、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结2 2 2 2、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并自评（自评（自评（自评（8080808020202020）3 3 3 3、计算绩效分数、计算绩效分数、计算绩效分数、计算绩效分数4 4 4 4、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程 人力资源管理人力资源管理 管理智慧管理智慧绩效分数不是绩效分数不是 出来的，出来的，而是而是 出来的！出来的！人力资源管理人力资源管理 美式管理美式管理VSVS日式管理日式管理1.中式管理；中式管理；2.没有过程的结果是没有过程的结果是 ；3.没有结果的过程是没有结果的过程是 ；4.既有结果的要求，又有过程控制，才是既有结果的要求，又有过程控制，才是 。人力资源管理人力资源管理 绩效管理方法论绩效管理方法论结果结果前前中中后后目标目标 人力资源管理人力资源管理 企业企业卓越绩效模式卓越绩效模式各部门的目标各部门的目标长期目标长期目标员工的目标员工的目标中期目标中期目标愿景愿景战略战略战略战略研讨研讨研讨研讨使命使命使命使命战略战略战略战略主题主题主题主题企业年度企业年度主计划主计划各部门的各部门的月计划月计划被考核人的日清表被考核人的日清表月度月度烧烤会烧烤会季度季度分析会分析会企业级的年度目标企业级的年度目标过过过过程程程程管管管管理理理理体体体体系系系系激激激激励励励励机机机机制制制制策略策略分析分析年度年度策略研策略研讨会讨会年终年终总结总结会会让绩效实现让绩效实现让绩效实现让绩效实现成为必然！成为必然！成为必然！成为必然！周周例会例会日清日清管理管理被考核人的被考核人的月计划月计划策略策略分析分析策略策略分析分析必然必然VS偶然偶然 人力资源管理人力资源管理 （）绩绩效效考考核核与与 绩绩效效管管理理绩效管理的绩效管理的8 8步骤步骤（）人力资源管理人力资源管理 绩效管理是公司上下的共同责任绩效管理是公司上下的共同责任公司总经理公司总经理各部门经理各部门经理员员 工工人力资源部人力资源部 人力资源管理人力资源管理 彼得彼得.德鲁德鲁克克的问题的问题是先有工作是先有工作还是先有目标？还是先有目标？人力资源管理人力资源管理 目标的两种形式目标的两种形式目标形式目标形式指标性目标指标性目标计划性目标计划性目标 人力资源管理人力资源管理 目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系公司公司目标目标目标目标绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效 人力资源管理人力资源管理 KCIKCIKPIKPI绩效考核绩效考核的主要内的主要内容容绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）（按评分标准打分）（按评分标准打分）关键关键能力素质能力素质指标指标（KCIKCI）采用采用360360度测评度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占20%直接下级打分权重占直接下级打分权重占30%GSGS过程性过程性/阶段性工作目标（阶段性工作目标（GSGS）（按评分标准打分）（按评分标准打分）A AC CB B 人力资源管理人力资源管理 目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才 人力资源管理人力资源管理 员工离职的前五大原因：员工离职的