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人力资源管理笔记中国人民大学教授：孙树涵第一章 绪 论第一节 如何思考组织中的人力资源管理问题一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。1.工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化）企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质 人力资本员工本身智力资本 结构资本企业内部模式 顾客资本顾客关系价值 区别一：目标追求不同工业时代追求规模，以规模求利润，产量知识时代企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。区别二：管理系统工业时代物质资本为核心技能知识时代以智力资本为核心联接其它技能。区别三：管理思想工业时代标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。信息时代人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。区别四：管理秩序工业时代强调等级秩序，金字塔型，职能管理。信息时代组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。2.时代对管理的要求 策略联盟：从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。企业生存发展 顾客忠诚度 顾客的满意度 企业提供的产 品和服务人力资源的管理 员工的满意度 员工对企业的忠诚 员工生产效率 由员工处理顾客问题 品质与创新：产品、质量、速度、团队四大魔咒 注重速度与效率 组织扁平化 强调沟通，强调企业文化 学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发 利益共同体 系统整合，出现整合人力资源管理团队精神，每一方面均与人相关。服务，速度，产品质量，企业注重品质与创新在四个方面：二、人力资源管理在企业中的地位人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。（1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。（2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。人力资源是特殊的战略性资源从组织上确立人力资源的核心地位（1）人力资源是企业资本主体是创造源泉（2）人力资源有能动性和可激励性（3）力资源具有再生性和可开发性，通过开发可增值三、人力资源管理进入战略性目标的标志（1）人力资源管理成为组织战略目的制度执行实现的主要参与者（2）人力资源管理不再游离于企业管理之外，成为重要组成部分（3）人力资源管理成为组织战略目的制定的对象（4）人力源管理不仅是人力资源部门的责任而是所有管理者的责任四、如何发挥人力资源管理战略目标的作用1、确定企业人力管理规划2、人力资源管理与别的经营管理结合起来相互协作如海尔公司（略）五、人力资源管理是全体管理者的责任1、推荐下属，发现人才2、价值评价体系3、是组织各层管理者责任第二节 人力资源管理的功能及内容一、功能1、吸纳功能：据组织需求吸纳选拔各类有用人才。2、维持功能：用有力手段为组织创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，使企业需要的人才留在企业内发挥作用事业留人、待遇留人、感情留人。3、激励功能：调动员工主动性、积极性、创造性、使组织中的人人尽其才。4、开发潜能，使员工素质、能力不断提高，使人才资本不断增值。二、业务操作内容1、人员的招聘与录用 工作内容 工作要点（1）工作分析与评价 组织设计与职务系列的确定进行工作分析编制职务规范职务价值评价（2）人力资源管理开发的规划 据企业发展目标预测人力需求分析人员供需状况编制人员招聘计划、晋升、培训轮换交流计划、福利、保险计划人力成本分析与预算（3）甄选录用 广录人才，开发招聘、挑选甄选工具挑选录用人才人力资源管理信息系统（4）人员配置 员工劳动合同管理工作轮换组织安排内部人才流动员工调入与调出手续的办理（5）劳动力市场的调查研究 调查外部劳动力市场供给状况员工流动率分析制定吸纳与留信住人才的政策与人才交流服务中介机构密切合作2、绩效与报酬管理（1）绩效管理 建立员工分层分类管理体系 建立企业职能职务等级系列建立企业价值评价体系（考核制度、标准指标体系、任职体系）监督协作各级主管实施绩效考核对部门实行绩效考核对分公司、子公司的经营绩效进行考核，绩效工作面谈，考核晋升、考勤管理（）工资管理 报酬体系设计薪金确定工资调整利润分享与员工持股计划激励计划奖励计划（）福利管理 掌握国家政策、法规制定福利计划与措施保证合理性与充分性完善福利体系和后勤保障体系、员工关系与沟通（）员工关系 工资协调 劳资纠纷处理集体谈判针对与就业立法有关事项提出意见（）员工沟通与参与 员工合理化建议制度的执行人事申诉的处理员工满意程度的处理建立质量小组企业文化教育（）职业安全与健康 了解职业安全与健康法规并采取相应措施事故处理的参与协助安全部门处理职工安全规划 职工安全卫生规划职工生理健康规划职工心理健康规划、培训与开发规划（）培训 培训开发目标与体系设计 具体草案经费预算（）培训开发的组织实施 教材、方案与师资培训与开发激励建设、管理效果评估（）管理者能力开发与评价 管理继承人计划管理任职资格设计与考核 管理者能力评价与开发管理培训开发与组织实施（）职业生涯管理 组织发展与员工适应性调查参与组织发展的计划制度员工职业生涯指导三、人事经理的角色职能管理者决策 提出个案处理意见监督控制者决策 建立在监督协调基础上变革推动者决策 保证变革方案有效推行专业咨询者决策 提供上级所需咨询服务者决策 为各个部门各方面提供服务协调者决策 扮演促裁者角色团队气氛 外部公共关系的协调者第二章 世界各国人力资源管理发展第一节 日本人力资源管理一、终身制职业：稳定人心二、缓慢升职和评估：忠诚热情合作排在工作前面；奖励对心理比对经济影响大三、非专业生涯途径四、集体决策五、质量圈质量不仅是商品包括：准时交货、发出帐单准确、服务时间、一切有计划的行动都要通过：计划 实施 检验 行动过程的四个环境。循环往复提高质量称：丹明圈或丹明环。把质量控制放在中层管理，例：个一般工人，一名年长资深工人 、怎样解决问题 、定期解决提高质量等质量圈为解决问题而奋斗六、能力主义管理所发材料（略）第二节 美国人力资源管理一、西方管理理论早期管理理论 格式塔管理理论科学管理理论 当代管理理论现代管理理论 最新管理理论 封闭体系 开放体系 (1980-)当代管理理论 开放 阶段(1930-1960)(1970-1980)社会人 现代管理理论 最新管理理论 封闭型-社会人模式 开放型-社会人 (1900-1930)(1960-1970)经济人 科学管理理论 格式塔管理理论 经济人 封闭系统 开放型-经济人 机器人(17 世纪中-19 世纪末)开放系统 早期管理理论(封闭)二、美国当代管理理论（一）麦金瑟的“”管理分子图 典型理论 机构 战略 体制 共有 价位 技术 作风人积极主动、灵活的战略既集中又松散的机构层次分明和公开的体制技术、技能、技巧用社会化企业的哲学管理主体人员不慌不忙、不紧不慢、不声不响的作风作为道德和信养的主体体现的价值观念、轻视软件技术、人员作风只注意战略机构体制等硬件、日本偏重于社会与日本的差距，人的积极性、开阔管理者视野（二）“企业文化”或“公司文化体制”年代末我国提出成功之路成功不仅是技术体制而是文化。公司成功靠企业文化、公司文化指独特的价值标准历史传统、观念道德习惯作风，规划生活信念等，并统一于共同的企业方向中。条成功原则：1 乐于采取行动（干起来修正再干）紧靠顾客（特殊感性服务）自主和企业家精神（分成小公司，鼓励创业，支持冒险和创新）以人促产（相信人、尊重人、理解人）身体力行 建立本组织的价值观念从而建立价值观发挥优势 如何正确认识，发挥优势精兵简政有紧有松 有高度统一又有充分自主（三）组织的生命周期理论基本观点：、组织同人一样与生命周期、组织同人一样具有个性和生命力、组织是一个具有生命的有机体开放、生命周期中的每一个阶段都有不同的要求，由封闭（四）战略：人与效益的步骤 使用有效标准化企业气氛调查方法来衡量并确定本企业人员目前基本状况企业据调查数据确认并集中致志立于改进的关键管理环节（）改进联系促进沟通（）通过工资报酬等实现更合理（）灵活报酬制度（自助餐式，多干多得）（）重视采纳职工意见并使员工享受分红改变传统经理人员考评和报酬制度，不光考虑利润消除阻碍管理相互沟通做出贡献的障碍向职工汇报在人力资源管理的管理方面的设想和行动已做了哪些，请员工协助制定进一步计划再次用企业气氛调查法确定企业实际状况及如何改革检测企业调查数据同企业经营硬指标有哪些关系（成本、生产率、盈利率、产值增长）第三节 中国的人力资源管理一、日美管理哲学、日本企业在社会上作用是为企业内部及外部服务，利润不是第一重要；美国认为是为股东提供利润的经济实体趋向剥削性，日本认为满足职工和社会需要第一、怎样看待职员日：看成能使组织发生巨大改变的宝贵财富和能力 据理论美：员工生来懒惰（人之初，性本恶）据理论、集体解决运行中的问题美：员工不参加，发挥个人的动力，个人的自由，缺乏主人翁感和集体参与意识日：决策前花时间，群体哲学二、日本与美国管理的差异中国孔子的人本善、忠、孝影响日本，追求享受为道德败坏惮宗、佛教教育人们群体的生活、美国“原罪”观点，资本主义竞争思想，以自我为中心工业结构的区别：日：工业筹资方法影响日本人依靠国民储蓄存，少有大股东美：靠股东筹资，短期重利行为日本社会的单一民族观念，经理与员工有平等和同等的机会美国多元化、多民族、管理阶段的贵族观念日本是古老民族封建家庭工管理深刻影响企业，为家长制统治管理美：独立自由和个人主义，追求财富、幸福等自然资源上的差异影响管理的差异日本资源缺乏形成生存意识，重视战略，重视国际开拓美国地大物博第三章 了解人的行为动机，激发人力资源潜能动机，激励人去行动主观原因，表现为兴趣、理想 需要 生理需要 始发产生动机原因 社会需要 动机的功能 选择 刺激 内部刺激 强化 外部刺激 调整 个人因素动机因素 组织因素 个人与组织互相作用因素动机过程模式动机因素组织因素报酬制度任务设计 个人行为 报酬或结果同事、主管沟通、反馈个人因素对任务的感觉 个人满意 兴趣态度需要组织与个人相互作用相称或抵触 感觉 认知过程 知觉 心理过程 情感过程 思维 心 意识过程 想像 理 记忆 现 能力 象 个性心理特征 气质 个性心理 性格 需要 动机 兴趣 个性倾向性 态度 信念一、动机理论（一）个人动机理论、模式 斯蒂尔斯、波特 个人心理 个人倾向性 需要、兴趣、态度对动态度具有社会性、双向性、协调性、稳定性、内稳性动机与工作行为书中提出：个人需要、兴趣、态度、都影响着动机：需要、马克思主义人的需要理论：生存、衣食住行交住（自然）三个层次 捕猎劳动，劳动以外的享受（社会）（精神）需 具有社会特性、后天性要 双向性、客体可能形成主体的 协调性特 稳定性点 内本性、存在于内心 高级需要：以人的才能充分全面发展和精神满足为标志，对理想的追求联络感情享受需要:审美、尊重与信任、交际 交流信息、健康、家庭人 活动发展的需要：劳动的需要、贡献、服务、为社会的 创造、竞技、学习、探究需要 发挥人的才能、潜能安全需要 财产低级需要:生存需要 生命 同化需要 衣食住阳光空气、水、马斯洛需求五层次 人的需求是阶段性动态递进的：最高层的 自我实现的需要 尊重的需要 被承认归属感受 或社会安全、安定 摆脱失业、生病等生理需求 最低生理需求：人原始需求、肉体的衣食住行等 安全与安定需求：保障安全，失业、医疗、养老的危机 归属、爱的需求，有很大影响 被承认、尊重的需求，地位评价、独立、自由、自信 自我实现的需要，无限的发展自我开发、奥德佛的理论 Alderfer生存的需要（生理、安全）与马斯洛需求层次不同的是关系的需要 不光以满足前进途径为基础成长的需要 还有挫折后退、麦克里兰的成就动机理论 个人动机理论：人们在执行任务时完成任务的动机，在强烈成功需要的人有三种 追求工作成功的驱动力喜欢自己找出解决问题方法有成功需求人的特点 适当冒险，适当的目标喜欢对工作有及时的反馈（挖掘此类人员）（二）组织动机理论、赫斯伯格的双因素理论世界上任何灾难都是人的灾难，当人的灾难化解了，希望就来了。激励卫生因素动机保健因素动机（激励）因素 工作的完成感，业绩被承认，工作本身、晋升等职务的满足 人际关系良好，消除劳 赋予工作消除 不相关联 动条件不满的同时 的意义 重视 卫生因素（保健）企业的政策、人际关系、地位、联务的保障、劳动 条件、工资等、操作性条件反射理论斯金纳提出提出奖励与绩效的关系 积极的强化 奖励 促进强化 人的激励行为 反应 消极的强化 惩罚 强化某种行为经过积极强化以后，会行成重复表现，为取得更好成果，应在雇员最需要的时候，给予适当奖励，要明示下属希望其做到怎样、斯金纳：操作性条件反射理论首先用奖励方法作为激励方式，使绩效为组织服务教学机器：错误尝试条件反射 强化理论 促进 动 反应 机 强化，对于工作成绩的反馈，及时强化 行 为了更好结果应在最需要时给报酬 为 明确区分训练 理 明确规定表述所期望的目标 论 报酬的付给要与行动方向一致强化促进绩效过程连续过程 开始情况：奖励绩效 促进因素 随后情况：促进因素 绩效 奖励 强化 促进过程绩效过程（三）组织与个人相互作用理论麦克雷格 理论、理论和目标管理理论：基于传统的劳动管理（胡萝卜大棒）人生下来讨厌工作 为了达到企业目标，必须实施强制、命令、强迫 人具有喜欢安全、回避责任 （基于人性恶理论）理论：组织目标与个人目标相统一，谋求员工自我价值的实现 人不是生下来就讨厌工作 人为了一定的目标可以自我鞭策而工作 人达到目标与否取决于报酬 可以自觉承担责任，没有友雄心不是人的本性 （基于人性善理论）理 人才的育成 论的 人才能力开发 优点 侧重人性状况 二、激励研究、期望途径目标理论个人必须了解并感到报酬制度有吸引力，不能暗箱操作准确了解什么行为可以得到报酬个人了解自己有可能做到这种行为必须直接看到行为与效益相连接行为必须被公平准确地评估 激发力量效价期望 指根据一个人的经验判断一定行为能导 致一定后果的概率 激发人积极 达到目标对满足个人 性的潜力 需要的价值期望模式：个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要有人认为这种模式理论上而已，实际上没有具体知道每一步骤每一细节期望理论与目标：、个人必须期望通过努力改进绩效，有能力做（努力效绩期望）、个人必需能够通过期望改变自己的报酬获得报酬（绩效报酬工具）、每人的报酬价值观点不同，确定哪些奖励更合适、公平理论：对人的不公平不但引起当事人的不满而且引起公愤（美）斯戴西亚当斯提出 公平：绝对价值和相对价值 社会比较(横向)历史比较(纵向)如果发现公平会心理平衡安心工作，如果要报酬系统有效，必须使唤人认为其公平本人（）他人（）输出结果（）比较 输出结果（）输入(I)（/A）A(O/A)B 输入（）（/A）A(O/A)B （/A）A=(O/A)B （/A）A(O/A)B不公平 公平 不公平 (报酬偏低)(报酬偏高)输出 或 输入 满足 输出 或 输入 (行为无改变)三、群体动力、群体在社会上是普遍存在的、群体是受每个成员行为的影响，同时群体边影响每个成员的行为相互影响、从管理角度说，工作君体是协调个人行为与实施组织目标的依据 （一）群体类型 正式群体 持久功能 非持久功能 非正式群体 有明显的情绪色彩，没有明文规定 （二）群体形成的原因：（外因、内因）群体动力心理的创始人：库尔特勒温“场”理论 主要决定因素：内部力场的张力决定 个人需求导火索 内因 环境外因 f(P E)行动 个人 环境 空间因素 年龄 、人际吸引是群体形成的主要因素 性别 个性因素：能力与特长、爱好 、群体活动 、群体的目标 、依属感外因外部环境 （三）管理好组织内部的各种群体鼓励群体公开沟通，促进成员之间相互信任鼓励成员讨论群体的重要问题，不要黑箱操作四、跨国公司和公众环境间的沟通跨国公司首先要以坦诚可信的形象出现在人们面前 第四章 职务分析与评价 组织与职务（工作）日本与中国私营企业的区别：日本企业家族化 中国家族企业化 企业的：使命/（目的）战略/原则 组织结构/功能 职务/职务分析与评价的相关术语职务工素）有效的细分描述工作活动最小部分）包括工作中身体动作）任何工作都包括的要素任务：具合时目的，确定某一职务要素集合职责：多项任务集合，包括任务的具体要求职务活动：职务执行人员，为达到目标而经历的各种体力和脑力的活动过程职位：某一个工作人员在一个公司内担任一个或多个职责 6、职务：相似人的职位构成的集合，是同类职位或岗位的总称 7、职业：一组在不同组织中，某些相关职位的集合 8、职业生涯：一个人在一生中经历的一系列职务的联合 9、职务分析：也称工作分析，是一种技术 10、工作分析的核心目的：为管理提供管理所需信息二、通过工作分析，关键要弄清的几个问题：、工作的输出特征：某项工作最终产生的是什么？、工作的入特征：某项工作同从事该工作人的要求，设备材料录用人的工作方法、工作的转换：某项工作如何从输入转换为输出的程序、方法，人的活动行为之间的联系、工作的关联特性：每一个工作在组织中的任务位置，对人的能力、体力的要求，适用工作的法律三、工作分析能提供什么信息 7W1）谁来作2）做什么 3）在哪做 4）何时做5）为什么要做6）怎么做7）为谁做1、工作活动：实际包括什么活动2、人的行为：人的行为类型，包括感情、沟通3、绩效标准：这项工作的产出是什么？人文条件、地理条件4、对人的具体要求：开发与工作相关的知识，工作经验、培训程度四、工作分析的功能1、组织内部用途（1）组织决策过程 （2）工作与设备设计 （3）人力资源管理 （4）其他用途 组织结构 工作设计 人员聘用选拨、安置 制度教育组织计划 规章制度方法设计 培训、开发 课程职 组织政策 工作安全 绩效标准 薪资管理 劳资关系五、组织设计原则 复杂性：纵向分布 1、组织结构 正规化问题：规章条例多 集权化：决策权力的集中程度2、组织设计原则：（1）劳动分工：过去是为提高生产率，而现实在某一上是人员非经济性的工作丰富化，团队精神，环境的布置等等（2）统一指挥：组织的适应性与弹性者（3）职权与职责：相信管理者的权力，个人在组织中的影响力（4）管理的跨度：传统 窄小的跨度，而现在 组织扁平化（5）部门化：顾客部门化受到重视六、六大管理流派及主要代表1、官位主义韦伯、米歇尔、汤善森2、科学管理泰勒、吉尔而雷思、甘特3、行政管理法约尔、巴纳德、福利特4、人际关系梅奥、布朗、迪克森 新人际关系阿格瑞斯、米尼思、布莱克5、没有系统的思想李克特、马斯洛、麦格雷格、沙因6、大师理论布兰查德、波特、坎特尔 组织形式：机械式（官僚行政组织）：高度的正规化、集权决策、严格的层级关系、固定的、正式的有机式：合作的，不断调整职责，低度正规化，非正式沟通渠道、分权决策集权的职能式结构：矩阵结构、网络结构第二节 职务分析的程序一、一般程序：1、确定工作分析目的，用途不同选择方法不同 2、成立工作小组，设计工作方案，制定规范 3、收集背景信息 4、选择工作代表 5、收集工作信息：信息描述、分析 6、评价收信的信息：名称分析 工作活动分析 任务分析 责任分析：工作关系的分析、劳动强度分析、工作环境分析、任职人员必备条件分析、7、编写工作说明书 信息评价四性：完整性、准确性、容易理解性、适应性二、另一种表述工作分析的程序1、计划准备阶段2、设计装备阶段3、分析与评价：信息的收集、综合整理4、结果表达阶段5、评价与反馈阶段，对工作分析本身的有效性进行评价第三节 职务分析的方法一、定性方法1、定性分析技术 （1）观察法：适用于操作性工作 （2）面谈法：个人面谈，群体面谈、此法利于沟通2、工作日志法：方便考核，要求工作人员边记录与工作有关的活动，日清月结，第二天，日清日高，为合理制定岗位确定依据，工作写实二、定量分析技术1、工作分析问卷（PAQ）类 别 工作要素举例 信息加工 书面材料的使用 决策沟通 编码/译码 身体的活动 使用键盘 技能性活动 交谈/谈判 运用工具或设备 在高温下工作 2、功能职务（工作）分析（FIA）认为所有工作都和任职者联系 资料 人 事 描述 描述 描述 综合 教导 装配 协调 谈判 精确装配 分析 指导 操作 编辑 监督 驾驶 计算 取悦 照 复利 劝悦 移 比较 指令 驾 服务 接受指导第五章 职务描述与职务说明书工作（职务）说明书工作标时：工作名称、地位、日斯、撰写人、编码人工作描述：工作概述、描述工作一般特征（1）工作活动的描述（2）各项活动发性的地点、时间（3）工作结果描述（4）使用的工具和设备情况（5）工作的姿势工作关系：与组织内部与外部人员的关系，这项工作可以升迁，轮换的职位责任与义务权责范围：决策的限制，提供与接受指导与监督，财务瞀察的限制绩效标准：单向工作输出的结果的好坏工作条件：噪声、危险程度、照明任职资格：知识，经验能力、兴趣、爱好、一般特征，特殊能力、学历 鱼骨头分析：形象 占领 市场领先 *规模招聘的一般程序 1、招聘需求：事业拓展 人员补缺 人员调整 2、确认需求：1）基本确认 信息准认 准时参与 准时决定 2）条件的进一步确认 背景：学历、工作经验 技能：现实、潜在 特别需要：为人 发展计划 （1）渠道的选择：上网、人才招聘会 3、招聘行动计划 （2）成本与瞀察：直接成本、管理成本、潜在成本 4、实施计划 （3）时间与进程：准备时间、面试、决策、反馈、录用 （4）活动与控制：参与人、决策人、面试活动：初试、复试、申请、反馈 5、角色定位面试 （1）面试的程序：面试准备,接待活动、讨论决定、面试反馈 （2）面试之前的准备:资料的准备工作说明书,后选人的资料和 相关资料：教育、工作背景的相关资料、了解收入、证件特别经验和与工作相关的资料，成功解决问题的报告 问与资料相关的问题与信息，职业素质、职业能力：门槛能力、适应能力、发展能力 确认标：统一的评价标准、内容以及有效的指标把握 规划/设计 时间、地点的准备 拟定计划 （3）如何接待：洽当的接待定义：未来团队成员的心理加 入，未被录用的心理体验 如何接待：要照顾个人需要尊重的需要 （4）技巧：怎样问 原则 方法 何时开始怎样切入主题 如何引导：您的意思是 如何倾听：坐资放松，用非语言表示 怎样记录：系统简要描述法：一般、保守、讲究、整洁、修饰得体 特殊描述法：任务、特征、相貌 评价法：尽量科学 怎样介绍：清晰、简洁、保密、弹性 怎样结束：清楚的表示 综合测评：智觉类型差异 综合型：宏观 分析型：细节 认知能力的差异 视觉记忆 情景测试 模拟测试 多人面试 活力考查：团队意识 （5）面试活动中的问题 不洽当的接待：使应聘者紧张、依赖 面试者的无理 面试者无计划的 言行 面试之间的讨论 忽视企业变化和应聘者价值取向的配合 无计划的面试：容易产生优先效应和晕轮效应 错误的语言或导引性的语言 （）选人的方法：关键要素选人法 重复选人法 加权系数选人法 （）招聘渠道：个人介绍、广告媒体、扮演星探，中介公司 个人介绍：背景了解，易沟通、容易先入为主 广告媒体：传播哉广，容易吸纳人，周期长，费时费力 扮演星探：心中有数，有针对性，切省费用，有向心力，但个人认识的局限性 代理甄选公司：有底数，节省精力，周期长 猎头公司：高层工作，有针对性，顾问性，费用太高 （）有招聘的内容：确保招聘的目标条件：为人的态度，工作态度，行为方式 确保应聘者与目标条件的吻合 确保应聘者提供资料的准确性 确保招聘渠道、方法的合理选择 （）如何审查申请表 过去单位珠评价书 重要人物的推荐信 空白档案（要认真审查）学历（是否有假）招聘广告、原则：、引发工作兴趣、创造工作之外的吸引力：工作生涯、引发人的行动招聘跨国企业人才的方法测试、面谈注意不同国家对业人才招聘和人事管理的要求的方法（一）跨国企业面谈、动机 （）面向应试者，需要出国的原因迫切度 （）应试者是否喜爱旅游、读什么书、与外国人的交往 （）确实对国外生活有现实了解 （）配偶对出国的态度、健康状况（）是否影响驻外的健康问题 （）应适者是否健康有无可预见病变、语言能力（）是否具备学习新语言的能力 （）现有语言能力 （）配偶的语言能力、家族情况（）应试者搬过几次家 （）搬家遇到什么问题 （）最近一次搬家在何时 （）这一次出国配偶报什么目的 （）有几个孩子都多大 （）是否离婚没有，今后离婚的可能性有多大，家庭是否稳固 （）是否把孩子带出去，带几个为什么 （）与外祖父母是否住一起，多长时间看望一次 （）家庭成员对其出国有何看法，出国是否影响家庭员上学、机敏与创新精神（）是否有独立自主能力，对某一问题做出决策，判断并坚持自己的看法（）是否具备处理复杂问题能力（）在人力物力很有限的情况下，能否克服困难达到目标（）在出国期间发生职责和权力不清的情况能否随机应变妥善处理（）是否能向当地经理及工作人员解释清楚公司的原则、目的（）有无自我约束能力（）是否有足够的自信心，去克服所遇困难（）在无监督情况下是否能很好工作（）在条件缺乏情况下应试者能否处理（）能否有效工作、适应能力 （）待人接物是否敏感对别人是否能开城不攻，是否能很好协作能否互量互让（）怎样应付新情能否理解文化差异（）应试者是否对文化差异敏感能否融合（）应试者是否理解其扎根于本土的文化价值观（）应试者能否面对各种危机（）应试者对政府机构了解如何（）在国外能否跟同事一道签定合同（）遇问题是否有耐习（）是否是一个心情愉快遭受失败也不气馁的人、职业计划（）除把出国看为短暂的旅游是否有其他考虑（）出国是否有利于他的发展，公司是如何考虑的（）他的职业计划是否现实（）应试者对公司的基本态度是什么（）应试者是否有人事覆历材料、经济状况（）是否存在影响其出国的家族及法律问题（）家族经济问题是否是出国的不利因素企业人力资源管理的新模式在竞争和自由选择条件下确立企业与员工长期合作的利益共同体例：中国的化为与海尔海尔：、斜坡平均价格人才发展论 斜坡角度为竞争的程度 球体半径为人才能力 弹性为活动的发挥 、全员动态管理的用人机制 变相马为赛马，员工的命运掌握在自己手理 、“三才”并存，动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 、中层干部分类考核界满轮换，使中层干部有压力同时有动力 、竞聘上岗，人人可升迁 、比的原则，为核心层股干层与中坚层，这创造企业的财富，公司对此种员工福利大大倾斜，讲公司同时讲竞争华为：不搞终身雇佣制，主张自由雇佣自身，无终身制，允许优秀员工长期工作，但使唤员工有现实限制与压力（）通过持续不断的考核,评价把能力与文化不适应的员工内部下岗,并消除沉淀转换（）分层、分类的职务系列和任职标准（）公开应聘上岗中高级职务转换并定期述职（）以体系（关键绩效考核）为核心绩效考核（）动态价值分配体系，充分拉开差距，坚定不移地向优秀员工倾斜（）以员工知识能力和业绩确定其在组织中的合理定位让最有能力的人成为企业的中坚力量 第六章 绩效考核与管理第一节 绩效与绩效管理绩效概念（三种理论）（）结果论：把绩效主要着眼于工作结果，有效工作成员是个体或群体实现的有效工作成果进行考评以成败论英雄（）进程论：着眼于个体或群体参与的工作活动及其采取的行为一个人能力发挥程度与效果过程是个人所采取成功工作的行为对企业的价值。强调个人成果有效性和实现目标所采取的行为（）目标论：着眼于目标设计和控制，认为绩效是个体或群体实际达到目标的和度，它的侧重在于对目标的管理综上：现效为个人或群体在实现预定目标实现中所彩取的行为及实际成果。绩效的构成因素：（二种划分）第一种划分：种：组织效率工作效率 管理效率 作业效率工作任务：有关工作责任者所参与的活动以及实现成果方面的工作素养和工作质量 经济效益工作效益 社会效益 时间效益第二种划分：种：绩效形成是多个因素（）工作情况因素：对绩效形成环境因素进行考核，包括环境条件，社伯经济的条件称为准度。（）主体因素：是个体或群体的素质能力在完成绩效中主观努力和难度 四种毒：对人不感激 对已不克制 对事不尽力 对物不珍惜三、绩效管理：、概念：双方承诺制，员工与企业是一种顾客关系，只有员工满意，外在顾客才能满意。以目标为导向，管理者与员工在确立目标与任务要求及努力方向达成共识形成利益与责任的共同体，共同推动组织与个人，努力创造高业绩，成功的实现目标的程序方法。、绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效考核是判断式 绩效管理是计划式绩效考核是看评价表 绩效管理是循环过程绩效考核是寻找问题 绩效管理是问题的解决绩效考核是裁判员 绩效管理是教练员