基于EPC总承包和代建管理模式的项目风险分析与控制.pdf

第 22 卷 第 7 期2023 年 7 月中国建筑金属结构CHINA CONSTRUCTION METAL STRUCTUREVol22 No7Jul20231590 引言随着工程行业发承包模式和管理模式的演进，EPC 总承包模式、代建管理模式均得到较快的推广应用，尤其近年来代建管理模式的快速发展，越来越多的项目采用 EPC 总承包和代建管理的叠加模式，然而，目前对于此种叠加模式的风险分析与控制措施研究较少，尚未形成完整的防控体系，这需要对此进行更为深入和细致的分析和研究。余科等1对于招标风险提出了高校 EPC 项目投标报价分为两个部分，即施工、采购报控制价下浮率和设计部分报设计费的控制措施；对于设计不合理提出了代建部门在施工图设计前召开协调会议，要求设计单位不得过度加大配筋率、过深开挖地基、应参照当地设计规范和定额设计的观点；金玉琼2根据对海建股份有限公司政府投资项目代建业务管理效率提升策略的研究内容，提出了加强项目前期准备阶段的科学谋划、加强重点参建单位的招标和管控、加强全过程的科学管理、加强内控合规管理的观点；张幸3在对 EPC 模式风险评价和排序的研究基础上，发现了EPC项目高风险因素有设计风险、分包风险、法务风险、价格风险、采购风险的问题。本文在此基础上，总结了 EPC 总承包和代建管理模式实践过程中的发承包模式、工程量清单、材料及设备、代建单位和监理单位履职等方面的风险，提出了限额设计管理、全过程造价管理、重视规划设计及政策要求、完善制度体系、成立专业认质认价小组、明确代建单位和监理单位的权限和责任、严格审核代建单位和监理单位派驻人员的观点。1 项目及合同概况1.1 项目概况某健康管理中心项目位于四川省，项目占地面积约33 533m2，用地性质为医疗卫生用地，总建筑面积约 3.67 万 m2，为一栋三层的四合院形式建筑，包括普检区、VIP 体检区、大型设备体检及运动康复区、办公区。项目总投资约 4.6 亿元，其中EPC 总承包约 2.5 亿元，设备及家具采购费约 1.5 亿元，土地及其他费用约 0.6 亿元。1.2 合同概况EPC 总承包范围包括：完成本标段内全部工程建设内容的施工图设计及施工、采购，包括但不限于：基础土石方工程、桩基工程、土建工程、水电安装工程、暖通工程、智能化系统工程、室内外精装修工程、消防工程、人防工程、钢结构工程、室外变配电工程（红线内）、导标识系统工程、室外附属及景观工程等。家具及医疗设备采购安装由建设单位另行发包，不在 EPC 总承包范围。代建单位职责范围：除后期运营及运营相关的货物采购以外的全过程项目管理服务，包括编制规划设计、EPC 总承包、监理、造价咨询等单位的招选文件并协助建设单位招选；现场进度、造价、质量、安全管控；工程变更、工程验收、进度款审核、认质认价、工程资料审批等工作。合同由建设单位签订，款项由建设单位支付4。作者简介：李明亮（1988-），男，工程师，研究方向：工程管理。基于 EPC 总承包和代建管理模式的项目风险分析与控制李明亮（宜宾市科教产业投资集团有限公司，四川 宜宾 644005）摘 要：鉴于 EPC 总承包和代建管理模式叠加运用在工程实践中存在管控风险、尚未形成完整的防控体系的发展状况，本文通过介绍建设管理经验不足的建设单位开展某健康管理中心项目招投标、合同管理、现场管理等方面的内容，分析了 EPC 总承包和代建管理模式中的发承包模式、合同制定、管理制度、规划和政策、工程量清单、材料及设备、代建单位和监理单位履职等风险，提出了应建立和加强限额设计管理、全过程造价管理、重视规划设计及政策要求、完善制度体系、成立专业认质认价小组、明确代建单位和监理单位的权限和责任、严格审核代建单位和监理单位派驻人员的观点，研究结果表明，通过采取针对性的防范措施，采用 EPC 总承包和代建管理模式可以帮助工程建设管理经验欠缺或管理人员不足的企业快速推动项目建设、降低风险。关键词：EPC 总承包；代建管理；项目风险；风险控制；健康管理中心中图分类号：TU723 文献标识码：ADOI：10.20080/ki.ISSN1671-3362.2023.07.054160中国建筑金属结构2023 年2 风险分析2.1 发承包模式风险本项目采用 EPC 总承包模式，设计单位与施工单位组成联合体共同完成合同内容，联合体单位存在利益捆绑，为了谋求更高的总造价和总利润，可能存在以下几种损害建设单位利益的行为：（1）扩大设计冗余，荷载值、安全性等系数取值倾向于更保守，超常规考虑附加功能、预留发展空间，导致工程量增加；（2）采取利润率高的施工工艺，更倾向于选取技术不透明、利润率高、具备资源组织优势的施工工艺，而忽视选择最优的施工工艺、更低造价的方案，例如多采用钢结构、增加主体结构含钢量，利润率更高；（3）不平衡使用材料表，施工图设计时倾向于采用利润更高的材料，改变图纸中的材料名称或规格型号谋求重新认价。2.2 合同制定风险在合同制定过程中，代建管理服务单位根据自身长期使用的合同模板再结合该项目特点进行初步修改后交由业主单位审核，因业主单位属于地方国有大型企业的一级子公司，相关审批程序较长，在子公司和集团公司各级审批中的修改更多从自身对于该项目管理的理解和集团公司制度框架来修改，过程中的修改意见未充分征求代建单位的专业化意见，仅在审批完成后发送代建单位执行。最后定稿的合同中部分条款或者太松或者太严格，导致难以执行，比如变更管理，规定所有变更必须由建设单位下发书面指令后方可变更，但是因为建设单位管理团队工程经验欠缺，下发指令的内部流程不完善、下发指令是否对自身有责任风险等因素，导致应该下发书面指令时未及时下发，设计单位不能按时推动设计图纸变更，进而延缓项目进程；又如对于工期的激励机制，延续了代建单位严厉的处罚条款而删除了奖励条款，人性化、公平性不足；再如对于监理单位总监到岗履职天数的要求，由原来的 22d 改为 10d，变相允许总监理工程师可以同时在其他项目任职看，大大减少了监理单位对于现场的管理强度，增加了现场质量、安全、进度管理风险。2.3 管理制度风险建设单位和代建单位均是第一次开展代建相关工作，代建单位内部的工程制度虽较为完备，但是应用于代建工程还存在部分条款和机制不适用的问题，建设单位属于国有企业，集团公司和地方国资监督部门开展监督过程中，不断要求其完善内部制度，因此，在工程推进过程中，陆续出台工程质量安全管理制度、工程变更管理制度、认质认价管理制度等文件，并要求在该项目执行，又因 EPC 总承包合同中明确约定参照代建单位内部管理制度执行，而且新颁布的制度没有经过验证，部分条款不太合理，造成现场无所适从，左右为难，也致使相关制度执行困难。2.4 规划和政策风险EPC 总承包项目招标前无完整的施工图纸，前期手续也是同步办理，项目施工图设计、报规报建阶段，随着工作的深入开展和进一步接受主管部门要求，以及相关标准、规范调整，会生产招标前未预料和疏漏的工程项及工作量。本项目招标后对接规划和人防部门过程中，硬性要求修建人防工程，导致地下室面积增加 7 000 余 m2，且地下室结构增强，施工单位以人防工程未在招标范围内，属于变更工程，且人防设备是特种设备，属于区域垄断行业，价格被控制，因此要价较高且谈判困难；施工图设计阶段，抗震新规颁布，主体结构钢筋含量显著增大，两项叠加预计增加工程造价约 2 000 万元，接近中标合同价的10%，项目超概算风险显著增大。2.5 工程量清单风险本项目采用工程量模拟清单招标，以初步设计和建设单位对项目档次的定位为依据编制概算及招标清单，基础形式及工程量、装饰装修材料及工程量、暖通工程的系统类别及工程量等清单项目及工程量参考类似项目，根据编制及审核单位经验确定，因此招标清单项目及工程量准确性不足，导致施工阶段的项目类别、项目特征、工程量存在较大变动风险，施工单位在施工阶段会谋求最大范围改变清单价格较低的材料、设备项目特征，以达到重新组价、重新认价的目的。2.6 材料及设备风险本项目招标时附有确定价格材料（含设备）表（简称确价表）和限定价格材料（含设备）表（简称限价表），材料及设备价格首先按照确价表执行，确价表中没有的材料按照限价表执行，限定表中的材料和材料表中没有的材料均需要认价。因 EPC 总承包项目涉及的材料、设备数量巨大，并且概算清单编制时只有初步设计方案，并无完整的施工图纸，也无深化图纸，因此材料表中部分确定价和限定价出现明显偏差，脱离市场价，导致实施困难。大量材料、设备没有进入材料表，带来大量的认价工作，且价格没有参考依据，施工单位填报的参数往往看起来高大上、先进、前卫，具有诱导性，报价虚高，认价小组核实困难，认价争议较大，施工单位又以认价未完成影响工期做要挟，往往需要多次询价、多次座谈协商、附加条件谈判方可达成一致，导致材料、设备价格大幅提高，进而导致工程总造价超出概算和合同。2.7 代建单位、监理单位、施工单位履职风险一方面，代建单位和监理单位均是受建设单位委托和授权，对工程的质量控制、进度控制、投资控制、信息管理、合同管理、安全管理、组织协调工作进行监督管理的咨询服务单位。因此，代建单位和监理单位的部分职能职责存在重叠，以前监理单位的部分权力被代建单位取代，监理单位也受代建单位管理，但是代建单位非五方责任主体，其法定职责在法律层面没有明确。在管理方面，都在管和都要管必然会产生都不管和管不好的混乱局面，也必然会导致其中一方不尽责和不主动等问题5。在责任承担方面，代建单位非五方责任主体，责任不明确，也无终身责任制的压力，容易忽视质量和安全，监理单位虽是五方责任主体，但是因原本属于监理单位的权力被代建单位剥夺，造成管理责任心不强，应付了事。另一方面，代建单位和监理单位的人员专业程度不高、职业操守不强，也容易造成管理不到位或是出现“吃、拿、卡、要”161第 7 期中国建筑金属结构的问题，最终损害建设单位利益，甚至造成工程质量、安全事故。施工单位人员专业程度不高、责任心不强，容易造成技术、质量、安全风险，影响工程品质。3 控制措施3.1 严格开展限额设计管理为有效抑制联合体利益捆绑后的谋利行为，在合同中约定主体结构、装饰装修、机电安装、弱电智能化、景观绿化等工程的单方限价和总限价，同时约定设计系数取值原则，有效遏制保守设计、冗余设计。同时，扭转以往施工图审查机构重点开展标准适用性、强规强条执行等合规性审查，而忽略经济性、实施性的弊端，激励施工图审查单位对于设计文件经济性、实用性审查的重视，对审减金额按比例分成给施工图审查单位，同时按比例处罚联合体单位，以达到限额设计、节省造价的目的。本项目通过限额设计管理，共节约造价约 400 万元。3.2 开展全过程造价管理聘请经验丰富的第三方造价咨询单位，负责从招投标到竣工结算的全过程造价管理，以控制工程造价为目的，负责项目招标清单及材料表审核、施工图预算清单审核、工程变更费用审核、深化设计费用审核、材料认质认价等工作，依据造价咨询单位强大的数据库复核项目清单和工程量、材料表规模和材料价格，对装饰装修、机电安装、弱电智能化等专项工程的概算及预算提供专业性、精确性的建议供建设单位做出准确决策。本项目通过全过程造价管理，节约设计变更 30 余万元，进度产值审减金额约 5 000 万元，有效控制资金成本约 175 万元。3.3 重视规划设计及政策要求建设单位和代建单位应摒弃 EPC 总承包模式可以将规划风险、政策风险、规范调整风险、变更风险全部转嫁给联合体单位的观念，在方案设计和招标阶段尽量准确、全面地掌握规划设计要求及最新政策要求，新规范发布预期，在规划设计、政策要求等明确的前提下编制概算及招标清单，避免重大工程变更，避免清单及材料漏项造成变更谈判困难。本项目明确一名建设单位甲方代表负责对接主管部门，获悉最新政策要求；明确代建单位设计负责人负责最新规范的选用。3.4 完善制度体系首先，建设单位应完善自身制度或是针对具体项目在合同中明确管理机制和要求，避免出现无制度或是制度不适应的问题。其次，合同中应明确，出现管理制度不能适用现场情况的应对机制，以快速调整，保证工程建设顺利推进。本项目实施过程中，建设单位完善了建设工程管理制度认质认价管理制度工程变更管理制度等，保障了工程建设顺利完成。3.5 成立专业认质认价小组成立由建设单位、代建单位、全过程咨询单位、监理单位造价人员组成的认质认价小组，建设过程中使用的材料、设备，均需报认质认价小组审核，对于合同确价表没有的材料和设备，由专业认质认价小组组织认价工作。先由认质认价小组各单位分别询价，去掉明显不合理价格后平均形成会商价，用会商价与施工单位座谈，对于价格差异较大的经过再次询价后再座谈。根据统计，本项目完成约 40%材料和设备认价时节约的造价约407 万元。3.6 明确代建单位和监理单位的权限和责任代建单位和监理单位招标委托和合同签订阶段，应在合同条款中明确相应权限和责任，代建单位主要负责设计管理、材料（设备）选样、施工样板、工程品质、进度，监理单位全权负责施工方案、现场安全、文明施工及工序质量方面，协助代建单位管理材料（设备）选样、施工样板等方面。明确的权限和责任，有利于代建单位和监理单位更好地开展工作，避免推诿扯皮，有效提高管理效率和执行力。3.7 严格审核代建单位、监理单位和施工单位派驻人员代建单位、监理单位和施工单位实力强，社会口碑好，不能代表其派驻现场的管理团队和管理人员专业强、具备良好的职业操守，因此，对其管理团队和管理人员的审核无论何时都尤其重要，本项目通过对拟派驻人员面试的方式，审核其职业资格证照持有情况、是否有类似工作和项目经历、对工作的认识和计划、个人职业素质等方面，要求代建单位更换了设计负责人，要求施工单位更换了技术负责人，要求监理单位更换两名专业监理工程，保障了项目顺利推进。4 结论本文以某健康管理中心项目为例，对 EPC 总承包和代建管理模式在工程实践中的风险进行了分析并采取了针对性的防范措施，保障了工程顺利推进，节约了工程造价，降低了建设单位风险。研究结论如下：（1）开展限额设计管理、激励施工图审查机构开展经济性审查，可有效降低工程超概算的风险；（2）开展全过程造价管理可有效降低工程变更金额，有效审减工程进度款支付金额，节约资金成本；（3）重视规划设计、及时获取最新政策可有效避免重大工程变更，避免清单及材料漏项造成的工程变更；（4）完善工程管理制度体系是保障工程顺利推进，降低管控风险的必要手段；（5）成立专业认质认价小组可有效推动认价工作，降低材料、设备价格；（6）明确代建单位和监理单位的权限和责任可有效提高管理效率和执行力；（7）严格审核参建单位管理团队和人员可大大降低管理强度，减少职业道德风险。参考文献1 余科,邱明科,魏明坤.职业学院新校区 EPC 项目代建风险与控制 J.建筑经济,2022,43(S1):682-684.2 金玉琼.海建股份有限公司政府投资项目代建业务管理效率提升策略研究 D.海南大学,2022.3 张幸.S 开发园区 EPC 项目风险管理研究 D.山东大学,2022.4 陈艺勇.建设项目管理中代建工作开展策略探讨 J.中国建筑金属结构,2022(11):106-108.5 葛煜泉.基于全过程代建模式工程建设管理中的投资控制要点浅析 J.工程建设,2023,55(01):69-73.