公司战略与风险管理311.ppt

第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第三章第三章 战略选择战略选择第一节第一节 总体战略总体战略第二节第二节 第三节第三节 职能战略职能战略第四节第四节 国际化经营战略国际化经营战略企业战略的层次企业战略的层次公司层战略公司层战略经营单位战略经营单位战略1职能战略职能战略经营单位战略经营单位战略3职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略经营单位战略经营单位战略2第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第一节第一节 总体战略总体战略一、稳定战略一、稳定战略二、发展战略二、发展战略三、收缩战略三、收缩战略四、发展战略的主要途径四、发展战略的主要途径总体战略总体战略发展战略发展战略是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。体化战略、多元化战略、密集型成长战略。稳定战略稳定战略是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括：暂是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括：暂停战略、无变战略、维持利润战略。停战略、无变战略、维持利润战略。收缩战略收缩战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括：扭是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括：扭转战略、剥离战略、清算战略。转战略、剥离战略、清算战略。业务单位业务单位战略战略成本领先战略成本领先战略追求成本优势。追求成本优势。差异化战略差异化战略追求产品与众不同的差异化优势。追求产品与众不同的差异化优势。集中化战略集中化战略细分市场的集中化战略。细分市场的集中化战略。职能战略职能战略侧重于企业内部侧重于企业内部特定职能部门的特定职能部门的运营效率运营效率例如，研究与开发战略、生产研发例如，研究与开发战略、生产研发战略战略、人力资源、人力资源战略战略、财务、财务战略战略、市场营销战略等。、市场营销战略等。一、稳定战略一、稳定战略v又称又称维持性持性战略。公司的略。公司的发展依展依赖于在于在稳定增定增长的市的市场上上维持他持他们的市的市场占有率，或占有率，或缓慢提高市慢提高市场占有率。占有率。v稳定定发展展战略不是不略不是不发展或不增展或不增长，而是，而是稳定地、定地、非快速地非快速地发展。展。特征特征(l(l）公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去）公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。相同或相似的战略目标。(2)(2)期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。(3)(3)公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。优缺点优缺点 v优点点经营风险小。保持战略的连续性，避免因改变战略而改变资源分配的困难。v缺点缺点可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。二、发展战略二、发展战略（一）（一）一体化战略一体化战略（二）密集型战略（二）密集型战略（三）（三）多元化战略多元化战略原因原因v一个重要的原因是最高一个重要的原因是最高层经理或最高理或最高领导班子所班子所持有的价持有的价值观。v此外，在股份有限公司中此外，在股份有限公司中许多高多高层领导人通常都人通常都拥有作有作为其一部分其一部分报酬的股酬的股权。如果企。如果企业的的发展展能能导致企致企业股价的升高，股价的升高，则他他们会从自己的会从自己的资本本增增值中直接受益。中直接受益。（一）一体化战略（一）一体化战略v一体化一体化战略是指企略是指企业充分利用自己在充分利用自己在产品、技品、技术、市、市场上的上的优势，向，向经营领域的深度和广度域的深度和广度发展的展的战略。略。v一体化一体化战略主要有两种种略主要有两种种类型：型：纵向一体化（垂直一体化），包括：向一体化（垂直一体化），包括：后向一体化后向一体化向供向供应品方向延伸；品方向延伸；前向一体化前向一体化向最向最终产品方向延伸品方向延伸横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化1、后向一体化适宜条件：、后向一体化适宜条件：v企企业当前的供当前的供应商或供商或供货成本很高、或不可靠、或不能成本很高、或不可靠、或不能满足生足生产的需要。的需要。v供供应商数量少，而需方商数量少，而需方竞争者数量多。争者数量多。v企企业具具备自己生自己生产原材料所需要的原材料所需要的资金和人力金和人力资源。源。v价格的价格的稳定性至关重要，定性至关重要，通通过后向一体化提高原料价格控后向一体化提高原料价格控制能力制能力。v现在利用的供在利用的供应商利商利润丰厚。丰厚。v企企业所所处行行业正在迅速正在迅速发展，展，对上游上游资料需求将不断加料需求将不断加强。2、前向一体化适宜条件：、前向一体化适宜条件：v对出厂价格出厂价格压得得过低，或不可靠，或不能低，或不可靠，或不能满足企足企业销售需售需要；要；v可利用的高可利用的高质量量经销商数量很有限；商数量很有限；v企企业具具备销售自己售自己产品所需要的品所需要的资金和人力金和人力资源。源。v稳定的生定的生产对企企业十分重要。十分重要。v现有有经销商（下游行商（下游行业）有）有较高利高利润。纵向一体化纵向一体化3、前向一体化的有效方式特许经营v特特许经营的含的含义特特许者将自己所者将自己所拥有的商有的商标（包括服（包括服务商商标）、商号、）、商号、产品、品、专利和利和专有技有技术、经营模式等以模式等以特特许经营合同的形式授予被特合同的形式授予被特许者使用，被特者使用，被特许者按合同者按合同规定在特定在特许者者统一的一的业务模式下从事模式下从事经营活活动，并向特，并向特许者支付相者支付相应的的费用用。v特特许经营的最大意的最大意义在于避免了分在于避免了分销商的不可靠性商的不可靠性，将成将成本和机会分散到大量个人，企本和机会分散到大量个人，企业与个人共同与个人共同扩大市大市场份份额，迅速迅速扩展展业务，赢得得竞争争优势。v第一家第一家进入中国的国外特入中国的国外特许人企人企业：肯德基，：肯德基，1987年年11月月12日日v中国本土的第一家特中国本土的第一家特许经营企企业：李宁，：李宁，1993年年纵向一体化纵向一体化我国我国2010年特许经营发展状况年特许经营发展状况纵向一体化纵向一体化4、纵向一体化的利弊分析向一体化的利弊分析v优势（1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等方面具有更大的控制权。（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从而取得规模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达到某种程度的垄断控制。纵向一体化纵向一体化v风险（l）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）需要较多的资金。（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。（5）管理幅度加大。纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化v横向一体化，也称横向一体化，也称为水平一体化，是指与水平一体化，是指与处于相于相同行同行业、生、生产同同类产品或工品或工艺相近的企相近的企业实现联合，合，实质是是资本在同一本在同一产业和部和部门内的集中，目内的集中，目的是的是实现扩大大规模、降低模、降低产品成本、巩固市品成本、巩固市场地地位。位。1 1、适宜条件、适宜条件v希望在某一地区或市希望在某一地区或市场中减少中减少竞争，争，获得某种程得某种程度的度的垄断，以提高断，以提高进入障碍。入障碍。v企企业在一个成在一个成长着的行着的行业中中竞争，需要争，需要扩大大规模模经济效益来效益来获得得竞争争优势。v企企业的的资本和人力本和人力资源十分丰富。源十分丰富。v企企业需要从需要从购买对象身上得到某种特象身上得到某种特别的的资源。源。横向一体化横向一体化2 2、优缺点、优缺点v优点点能能够呑并或减少呑并或减少竞争争对手；手；能能够形成更大的形成更大的竞争力量去和争力量去和竞争争对手抗衡；手抗衡；能能够取得取得规模模经济效益；效益；能能够取得被呑并企取得被呑并企业的市的市场、技、技术及管理等方面的及管理等方面的经验。v缺点缺点过度度扩张所所产生的巨大生生的巨大生产能力能力对市市场场需求需求规模和企模和企业销售能力都提出了售能力都提出了较高的要求高的要求；企企业过于于庞大会大会导致机构臃致机构臃肿、效率底下。、效率底下。横向一体化横向一体化（二）密集型战略（产品（二）密集型战略（产品市场战略）市场战略）v 现现有有产产品品 新新产产品品现现有有市市场场 新新市市场场市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多元化多元化1 1、市场渗透战略、市场渗透战略v（现有有产品和品和现有市有市场）v市市场渗透渗透战略是企略是企业通通过更大的市更大的市场营销努力，提高努力，提高现有有产品或服品或服务在在现有市有市场上的上的销售收入。售收入。v企企业可以采取以下措施来可以采取以下措施来扩大大销售量售量通通过改改进产品特性、加品特性、加强广告、折扣、改广告、折扣、改进分分销渠道、改渠道、改进产品品包装、加包装、加强售后服售后服务等。等。2 2、市场开发战略、市场开发战略v（现有有产品和新市品和新市场）v市市场开开发战略指将略指将现有有产品或服品或服务打入新的地区市打入新的地区市场。v市市场开开发战略其途径可以是：略其途径可以是：（1）发掘潜在掘潜在顾客，客，进入新的入新的细分市分市场；（2）增加新的）增加新的销售渠道，灵活运用各种中售渠道，灵活运用各种中间商的商的销售售途径，开途径，开发新的市新的市场。（3）开拓区域外部或国外市）开拓区域外部或国外市场。3 3、产品开发战略、产品开发战略v（新（新产品和品和现有市有市场）v产品开品开发战略是略是针对现有市有市场，通，通过新技新技术的运用不的运用不断开断开发适适销多路的新多路的新产品，以品，以满足用足用户不断增不断增长的需的需要。要。4 4、多元化战略、多元化战略v（新（新产品和新市品和新市场）v多元化多元化战略是企略是企业向一个新向一个新兴市市场推出推出别的企的企业从没从没有生有生产过的全新的全新产品。品。（三）多元化战略（三）多元化战略v 多元化多元化战战略，也称多角化、多略，也称多角化、多样样化化战战略，一般是略，一般是指企指企业业同同时时在多个行在多个行业业、领领域内从事生域内从事生产经营产经营活活动动的的战战略。略。v1 相关多元化相关多元化战战略略v2 非相关多元化非相关多元化战战略略1 1、相关多元化、相关多元化 v也称同心多元化。也称同心多元化。v相关多元化相关多元化战略是指公司略是指公司进人与人与现有的有的业务在价在价值链上上拥有有战略匹配关系的新略匹配关系的新业务。v企企业进入与入与现有有产品或服品或服务有一定关有一定关联的的领域，域，进而而实现规模模扩张的的战略。略。v举例：美的、宝例：美的、宝洁v相关多元化的战略匹配相关多元化的战略匹配v(l）生）生产技技术的匹配性。的匹配性。v(2）运）运营的匹配性。的匹配性。v(3）与市）与市场和和顾客相关的匹配性。客相关的匹配性。v(4）管理的匹配性。）管理的匹配性。1 1、相关多元化、相关多元化 v优势v1.可以充分利用技可以充分利用技术、原材料、生、原材料、生产设备的的类似似性，性，获得得协同同发展，展，风险小，易于成功。小，易于成功。v2.在新的在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。中可以借用公司品牌的信誉。v缺点缺点v关关联性可能性可能导致一荣俱荣、一致一荣俱荣、一损俱俱损。1 1、相关多元化、相关多元化 2 2、非相关多元化、非相关多元化 v也称离心多元化。也称离心多元化。v非相关多非相关多元元化化战略是指公司增加与略是指公司增加与现有的有的产品或品或服服务、技、技术或市或市场都没有直接或都没有直接或间接接联系的大不系的大不相同的新相同的新产品或服品或服务。v举例：美国通用例：美国通用v采用原因采用原因v(l）企）企业原有的原有的产品市品市场需求增需求增长处于于长期停滞甚期停滞甚至下降至下降趋势v(2）所）所处产业集中程度高，企集中程度高，企业间互相依互相依赖性性强，竞争激烈。争激烈。v(3）外部因素的多）外部因素的多变性和不确定性迫使企性和不确定性迫使企业不不仅要考要考虑收益性，更要注意收益性，更要注意长期收益的期收益的稳定性。定性。2 2、非相关多元化、非相关多元化 v优点点v分散分散经营风险v充分利用企充分利用企业资源，如人力、源，如人力、资金。金。v可可对公司内的各个公司内的各个经营单位位进行平衡。行平衡。v适适应市市场变化，增化，增强公司的盈利能力和灵活性。公司的盈利能力和灵活性。v缺点缺点v管理管理难度大；度大；v公司需具公司需具备很很强的的资金筹措能力。金筹措能力。2 2、非相关多元化、非相关多元化 三、收缩战略三、收缩战略原因原因被被动原因：原因：v1.外部原因。企外部原因。企业预测到外部到外部环境境对企企业经营不不利，例如利，例如经济衰退、行衰退、行业衰退期等。衰退期等。v2.企企业自身原因。企自身原因。企业自身自身经营失失误、如、如产品滞品滞销、财务状况状况恶化、决策失化、决策失误、管理不善等。、管理不善等。主主动原因原因：v大企大企业战略重略重组的需要。企的需要。企业为了了谋求更好的求更好的发展机会，使有限展机会，使有限资源分配到更有效的使用源分配到更有效的使用场合。合。收缩战略的三种类型收缩战略的三种类型1.1.转向战略转向战略v扭扭转战略是指企略是指企业在在现有的有的经营领域不能域不能维持原持原有的有的产销规模和市模和市场面，不得不采取面，不得不采取缩小小产销规模和市模和市场占有率，占有率，或者企或者企业发现新的更好的新的更好的发展展机遇，机遇，对原有的原有的业务领域域进行行压缩投投资，控制成，控制成本以改善本以改善现金流金流为其他其他业务领域提供域提供资金的金的战略略方案。方案。v企企业通通过减少减少对原有原有业务的投的投资和消减支出，目和消减支出，目的是收回的是收回资金和抽出金和抽出资源用于源用于发展更需要展更需要资金的金的新的新的经营领域。域。2.2.放弃战略放弃战略v所所谓放弃放弃战略，是指略，是指卖掉公司的一个主要部掉公司的一个主要部门，它可能是一个它可能是一个战略略经营单位，一条生位，一条生产线，或者，或者一个事一个事业部。部。v实施放弃施放弃战略略对任何公司的管理者来任何公司的管理者来说都是一个都是一个困困难的决策。的决策。v阻止公司采取阻止公司采取这一一战略的障碍来自三个方面：略的障碍来自三个方面：第一是结构上的障碍。第一是结构上的障碍。第二是战略上的障碍。第二是战略上的障碍。第三是管理上的障碍。第三是管理上的障碍。3.3.清算战略清算战略v这这种种战战略是通略是通过过拍拍卖资产卖资产或停止全部或停止全部经营业务经营业务来来结结束公司的存在。束公司的存在。v对对任何公司的管理者来任何公司的管理者来说说，清算是最无吸引力的，清算是最无吸引力的战战略，只有当其他所有的略，只有当其他所有的战战略全部失灵后才加以略全部失灵后才加以采用。采用。v然而，及早地然而，及早地进进行清算行清算较较之追求无法挽回的事之追求无法挽回的事业业对对企企业业来来说说可能是可能是较较适宜的适宜的战战略。略。v发发展展战战略、略、稳稳定定战战略和收略和收缩战缩战略是最基本的企略是最基本的企业业总总体体战战略。略。这这些些战战略不略不仅仅可以可以单单独使用，也可以独使用，也可以组组合使用。合使用。v对对于很多大型企于很多大型企业业来来说说，一般都，一般都拥拥有多个有多个业务单业务单位，位，这这些些业务单业务单位面位面临临的外部的外部环环境和所需的内部境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜、因条件都不尽相同，完全可能因地制宜、因时时制宜制宜地采用不同的地采用不同的总总体体战战略。略。四、发展战略的主要途径四、发展战略的主要途径v外部外部发发展（并展（并购购）v内部内部发发展（新建）展（新建）v战战略略联联盟盟（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）1.并并购类型型（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）2.并并购动机机v（1）避开）避开进入壁入壁垒，迅速，迅速进入，争取市入，争取市场机会，机会，规避各种避各种风险。v（2）获得得协同效同效应。v（3）克服企）克服企业负外部性，减少外部性，减少竞争，增争，增强对市市场的控制力。的控制力。（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）3.并并购失失败的原因的原因v（1）决策不当的并）决策不当的并购v（2）并）并购后不能很好的后不能很好的进行企行企业（战略、略、组织、制度、制度、业务和文化）的整合。和文化）的整合。v（3）支付）支付过高的并高的并购费用用v（4）跨国并）跨国并购面面临政治政治风险并购、合并、兼并、收购的区别并购、合并、兼并、收购的区别v并并购是合并、兼并、收是合并、兼并、收购的的统称。称。v合并（合并（Consolidation）是指两个或两个以上的企是指两个或两个以上的企业合并合并成成为一个新的企一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企，合并完成后，合并前的多家企业的的财产变成一家企成一家企业的的财产，多个法人，多个法人变成一个法人。成一个法人。v兼并（兼并（Merger）-指两家或者更多的独立企指两家或者更多的独立企业，合并，合并组成一成一家企家企业，通常由一家占，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司的公司吸收一家或者多家公司进自己的企自己的企业，并以自己的名，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企，而被吸收的企业在在合并后合并后丧失法人地位，解散消失。失法人地位，解散消失。v收收购（Acquisition）指一家企指一家企业用用现金或者有价金或者有价证券券购买另一家企另一家企业的股票或者的股票或者资产，以，以获得得对该企企业的全部的全部资产或者某或者某项资产的所有的所有权，或，或对该企企业的控制的控制权。（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）1.企企业内部内部发展的展的动因因v（1）更深刻的了解市）更深刻的了解市场和和产品品v（2）技）技术创新的真正有效方法新的真正有效方法v（3）避免并）避免并购的混乱和不确定性的混乱和不确定性v（4）为管理制度提供管理制度提供职业发展机会展机会v（5）代价低，无需支付）代价低，无需支付购买商誉的商誉的额外外费用用（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）2.企企业内部内部发展的缺点展的缺点v（1）增加）增加竞争的激烈程度争的激烈程度v（2）可能更具）可能更具风险v（3）从一开始就缺乏）从一开始就缺乏规模模经济或或经验曲曲线效效应v（4）过于于缓慢慢v（5）进入障碍使得企入障碍使得企业难以以进入。入。（三）战略联盟（三）战略联盟1.战略略联盟形成盟形成动因因v（1）促）促进技技术创新新v（2）避免）避免经营风险v（3）减少）减少竞争争v（4）实现资源互源互补v（5）开拓新的市）开拓新的市场v（6）降低）降低协调成本成本（三）战略联盟（三）战略联盟2.战略略联盟的主要盟的主要类型型v股股权式式战略略联盟盟（1）对等占有型战略联盟（合资企业）最常见，合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50的股权，以保持相对独立性。（2）相互持股型战略联盟（股权参与型）指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作关系。与合资企业不同，相互持股型战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，这种方式便于使双方在某些领域采取协作行为；与并购也不同，相互持股型战略联盟仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的。v契契约式式战略略联盟盟 功能性功能性协议、无、无资产性投性投资战略略联盟。盟。指企业之间决定在某些具体领域进行合作。常见的形式包括：技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议。（三）战略联盟（三）战略联盟3.股股权式式战略略联盟与契盟与契约式式战略略联盟的区盟的区别4.股股权式式战略略联盟与契盟与契约式式战略略联盟的盟的优缺点缺点 股权式战略联盟优点：有利于长久合作；缺点：灵活性差。股权式战略联盟优点：有利于长久合作；缺点：灵活性差。契约式战略联盟优点：灵活性强；缺点：企业对联盟的控制能力差、契约式战略联盟优点：灵活性强；缺点：企业对联盟的控制能力差、松散的知足缺乏稳定性和长远性，联盟成员沟通不充分、组织效率低松散的知足缺乏稳定性和长远性，联盟成员沟通不充分、组织效率低下。下。第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第二节第二节 业务单位战略（竞争战略）业务单位战略（竞争战略）一、成本领先战略一、成本领先战略二、差异化战略二、差异化战略三、集中化战略三、集中化战略四、不同产业生命周期的竞争战略（补充）四、不同产业生命周期的竞争战略（补充）迈克尔迈克尔-波特波特 Michael E.Porter迈克尔迈克尔波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略q竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。益。采用战略：采用战略：总成本领先战略（总成本领先战略（overall cost leadershipoverall cost leadership）差异化战略差异化战略 （differentiationdifferentiation）集中化战略集中化战略 （focusfocus）迈克尔迈克尔波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略差异化差异化成本领先成本领先集中化集中化全全产产业业范范围围细细分分市市场场 特特定定一、成本领先战略一、成本领先战略v成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。战略。v成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。地抵御五种竞争力量。理论基石：规模效益、经验效益理论基石：规模效益、经验效益低低 成成 本本高高 额额 收收 益益引引 进进 先先 进进生生 产产 技技 术术高市场占有率高市场占有率成本领先战略的实施条件成本领先战略的实施条件v1、产产品价格品价格弹弹性高，市性高，市场场中有大量中有大量讨讨价价还还价的价的购购买买者，他者，他们对们对价格很敏感；价格很敏感；v2、所、所处处行行业业的企的企业业都生都生产标产标准化的商品，准化的商品，实现产实现产品差品差别别化的途径很少，因此价格化的途径很少，因此价格竞竞争决定企争决定企业业的的市市场场地位；地位；v3、企、企业业必必须拥须拥有先有先进进的生的生产设备产设备，可以快速提高，可以快速提高生生产产效率，效率，实现规实现规模模经济经济，降低生，降低生产产成本。成本。成本领先战略的实施条件成本领先战略的实施条件成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处和风险v成本领先战略的益处成本领先战略的益处v1 1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗v2 2、抵御买方讨价还价的能力、抵御买方讨价还价的能力v3 3、增强与供应商讨价还价的能力、增强与供应商讨价还价的能力v4 4、企业规模、成本优势形成高的进入障碍、企业规模、成本优势形成高的进入障碍v5 5、抵御替代品的侵占市场、抵御替代品的侵占市场v成本领先战略的风险成本领先战略的风险v1 1、前期投资大。、前期投资大。v2 2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。低的成本起点参与竞争，后来居上。v3 3、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。去的设备投资变成无效用的资源。v4 4、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。v5 5、容易受到外部环境的、容易受到外部环境的影响影响。成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处和风险成本领先战略的实施途径（补充）成本领先战略的实施途径（补充）v1、更好地管理企、更好地管理企业业价价值链值链各种活各种活动动的成本因素，的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的价改造、省略或跨越一些高成本的价值链值链活活动动。v2、建立注重成本的企、建立注重成本的企业业文化。文化。v格格兰兰仕前身是梁仕前身是梁庆庆德在德在1979年成立的广年成立的广东顺东顺德德桂洲羽桂洲羽绒绒厂。厂。1991年，格年，格兰兰仕最高决策仕最高决策层层普遍普遍认认为为，羽，羽绒绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共成共识识：从：从现现行行业转业转移到一个成移到一个成长长性更好的行性更好的行业业。经过经过市市场调查场调查，初步，初步选选定家定家电业为电业为新的新的经营领经营领域域(格格兰兰仕所在地广仕所在地广东顺东顺德及其周德及其周围围地区已地区已经经是中是中国最大的家国最大的家电电生生产产基地基地)；进进一步地，格一步地，格兰兰仕仕选选定小家定小家电为电为主攻方向主攻方向(当当时时，大家，大家电电的的竞竞争争较为较为激烈激烈)；最后确定微波炉；最后确定微波炉为进为进入小家入小家电电行行业业的主的主导产导产品品(当当时时，国内微波炉市，国内微波炉市场刚场刚开始开始发发育，生育，生产产企企业业只有只有4家，其市家，其市场场几乎被外国几乎被外国产产品品垄垄断断)。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略v1993年，格年，格兰兰仕仕试产试产微波炉微波炉1万台，开始从万台，开始从纺织纺织业为业为主主转转向家向家电电制造制造业业主主为为。自。自1995年至今，格年至今，格兰兰仕微波炉国内市仕微波炉国内市场场占有率一直居第占有率一直居第1位，且大位，且大大超大超过过国国际产业际产业、学、学术术界确定的界确定的垄垄断断线线(30)，达到达到60以上，以上，1998年年5月市月市场场占有率达到占有率达到73.5。格。格兰兰仕仕频频频频使用价格策略在市使用价格策略在市场场上上获获得了得了领领导导地位。地位。1996年到年到2000年，格年，格兰兰仕先后仕先后5次大幅次大幅度降价，每次降价幅度均在度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使以上，每次都使市市场场占有率占有率总总体提高体提高10以上。以上。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略v格格兰仕集仕集团在微波炉及其他小家在微波炉及其他小家电产品市品市场上采上采取的是成本取的是成本领先先战略。格略。格兰仕的仕的规模模经济首先表首先表现在生在生产规模上。据分析，模上。据分析，100万台是万台是车间工厂工厂微波炉生微波炉生产的的经济规模，格模，格兰仕在仕在1996年就达到年就达到了了这个个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速迅速扩大生大生产规模，到模，到2000年底，格年底，格兰仕微波炉仕微波炉生生产规模达到模达到 1200万台，是全球第万台，是全球第2位企位企业的的两倍多。生两倍多。生产规模的迅速模的迅速扩大大带来了生来了生产成本的成本的大幅度降低，成大幅度降低，成为格格兰仕成本仕成本领先先战略的重要略的重要环节。格。格兰仕仕规模每上一个台模每上一个台阶，价格就大幅下，价格就大幅下调。当自己的当自己的规模达到模达到125万台万台时，就把出厂价定在，就把出厂价定在规模模为80万台的企万台的企业的成本价以下。的成本价以下。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略v此此时，格，格兰仕仕还有利有利润，而，而规模低于模低于80万台的企万台的企业，多生，多生产一台就多一台就多亏一台。（定价策略）除非一台。（定价策略）除非对手能形成手能形成显著的品著的品质技技术差异，在某一差异，在某一较细小小的利基市的利基市场获得微薄得微薄赢利，但同利，但同样的技的技术来源又来源又连年年亏损的的对手又怎么搞出差异来手又怎么搞出差异来?当当规模达到模达到300万台万台时，格，格兰仕又把出厂价仕又把出厂价调到到规模模为200万台的企万台的企业的成本的成本线以下，使以下，使对手缺乏追赶上其手缺乏追赶上其规模的机会。模的机会。格格兰仕仕这样做目的是要构成行做目的是要构成行业壁壁垒，要摧，要摧毁竞争争对手的信心，将散兵游勇的小企手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格淘汰出局。格兰仕仕虽然利然利润极薄，但是凭借着极薄，但是凭借着价格构筑了自己的价格构筑了自己的经营安全防安全防线。格。格兰仕的微波仕的微波炉在市炉在市场上上处于于绝对的的统治地位，低成本治地位，低成本领先先战略是其略是其发展壮大的展壮大的战略略组合中的重要合中的重要环。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略二、差异化战略二、差异化战略v差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出溢出价格超过因其独特性所增加的成本价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。种差异化的企业将获得竞争优势。v核心是取得某种对顾客有价值的独特性。例如：核心是取得某种对顾客有价值的独特性。例如：独特的口味、独特的服务、独特的性能、独特的独特的口味、独特的服务、独特的性能、独特的名望地位、独特的技术等。名望地位、独特的技术等。v1 1、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多样化的；样化的；v2 2、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的关、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的关键键v3 3、企业具有很强的研发设计能力、企业具有很强的研发设计能力v4 4、企业具有很强的市场营销能力、企业具有很强的市场营销能力差异化战略实施条件差异化战略实施条件差异化战略的益处和风险差异化战略的益处和风险v差异化战略的益处差异化战略的益处v1 1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。v2 2、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。v3 3、增强与供应商讨价还价能力。、增强与供应商讨价还价能力。v4 4、削弱购买商讨价还价能力。、削弱购买商讨价还价能力。v5 5、消弱替代品的替代。、消弱替代品的替代。v差异化战略的风险差异化战略的风险v1 1、容易失去部分顾客。、容易失去部分顾客。v2 2、难以快速提高市场份额。、难以快速提高市场份额。v3 3、企业产品或服务发展到成熟期，竞、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，缩小差异性。争对手通过模仿，缩小差异性。差异化战略的益处和风险差异化战略的益处和风险v1 1、产品差异化品差异化v2、服、服务差异化差异化v3、品牌形象差异化、品牌形象差异化v4、营销差异化差异化差异化战略实施途径（补充）差异化战略实施途径（补充）v1 1、无价无价值的独特性。的独特性。v2、过渡差异化。渡差异化。(导致成本致成本过高，价格高，价格过高高)v3、只注意、只注意产品的差品的差别化而忽化而忽视了价了价值链的其他的其他环节(可以可以寻找其他找其他环节的差异化的差异化)差异化战略的实施误区（补充）差异化战略的实施误区（补充）成本领先与差异化的比较（补充）成本领先与差异化的比较（补充）功能领域竞 争 定 位成本优势差异优势产品和营销战略标准化产品价格低于竞争者，带来较少价格成本差额很少和节约的产品促销节约的售后服务或保养强调通过品牌、广告和产品促销塑造产品形象价格高于竞争者，带来较高的价格成本差额广泛的售后服务和保养生产操作战略大量大批生产的便利设施以便获得规模经济好处依据增加的需求扩大生产能力以保证充分的利用严格控制存货水平，依据存货量进行生产为迎合顾客消费者群需要和对不可预测的顾客需求作出灵活反应，愿意牺牲规模依据预测保证产品的供应和最小化缺货的需要，扩大生产能力依据定货而生产产品成本领先与差异化的比较（补充）成本领先与差异化的比较（补充）功能领域竞 争 定 位成本优势差异优势工程和设计产品设计强调可制定性、经济实用性产品设计强调顾客消费者的收益性研究和开发战略研究开发强调过程创新，而不是开发新产品或基础研究研究开发更强调产品创新和基础研究而不是过程创新人力资源组织战略传统的管理风格，以正式的程序和严格的等级制为特征对工人有强硬的管理意识强调成本控制的严格的管理体系较不正式的管理风格，更少正式的程序，更少严格的等级制，以促进创新和企业家精神为中心为吸引更有技术的工人而付出高于平均工资的报酬三、集中化战略三、集中化战略1、集中化、集中化战略是指企略是指企业的的经营活活动集中于某一特定集中于某一特定的的购买群体、群体、产品品细分市分市场或区域市或区域市场。2、集中化、集中化战略的略的类型又分型又分为集中化的成本集中化的成本领先先战略略与与集中化的差异化集中化的差异化战略略。3、集中化、集中化战略的特点是不略的特点是不寻求在整个行求在整个行业范范围内取内取得低成本或差异化得低成本或差异化优势，但它是在，但它是在较窄的市窄的市场范范围内来取得低成本或差异化的内来取得低成本或差异化的优势。v企企业实施集中化施集中化战略的关略的关键是是选好目好目标小市小市场。在在选择之前，企之前，企业必必须确确认：1、购买者在需求上存在差异者在需求上存在差异2、目、目标小市小市场有吸引力，可以盈利。有吸引力，可以盈利。3、小市、小市场不是行不是行业主要主要竞争厂商成功的关争厂商成功的关键，也没，也没有其他有其他竞争争对手手试图采取集中化采取集中化战略。略。4、公司有、公司有资源和能力有限，源和能力有限，难以在整个行以在整个行业实现成成本本领先或差异化，因此需在个先或差异化，因此需在个别细分市分市场。集中化战略的适用条件集中化战略的适用条件集中化战略的益处和风险集中化战略的益处和风险集中化战略的益处集中化战略的益处v1、抵御五种、抵御五种竞争力。争力。v2、便于集中整个企、便于集中整个企业的力量和的力量和资源更好地服源更好地服务于某一特定的目于某一特定的目标。v3、避开了在大市、避开了在大市场内与内与竞争争对手的正面手的正面竞争。争。集中化战略的风险集中化战略的风险v1 1、由于企、由于企业大部分力量和大部分力量和资源源过于集中一种于集中一种产品品或者服或者服务一个特定市一个特定市场，当，当顾客偏好客偏好发生生变化、技化、技术创新和替代品出新和替代品出现，企，企业受到冲受到冲击很大。很大。v2 2、狭小的目、狭小的目标市市场难以支撑必要的市以支撑必要的市场规模，所模，所以可能以可能带来高成本的来高成本的风险。v3 3、在整个行、在整个行业内内竞争的企争的企业可能会可能会认为由由执行集行集中化中化战略的公司所服略的公司所服务的的细分市分市场很有吸引力，很有吸引力，值得得展开展开竞争，并争，并实施施竞争争战略，使原来集中略，使原来集中战略的企略的企业失去了失去了优势。v4 4、竞争争对手可能会集中在一个更加狭窄的手可能会集中在一个更加狭窄的细分市分市场上而使本来的集中不再集中。上而使本来的集中不再集中。集中化战略的益处和风险集中化战略的益