强调责任感-没有KPI-小米是怎么做到的？.doc

强调责任感，没有KPI，小米究竟是怎么做到的？【小米背景】 小米公司LOGO2010年4月，小米公司正式成立。小米的LOGO是一个“MI”形，是Mobile Internet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司；倒过来是一个“心”字，少一个点。意味着小米要让小米的用户省一点心；MI是米的汉语拼音，正好对应其名字称号。小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。后又吸纳王川和Hugo Barra。小米是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于中低端市场，其产品理念是“为发烧而生”；小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务；2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳税19亿元，成立3年以来，销售收入突破百亿。2013年3月，小米推出了互联网电视机顶盒小米盒子，引发中国机顶盒市场热潮；2013年9月，雷军再度用互联网思维改造电视，颠覆式创新的小米电视正式问世；2013年11月，小米路由器问世。2010年小米迅速抓住了微博大爆发这个机会，变成品牌的主战略，成功地创造了一个新的品牌模式：不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌。小米公司首创了利用互联网开发和改进手机操作系统，60万发烧友参与了开发改进，开创了一个新的品类“互联网手机”。雷军见到每个人都说：“我们能不能少做点东西？能不能把70%的事情都放下，专注搞好其中30%的事情，要么不干，要干就干到世界第一。”小米特殊的一点是：专注于现有的手机、电视、路由器几个产品上，把未来的产品都交给合作伙伴做，而小米进行投资，用互联网思维改造传统产业。小米相信在每个细分的领域里面都可以产生巨大的公司，比如最近特别火的移动电源，其实就是小米的合作伙伴-江苏的创业公司紫米做的，用三年时间做到100亿人民币。当时小米为什么不做呢？因为小米想的是跟整个产业链合作共赢，小米希望在未来五年的时间里投资50家像小米这样的公司，来改变大家的生活，小米的投资机会会非常庞大，只要你有想法，能做最优秀的产品，小米就能帮你实现梦想。在小米取得一系列成就的同时，人们也思考小米公司成功的原因，其中管理创新给小米的高速发展提供了充沛的助力。【小米“去KPI”背后的故事】小米是一个不洗脑、不开会、没有 KPI、不需要打卡的公司，今年365天只开了一次三个小时的会，甚至做出的决策都不发邮件。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。而小米公司全员612小时工作，坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。这种去KPI的管理方式究竟是不是一种管理创新呢？小米还能维持这种制度多久？接下来我们一起来看看小米在实行去KPI管理背后的故事。1、 雷军的“小餐馆理论”雷军所说的“小餐馆理论”是指做产品要把用户当朋友看，就像创业者与投资者之间的关系应该是朋友关系一样。雷军说，“想象一下，办一个小餐馆，十多道菜都是我亲自做的，我经常看到客人吃饭。小餐馆和老板都是朋友，我新做的菜你试试，如果有问题我马上换，这就是朋友。怎样把所有的用户当朋友看呢？第一，千万别当上帝看，因为中国没有人信上帝。如果你把用户当上帝看，就是把用户当傻逼看。一看上面写的牌子，“客户是上帝”，觉得老板肯定没有把用户当朋友看，肯定是骗人的。我们中国很多的生意就是想坑蒙拐骗，很少把客户当朋友看；第二，就是信任，今天在中国的信任最重要就是朋友的信任，如果把用户当朋友的话，你想想你的产品出问题得有多大压力。”2、组织结构极度扁平化企业的组织模式说到底是由你所处的生存环境来决定的。如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么，企业是很难生存下来的。移动互联网时代必然要求企业的组织结构要扁平化，每个部门要小巧且灵活。通过调查发现，很多企业的各项数据都挺好，但他们极其焦虑。在移动互联网时代，他们找不到感觉、找不到落脚点，因为互联网的组织形式和文化也已经不适应移动互联网时代了。在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅槃的企业，基本都是靠组织创新。小米的组织结构是极度扁平化的，雷军的“小餐馆理论”是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。扁平化、上班不打卡也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。小米认为，“设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。”体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级：七八个核心创始人-部门leader-员工，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工，而且除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要员工考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。小米现在的员工除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会，成立3年多，七个合伙人只开过三次集体大会。这种扁平化的组织结构也对合伙人的能力提出很高的要求，因为这意味着他们要管的事情很多。但是同样的这样的管理制度避免了升降职位在平时的工作中带来的一些负面情绪效果，减少了层级之间互相汇报浪费的时间。其效果体现之一就是2012年815电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。3、KPI悖论在智能手机第一波普及风潮涌来时，百度、腾讯、盛大纷纷试图从软件层面把控移动端，但单就ROM系统而言，增长势头远逊MIUI。除去与小米手机结合的先发优势，MIUI在用户体验层的克制起到关键性作用。事实上，对于手机系统及应用开发商来说，面对任何功能开发时可能都在面临选择，即如何平衡盈利和用户体验之间的关系，一个细节甚至将直接左右最后的产品形态和用户感观。这个时候，就需要保持一定的克制。“其实每个智能手机用户每天都挺烦的，手机通知栏上往往会堆满各种各样的通知，很多产品经理说要冲一下日活跃，可能弹一条通知就达到KPI目标，但也折损了相应的用户体验，反而会得不偿失。”洪锋将克制作为MIUI运营条例中的头条戒律。在面对同样选择时，小米董事长雷军也多次提到“去KPI化”的概念。目前为止，小米内部都没有施行公司范围内的KPI考核制度，“因为永远很难有一个完美的KPI，可能你在短时间内达到了KPI目标，但失去了用户这个更大的代价”。雷军说，“我们互联网公司天大的优势就是量化管理和数字管理。可是量化管理完了以后出现了什么问题呢？我们只关心日活跃，只关心月活跃，只关心GDP的增长，我们不关心人的感受。我们问这些数字做什么事情呢？应用安装后就自启动，然后每天自动唤醒，每天在后台偷偷启动，这都是为了干吗呢？这都是整日活跃，这是GDP的开始。核心问题是什么呢？假如用户是你的朋友，假如用户是活生生的人，你能忍痛让他的手机放在桌上半天就没电了，没电了后骂三星、小米、苹果？是谁干的呢，不是创业者干的吗？这时候要想我们的KPI是不是有问题。当我们在办小餐馆的时候，没有设置KPI，而且现在小米也要放弃KPI，有KPI的时候我们也会变成偷偷唤醒、偷偷自启动、偷偷联网。”小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。4、 花80%时间找人过去一年，小米招了2000多人。怎样在如此高速的扩张中保持公司的文化不稀释?主要是因为小米在面试的环节把握得比较好，小米希望寻找到这样的人：不仅仅是有能力，更重要的是有梦想、有热情、有责任心。要是招来的人没有责任心的话，对小米来说将是一场灾难。因为小米不打卡，工作量又很大，而且又信任你，如果你没有责任心，这个时候又没有考核，又没有监督，就会带来一场灾难，因此，小米主要在努力寻找有责任心的人。通过观察小米成功的秘诀，可以发现，小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。所以雷军决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。在小米创办2年的时间里，整个团队平均年龄高达33岁，雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。5、透明的利益分享机制小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。这种透明的利益共享的机制是小米公司人力资源管理中的一大特色。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元均摊下来每人投资约20万美元。小米给了足够的回报，一是工资是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年小米公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力很大，但员工会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。这种透明的利益共享机制带来的是大家的工作热情，谁认真工作就能得到相应的回报，这是员工工作动力的源泉。6、小米设计管理的三板斧雷军说，小米的管理设计三板斧有三个关键词：坚持战略，死磕到底，解放团队。在定义战略时，一定要有心理准备，坚持战略是一件非常难的事情。雷军认为：坚持战略是所有产品、设计、营销决策的前提，一个好的战略要坚持十年不动摇。小米的产品设计理念就是：为发烧而生，从公司成立第一天就坚定了这个设计定位，到现在已经是第4年了，小米的第一个产品MIUI，就用上了这个slogan。在坚持战略的过程中，会遇到各种各样的阻力，也有各方面的压力，如在红米的设计方案中，有过其他包装盒的方案，有过降低成本的方案，但最终都被否决了，雷军说：“不能因小失大”。有了坚定的战略之后，就看执行过程中如何死磕到底。雷军说：”好的设计都是死磕出来的。“以小米今年的发布会为例，小米的发布会其实非常简单，整个发布会没有明星，没有模特。发布会上的PPT最重点，也是唯一的重点。和同行相比，小米应该是PPT做得最认真的，基本上里面每一页都是海报级别的品质。这是怎么做的呢？无他，就是不停的修改，改改改，然后呢？只要还有时间，就接着改。然后呢？再改改！一共219页的PPT，制作的素材超过了1000页。雷总本人全程参与了一个多月的修改历程，不断压缩，持续筛选，只保存最精华的部分，中间修改更迭的版本超过了100个。就在发布会前一周，雷总和设计师团队的leader凌晨还在玩命打磨PPT。明确了设计战略目标，坚定了死磕的意志，接下来很关键的就是学会解放团队，激活更大的生产力，提供设计管理的组织保障。其中核心是让你的员工对你的产品有爱，在这之后，我们要做的是设立一套更合理的机制，让爱产品的能量有效率地推动设计工作，而且，这种力量是循环互动的，当你很认真的对待用户的时候，用户也会用心对待你。小米是由一群发烧友做起来的，不必怀疑他们对产品原生的爱，而公司要做的就是保护并进一步激发他们的热情，做到员工对顾客的服务热情是发自内心。比如海底捞就首先做到了高度关怀自己的员工。那么，如何让这种对产品的爱有效率地推动设计工作呢？设计出一套合理的问题解决机制是解决问题的关键。当出现“我们产品经理和设计师协作的效率很低”这样的抱怨时，应该发现很多互联网项目的开发节奏都已经经历了“从年到天“的变化。面对开发的迭代加速，要建立配套的项目组建设，最有效的方法就是全部碎片化，把它全部拆开。小米通过拆分团队，使得原本100人左右的设计师团队，被分到若干项目中，每个人直接跟产品经理和设计师组队，发挥灵活的小团队效率。在同一总体设计品牌战略下，不同的产品、不同的设计应用场景，对于设计风格、表达方式和传达渠道的需求自然都不一样，这就是“元素集中、表达离散”的趋势。同时，设计师和产品经理的身份也开始有更多的融合趋势，小团队模式显然更能适应这些变化。在项目组建的时候，还有人抱怨设计师的水平很高，但是设计出来的东西总是不对点，华而不实。这个问题的关键是不懂用户就没有设计。所以，小米要求内部员工全员去泡论坛、发微博，不断跟用户交流、倾听用户的声音，让用户参与产品、营销的设计。小米微博客服上有个规定：15分钟快速响应。小米还开发了一个客服平台做专门的处理，不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答；小米鼓励大家用真正的方式近距离的接触用户，从雷军开始，会每天花一个小时回复微博上的评论，包括所有的工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。据统计，小米论坛每天新增12万个帖子，经过内容的筛选和分类，有实质内容的帖子大约有8000条，平均每天每个工程师要回复150个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证，就相当于一个简版的Bug解决系统。用户可以明确的知道自己的建议是哪个ID的工程师在解决，什么时候能解决，有一种被重视的感觉。 这种认真对待客户的态度也换来了客户的真心。小米的员工收到过很多米粉赠送的礼物。最震撼的是一位粉丝用一粒一粒真实的小米粘成的一个小米机模，如此用心，让人感动。小米全员各自有不少米粉朋友，他们会经常和米粉互动沟通，听米粉的建议，帮米粉解决各类问题。雷军说：“唯有如此，我们才会一直有深沉的爱去面对用户，像对待我们自己的孩子一样对待我们的产品。”你就能理解，为什么在第一台小米工程机接通第一个电话时，雷军会情不自禁弯下腰、贴到桌上去听第一声铃响。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责