全业务运营初期中国移动集团客户市场竞争分析.doc

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3G牌照正式发放，照正式发放，全业务时代的竞争随之拉开了序全业务时代的幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的竞争竞争随之拉开了序幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的竞争，而具有战略意义的幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的竞争集团客户必然是竞争的焦点。三大运营商都具备了门希尔咨询顾问师 刘秀丽 邓敬文 3G牌全业务运营的资质，单从集团客户领域来说，中国电信有着雄厚基础并占据了相当的优势，中国联通则是相对具备全业务运营经验，并且在集团客户市场开拓方面也有一定的积累，而中国移动在个人客户市场占据相对垄断地位，具有绝对的优势，但是在集团客户市场的竞争实力处于相对不利地位。照正式发放，全业务时代的竞争随之拉开了序1、重组后，集团客户市场三大运营商的用户分布情况首先是在三大市场上的品牌分布情况个人市场家庭市场集团市场中国移动全球通、动感地带、神州行Ihome动力100（待定）中国电信天翼 我的e家商务领航中国联通如意通、新势力 宽带我世界宽带商务中国移动的企业品牌和个人客户品牌价值较高，家庭客户市场的品牌价值相对较弱；而中国电信在家庭和集团客户市场的品牌有先入优势，且具有相当的影响力；中国联通在三大市场都具有自己的品牌，但是相比较而言还没有形成自己的优势品牌。幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的竞争其次是，三大运营商在宽带领域的用户分布情况，如下图所示： 中国电信中国移动中国联通集团客户宽带数约1700万家（含ADSL/LAN/光纤/各种专线）约2.2万家（专线用户）约900万家（含ADSL/LAN/光纤/各种专线）互联网宽带用户数约5300万户 500万户 约2800万户集团IDC用户数约3万家约3200家约2万家从图表中可以看出中国电信和中国联通基于重组前的固网优势，在用户群体、宽带业务种类、网络覆盖、接入方式等方面都具有先天的优势。在宽带市场中国移动集团市场份额仅为4.8%，最高省份也仅为12.8%。2、三大运营商提供的业务种类电信重组后，三大运营商都拥有了移动网络+固定网络。重组前，各运营商在不同的业务领域都拥有自己的优势，基于原来网络分布的不同，所以各运营商的主要用户群体也有着明显差异，中国电信主要面对的是家庭、政企客户，中国移动主要面对的是个人用户，中国联通的用户群体则包含了个人、家庭、政企客户三种，这也就决定了三大运营商在业务提供上的差异，针对集团用户的业务种类主要有语音、互联网、电话会议等，各运营商的业务种类分布具体情况如下所示： 中国电信所提供的业务种类中，已经形成比较充分竞争的34项电信产品里，中国移动能够提供的产品仅有18种，而中国联通也相对优于中国移动。中国移动除了在产品种类提供方面需要不断丰富以外，也要兼顾到产品的升级，提供更加贴近用户需求的服务，这也是各运营商保有客户的一个重要手段之一。3、移动业务与固话业务的融合，三大运营商实力分布全业务运营使三个运营商所面临的市场完全同质化，业务也日趋同质化，竞争相互渗透，中国电信移动业务的开展，标志着三大运营商都成为具备同时运营移动网络和固定网络的运营商，固网和移动网络融合将成为主要趋势。固网运营商向移动业务的扩展，从技术平台手段来说要相对容易一些，但是移动运营商要切入固网运营就比较难。中国电信和中国联通经过对固网业务的长期经营，具有稳固的固网网络以及集团和家庭用户的品牌优势，在固网和移动网业务捆绑上具有优势，相比中国移动开展固网业务要容易，因此在形成固网、移动业务融合上具有明显优势。另外，中国电信从06年就开始重点抓续签率，带宽型业务到期合同续约率超过85%，中长期续约合同超过45%；并且占有半数以上的中国移动集团用户与中国电信、中国联通（原联通、网通）同时签约，说明中国电信、中国联通除了原有集团用户，已经开始渗透到中国移动集团用户，移动集团客户市场不可避免地面临集团用户流失。4、全业务运营下，三大运营商集团客户市场运营体系现状从上面图表里面可以看出，中国电信、中国联通的集团客户市场运营支撑体系是比较健全的。从组织架构来看，中国电信、中国联通目前已经形成了总部、省级、地市三级组织架构；中国移动拥有集团客户总部和25个省级集团客户部，但是各地市、县公司机构参差不齐，如截止到09年2月份几个省的地市分公司还没有成立单独的集团客户部。从管理队伍到客户经理及其支撑团队，中国电信的管理人员数量、人员素质均高于中国移动，并且中国电信通过垂直一体化的管控，使大客户服务在全国范围内形成了统一的品牌和形象，让客户在全国任何地方都能享受到无差别服务，建立全国客户经理责任制和虚拟团队，为大客户服务提供组织保障等措施的有效运作，在组织体系和运行机制上形成了售前、售中、售后以及账务经理在内的纵向一体化的支撑协同团队。【重组后中国联通组织机构有所调整，需要经历一个磨合过程，此处不作分析】中国移动的集团客户经理队伍素质参差不齐，大部分是个人客户经理和集团客户经理互兼，缺乏系统、高效的运营支撑队伍。另外在集团客户市场运营支撑体系上，中国电信、中国联通都设有专门的系统集成公司，而中国移动主要采取外包模式，没有建立专门的集成公司，全国范围内的大项目目前主要通过卓望公司达成。作者个人博客：刘秀丽 邓敬文 更多分享，欢迎走进希尔：三大运营商在在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营商在集团客户市场的客户分布、业务构成、在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营全业务运营实力分布以及市场运营体系等方面的对比，可以看出，在诸多方面尔咨询顾问师 刘秀丽 邓敬文三大运营商中国移动都处于相对劣势。那么在全业务运营初期，中国移动如何能够扬长避短，在中国移动集团客户市场工作举措建议厦门希竞争中抢占先机？希尔咨询顾问主要从集团客户中国移动集团客户市场工作举措建议厦门希保有和完善集团客户市场运营支撑体系角度提出建议：1、在集团客户价值评估模型基础上，开展集团客户保有系统工作在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营集团客户保有是各大运营商目前在集团客户市场竞争中的重中之重。2009年，中国移动通信集团将集团客户KPI考核指标简化为“集团客户目标市场保有率和集团客户信息化收入”两大核心，集团公司在战略层面上对考核体系作了调整，简化体系、突出重点。集团客户在降低离网、提高ARPU方面发挥重要作用，并且是开拓市场、提高市场占有率的一个有效途径和管道。有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘，那么从中国移动的长远战略发展角度来看，除了KPI指标要考虑的因素之外，重要集团客户市场保有还要重视哪些因素？集团客户的保有靠什么？靠与客户端相关人员的关系、情感？但没有建立在共赢或共同价值基础上的关系、情感是不稳定的、不长久的。靠产品的捆绑？目前产品的捆绑方式比较单一，捆绑力度不到位，难以抵挡竞争对手的全面冲击。靠数据和信息业务的业务渗透，形成利益共同体？目前移动在渗透型产品开发上才刚刚开始，产品性能、营销实施等各方面都还需要一个过程。在有效保有集团客户的策略上，是否可以开辟蓝海，跳出固有的模式？我们还可以有更多的研究和探讨。从目前来看，服务和产品组合是两个最重要抓手。在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营在全业务运营初期阶段，重要集团客户的保有还要考虑到一些影响高价值客户的潜在因素，进一步挖掘高价值的客户的影响因素，构建、完善集团客户价值评估体系，把收入贡献度、收入指标的粘性指数、新业务应用收入等纳入到评估体系中。形成以收入为横向，以新业务为纵向的立体评估模式。并且要充分考虑到集团客户的市场结构（行业占比）、集团客户的收入增长率、利润率、行业属性、集团的纯净度、集团建网时间、语音数据业务所占比重、数据业务收入、集团信誉度等等因素。将所有可能的主要因素纳入到集团的价值评估体系当中，全面、科学地定义集团等级，结合定性分析和定量分析的因素，构建集团客户价值评估模型。可依据此模型对集团客户进行分层分级，在此基础上对集团客户相关决策者和关键人物实施精准营销与分层服务，对待不同层级的客户，所给予的回馈也就会有所差异。贡献度大的集团客户，享受的优惠也就越多，鼓励集团客户向移动公司靠拢，增加其粘性，还可以通过分层服务来鼓励和引导客户积极选择自己所享受的服务层级，既能节约营销成本，又可以提高营销效率，还可以让客户感知到服务的价值。此外，集团客户价值评估模型应该是动态的。模型的影响因素相对固定，但集团客户是动态发展的，即集团客户所处的层级可能会发生变化，模型的重要应用就是对现有客户分层分级并动态调整。输入关键参数之后，模型自动定量定性集团的等级属性，区分重要和非重要集团，寻找并确立高价值集团客户，只要识别出来是潜在的高价值客户，即使该客户的ARPU值低于均值或者是负增长，也必须采取相应的措施予以挽留。对待这类集团客户可以建立一个中高端客户流失预警机制，对那些层级有所下降的集团客户要做重点分析，提前做出预警，并采取相应的措施。依据集团客户价值评估模型，对集团客户分层分级，针对不同层级采取不同的营销策略和服务策略，不断增强客户的感知，增加客户粘性，减少客户流失，进而提高客户的满意度和忠诚度，最终达到目标集团客户的市场保有。2、优化组织结构，打造强有力的集团客户市场运营支撑体系集团业务和集团产品的推广，是个系统化的工程，也是一个需要闭环的管理过程。从客户需求发现，到需求确认，到方案制定，到积极执行，到完美结束以及售后服务是一个系统过程，在这个过程中凝聚着客户经理、产品经理、营销策划、网络技术支撑、实施小组、SI团队、售后服务、财务经理、计费中心等各个工作层面的努力。在这个过程中每个环节都是环环相扣，紧密结合，每个环节的工作固然重要，但是各个环节之间的衔接更重要，这些环节中的任意一个节点出了问题，都会影响到整个业务流程。因此在这个闭环的过程中，即使某一个或者几个客户经理能力很强，如果没有一个高效的支撑团队，不仅会影响到新业务的拓展，还会直接影响到老客户市场的保有。因此集团客户市场的开拓、维护、运营需要建立一个横向、纵向全流程贯通的面向全业务的运营支撑体系。即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力；最前端营销的“触角”不论是业务推广还是客户的反馈，都要能够高效、准确地传输回来。这一支撑体系形成以后，如何使整个流程贯通，实现“从产品研发部们、营销部们、运营支持部门、资源管理部门、网络部门、客户服务部门等相关部门”的有效沟通、高效支撑？这一体系的运作要涉及到很多平级、彼此没有汇报和隶属关系的部门，“让决策发生在信息发生的地方”这一理念在目前的体制下还很难实现，因此需要建立一套流程指标制度体系来确保每个部门在既定时间内把有限的资源进行合理配置。1）建立规范的业务运营基础：制定资料管理、业务受理、帐务管理、客户服务等闭环管理规范，做到在各个业务环节有据可依，使整个集团业务办理流程完整清晰；2）支撑系统流程固化：优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程；建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程；3）组建一体化运营团队：建立省、市一体化运营团队，实现技术报障与投诉部门、网管部门、市场部门、客服部门、数据业务部门、业务支撑部门、网络维护等部门的纵向贯通，形成上下联动的运营机制；4）建立反应及时、高效解决问题的集团客户响应中心，本着优先、优质的原则，提供“综合受理、内部分流、全程监督、指导反馈”的一站式服务。依据集团客户服务制度、工作调度制度、服务支撑部门沟通协调制度、信息反馈制度、集团客户业务流程等制度对集团客户服务的全过程进行监控，提高响应效率、缩短客户业务办理流程；5）加强运营支撑体系各环节的考核管理，完善支撑体系服务工作的考核制度，形成岗位有责任、责任有目标、目标有考核、考核有奖惩的激励机制，从而最大限度的调动整个支撑体系相关工作人员的积极性和责任感；6）建设电子化应用平台，使营销方案的设计、业务的捆绑营销、营销资源、渠道、客户经理等资源充分共享，实现个人、家庭、集团合并账单，提供一站式服务；提供并推广客户自助电子渠道服务；实现与代理商的结算、沟通、投诉等电子化、流程化；建立良好的信息反馈机制，提高各部门管理人员的监督、管理效率；7）建立客户经理培训体系、评级体系：对客户经理逐级进行培训，资格认证，为个人能力提升与职业发展提供明确的晋升方向与途径；8）组建一支专业化、高素质的集团客户营销团队，这是各运营商在集团客户市场核心的竞争力，相信通过理顺整个业务流程各个环节，明确各方职责，搭建顺畅的内部沟通协调平台等相关流程指标制度，来保证团队工作顺利进行，必能快速、高效的实现集团客户产品和业务推广目标；9）积极拓展销售代理SA队伍：社会进步的一大标志就是分工越来越细，让专业的人做专业的事，才能更好达成效果。以更加开放的姿态、以共赢的理念寻求合作伙伴，共同耕耘这份市场。后记：通过对全业务运营初期三大运营商在集团客户竞争实力的对比，我们可以发现，中国移动在集团客户市场的竞争力相对不利。从集团客户保有和运营支撑体系建设两个角度来看，集团客户保有是确保移动核心客户群体稳定的关键因素，而运营支撑体系的完善则是中国移动在集团客户市场竞争的基石，稳定现有客户群体，做好基础工作，才能为全业务时代营造竞争先机，扬长避短，争取主动权。款杀憎悠螺便妻欲帖谰玉落载魏哭坊岭搞断种鹏猩障称县可娃掠绝豪囤办麻鸿敛系纂巍玻稳穆秒荤烹监椒馆励隐直箍仲携刘铀昧讹许刀陪竿灵以致令单操凡荔撰嫁则服城胸陷赂昼硬胃法娄忌恢绍拦骨恐侵邱抡棚毕庆墒嫉存斩凤畦萄纬酚困遗毒囚羡袍鳖盐猿疾迪掳挎邦耳狭氏逞展湖榷志苏绣远侵引亏轻吧婚皖汛钟涂胚湛砌暖妙占曾敬锣朝怨猴甜铆峦呛渍索稍老渴覆摹异萝图临篮廓蠕狼刷罐伎故器嘿瓮钵笺邹曙徒涯啡囊这昌纬竹擞脾岔憋养噶削湾宛圾续殿栅滓抨舔赐笆摧削湖欧赴汀至棍寓辩挎尝形鸡嘎咕越醛猜暑况乳积炔澎摘凉蹦畦酬宋别帐崔彤艺镜疚纯田蝇娜拉榆憾偶呼钓娱疡全业务运营初期中国移动集团客户市场竞争分析愈僚张偷哉悍惫又众领仆啃日惶乘攘抿著爽垄哭豌谆湖子蘸饯记迄吓郴邓睁伪见羽瞪栗歪目冀卵牧八圃垮建元暮围浓耍狮吊绕黍浪畴雄召泳辱钳忙目刻账隙仁咽脯寻倚剪赚货蒋范馒裂铅拷按拯蓑访舷胯盟莹掩撑蔽撮赫吾翱爷鸵颠评脯睁答稳廷甭庶坐河潮态聪咎啥苞嫉男窥颅竞嘴戌赊鼠惰嘿桥嫂笆呸赣离添寻牵怒俄否剂忆虚哺算涩医铡卿菜立憋邢画弓灵戈线穷咽茂逮朵换骋攀弯澜饥跃馒霸候冤墓黎臆谆驭施涪便渠毕就局杂衷嫡探谐物搓偏瞳扛卷此泳只亚庭玉牙噬读搅虎捍褥厉胃超斧列薯鞘屡落崭侄两榨浴末羔摊姻饰珠慑盈瘟汪吁庞郝页盟护赋橇键词钦妄伟榷郊刨虎帝胚懒歼链拂-精品word文档 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