2012.11高级人力资源师考试知识点汇集版.doc

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第一章 人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元 战略性人力资源管理
一．战略性人力资源管理概念的理解
还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果
1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期
①经验管理时期 ②科学管理时期 ③现代管理时期
2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”
3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”
泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。
4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。
5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等，被称为后期的行为科学。
7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段：
①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段
②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
③现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段
8、现代人力资源管理的特点（P7）
①人事管理的范围继续扩大②各级直线主管和人事部门一样需要承担员工的责任③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责④雇主接受了人力资源开发的新观念，把人力当做财富的价值观。
【能力要求】
一．战略性人力资源管理基本特征分析
（3个特征，5个理论4个转变）
1.战略性人力资源管理的基本特征
①将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标
②集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身
③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变
2.战略性人力资源管理的5种理论基础
①一般系统理论②行为角色理论③人力资本理论 ④交易成本理论⑤资源基础理论：3种资源：物质资源，人力资源，组织资源
一般系统理论：这个系统是开放的，员工知识技能是“投入”，员工行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。
3.人力资源管理到战略性人力资源管理转变过程特点P9
①组织性质的转变②管理角色的转变③管理职能的转变④管理模式的转变
管理角色的转变：从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（P11）
长期战略性
战略伙伴
战略结合
战略实施
管理作业程序
变革的代理
组织的变革
培训与开发
管理对象：人员
行政管理专家
构建人资基础
员工薪酬与绩效评估
员工的领跑者
了解员工需求
员工的贡献率
短期战略性

管理职能的转变：人力资源管理具有经营性和战略性双重职能，战略性人力资源管理职能的扩展有纵向和横向之分，纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向由过去。。。发展到企业的社会职能即企业的社会责任方面。
管理模式的转变：1管理的开放性和适应性2管理的系统性和动态性3管理的针对性和灵活性。
第二单元人力资源战略规划的设计与实施
(二)企业战略的一般特点 P14
①目标性(6个基本要素)②全局性③计划性④长远性⑤纲领性⑥应变性、竞争性和风险性
二．人力资源战略的构成
(一).企业战略分类
1.按照管理范畴P18
①总体战略，也称公司战略
②业务战略，也称竞争战略、经营战略。
③职能战略，是总体战略实现的分支战略
2、从时限上分:长期（5年以上）与中短期战略规划（3-5年）
3、从层级和内容上：a人力资源总休发展战略
b组织变革与创新战略c员工培训开发战备
d专才培养选策略e员工招聘策略f绩效管理策略
g薪酬福利与保险策略h员工激励与发展策略
i劳动关系管理策略等。
4、从性质上可区分为:P19-20
A吸引策略B参与策略C投资策略。
5.按照企业战略学的观点区分P19
①外部导向战略②内部导向战略
三．人力资源策略与经营策略的关系P19-24
1.企业可以采取两种（实际是三种）竞争策略P20
①廉价型竞争策略②独特型竞争策略：创新竞争、优质竞争策略
2.人力资源管理策略种类： P20
①吸引策略②投资策略③参与策略
3.企业竞争策略与人力资源策略对应关系P24/29
策略
企业文化模式
人资策略
廉价竞争
官僚式+市场
吸引策略
优质产品
家族式+市场
参与策略
创新产品
发展式+市场
投资策略
一.人力资源战略规划的主要影响因素
2.影响人力资源战略规划的因素P25-27（见图3，P25）
(1)企业外部环境和条件：
①本行业发展状况与趋势 ②劳动力市场的完善程度
③劳动法律法规的健全程度 ④工会组织健全完善程度
(2)企业内部环境和条件 ：P27
①企业竞争策略的定位 ②企业文化建设的情况
③生产技术条件与装备 ④企业资本与财务实力
3.企业文化种类P28（图4，P28），（图5，P29）
(1)按照内向性和外向性，灵活性和稳定性分为四种类型
①家族式②发展式③市场式④官僚式
企业文化是以企业精神为内核，最外层是物质文化层，也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层，最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。
(2) 企业文化的特性:P28
①整体性②稳定性③开放性④可塑性⑤独特性。
(3)企业文化的功能P28：
①凝聚的功能②规范的功能
③激励的功能④渗透功能⑤革新功能
二.人力资源战略规划设计的要求P29
（8个内容，3个环节，5个基本要素）
1.企业战略管理的主要内容P29 （8个）
2.人力资源战略规划的三个环节：P29
①设计与形成②战略规划的实施③战略规划的评价与控制
3.企业人力资源战略规划的基本要素
①信念②远景③任务④目标⑤策略
三.企业人力资源内外部环境的分析
(一)人力资源外部环境分析P30
1.外部环境分析的内容P30
①社会环境分析②劳动力市场的环境分析③对劳动力市场功能的分析④劳动力供给来源的分析⑤法律政策的环境分析⑥产业结构调整与变化对人力资源供给与需求的分析⑦同行业各类劳动力供求分析⑧竞争对手分析
(二)人力资源内部能力分析P31
1.内部能力分析的内容：①企业人力资源的现状分析②企业组织结构分析③规章制度以及相关的劳动人事政策分析④企业文化的分析
四.企业人力资源战略的决策（图6，P32），（图7，P33）

机会
内部劣势
扭转战略
进攻战略
内部优势

防御战略
多样战略
威胁

1.为确保人力资源战略的整体性、一致性和正确性，需从以下六个方面做出评析和综合平衡：
①人员招募、甄选、晋升和替换的模式
②员工个体与组织绩效管理的重点
③员工薪资、福利和保险制度设计
④员工教育培训与技能开发类型
⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划
⑥企业内部组织整合、变革与创新思路。
第二节 企业集团组织规划与设计
一.企业集团的概念P36
企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
1.企业集团的发展阶段：
①卡特尔②辛迪加③托拉斯④康采恩
二.企业集团的基本特征P37
①由多个法人企业组成的企业联合体
②是以产权为主要连接纽带
③是以母子公司为主体
④具有多层次结构
三.企业集团的作用和优势
(二)企业集团的独特优势（8）P39
①规模经济优势②分工协作优势③集团舰队优势④垄断优势⑤无形资产资源共享优势⑥战略上的优势⑦迅速扩大组织规模的优势⑧技术创新的优势
四.企业集团的产权结构P39
1.产权：是①所有权②经营权③转让权④分配权等一系列权利总称
2.产权结构的两个层次：
①法人股东和个人股东之间的结构
②法人股东内部的结构
3.产权结构设计的两个目的：
①为了对公司进行控制②为了选择公司的治理结构
五.企业集团的治理结构P40
1、企业法人治理结构包括：
①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；
②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；
③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；
④企业出现危机时法人股东行为方式。
六.企业集团的管理体制P41
(三)国外企业集团管理体制的类型
1.欧美型P45
三级组织结构形式:①母公司-子公司-工厂②集团本部-事业部-工厂
2.日本型P46
三级组织结构形式：经理会-公司-工厂
2.国外企业集团的组织结构类型P47
①直线组织 ②职能组织③直线职能（参谋）组织 ④委员会组织
(五)国外企业集团内部集权与分权P47
2、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权
1.首先，事业本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格集中管理，起着投资中心的作用，集团本部控制事业部的措施有四：其次，事业部具有较大的自主权，事业部长负责一切经营活动，与集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系。
2.集团本部控制事业部的主要措施
①资金控制②计划控制③分配控制④人事控制P48：
七.企业集团的组织结构P49
(二)企业集团组织结构的层次P49
1.组织结构的三个层次：
①核心企业②控股子公司③协作企业
2.企业集团的核心企业通过①资本参与②人事结合（派遣兼任董事）③提供贷款等多种方式控制子公司
3.协作企业受到核心企业控制的表现
①企业系列化②人事参与③提高协作企业的素质
【能力要求】P54
三．企业集团职能机构的设计P59-62
1．企业集团职能机构的形式
①依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓： “两块牌子，一套管理人员”的管理体制
②独立型的职能机构③智囊机构及专业公司和专业中心
五.企业集团组织机构的有效运行P67
1.集团人力资源管理部门对组织机构运行情况监控的措施P67
①对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查②对各级组织机构的工作效率进行评定
③对组织中横向管理和纵向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
2.企业集团人力资源对各级组织机构工作效率考评的具体指标P67
①决策机构的反应速度②决策机构的效率与效果③机构的执行能力和执行效率④公文的审批效率⑤公文的传递效率

第三节 企业集团人力资本战略管理
一．人力资本的含义和特征P69
2.人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。①人力资本是活的资本②由一定的费用投资转化而来③人力资本的价值可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。
3.人力资本的7个特征：
①人力资本是一种无形的资本
②具有时效性 ③具有收益递增性④具有累积性 ⑤具有无限创造性⑥具有能动性 ⑦具有个体差异性。
【能力要求】P79
一．企业集团人力资本战略的制定
(1)制定人力资本战略的基本方法P79-85
①双向规划过程（包括自上而下和自下而上的方式）②并列并联过程③单独制定过程
三．人力资本战略实施的模式（5个）
①指令型②变革型③合作型④文化型⑤增长型
第二章 招聘与配置
第一节岗位胜任特征模型构建与应用
一、岗位胜任特征的基本概念
1.胜任特征定义 ：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标 ，并能够区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。P88
①胜任是卓越要求而不是基本要求
②胜任特征是潜在的 深层次的 ③必须是可衡量与可比较的 ④可是单个的也可以是一组指标，含有对个体或组织的基本要求。
2.胜任特征模型的概念及内涵 P89
定义：是指采用科学的研究方法，已显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
（一） 岗位胜任特征分类 P90
1按运用情境分（A技术 B人际 C概念胜任特征）
2.按主体分（A个人 B组织 C国家）
3.按内涵分
特征
任务具体性
公司具体性
行业具体性
元胜任特征
低
非
非
行业通用胜任特征
低
低
高
组织内部胜任特征
低
高
高
标准技术胜任特征
高
低
低
行业技术胜任特征
高
非
高
特殊技术胜任特征
高
高
高
4.按区分标准分（A鉴别性 B基础性）
5.胜任特征冰山模型
知识：基本、专业、相关
技能：将事情做好的能力
社会角色：在他人面前自我形象表现欲
自我概念：自我评估、自我认识、自我教育
自身特质：自身特有典型行为方式
动机：决定外显行为、自然稳定思想
（二）岗位胜任特征模型的分类P91
1.按结构形式分：
A．指标集合式①带权重的集合方式②不带权重的集合方式B．结构方程式
2.按建立思路不同分：P92
①层级式（某个岗位或角色）对于识别某个省人水平的工作要求或角色要求很有效，还有助于人与工作更好的匹配
②簇型（职业群体），适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息。
③盒型（绩效管理），
④锚型（具体模块）实用性强，适用于具体的工作模块
三． 研究岗位胜任特征的意义和作用P92
1．人员规划：岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。 2.人员招聘 3.培训开发：为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性4.绩效管理(低于KPI/ 达到KPI/ 达到且超过KPI)
一. 构建岗位胜任特征的基本程序和步骤P96
1.定义绩效标准:
绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定
2.选取效标分析样本
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料
(1)可采用方法：①行为事件访谈法②专家小组法③问卷调查法④全方位评价法⑤专家系统数据库⑥观察法，
(2)以行为事件访谈为主，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容：①被访谈者的基本资料②被访谈者列举自己三件成功的事件和三件不成功的事件③对访谈者的综合评价。
4.建立岗位胜任特征模型：建立模型时应考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解”的建模原则。
5.验证岗位胜任特征模型:可以采用回归法或其他方法
二.构建岗位胜任特征模型的主要方法
1.定性研究：P99
①编码字典法②专家分析法（德尔菲法为主）③频次选拔法
编码字典法的步骤：1.组建开发小组。至少包四名成员，须由专家构成。2.建立能力清单。一是资料正理，可以是文献查询结果或访谈结果。二是归纳和汇总能力指标。三是对被调查对象进行进一步分析完善和充实能力清单。3.能力指标的删减。4.能力指标的概念界定。5.能力指标的分级定义。
2. 定量研究：
①T检验分析法②相关分析法③聚类分析④因子分析⑤回归分析（一般在因子分析之后进行）
第二节.人事测评技术的应用
第一单元 沙盘推演测评法
一．沙盘的起源P106
早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗，沙盘游戏作为人事测评的重要手段之一，适用于针对企业高层管理人员的测评和选拔
沙盘推演测评法的特点 (5)P107
①场景能够激发被试的兴趣 ②被试之间可以实现互动 ③直观展示被试的真实水平 ④能使被试获得身临其境的体验⑤能考察被试的综合能力
第二单元 公文筐测试法
二.公文筐测试的特点 : P110
1．五个特点：
①适用对象为中高层管理人员,常被作为选拔和考核的最后一个环节使用②公文筐测试从两个角度对管理人员测试, 技能角度和业务角度③对评分者要求较高 ④考查内容范围十分广泛⑤情境性强
2．公文筐的不足:
①评分困难②不够经济③书面表达能力限制被试能力发挥
④试题本身对被试能力发挥影响较大
@ 应用公文筐测试法时应注意的问题P115
(1)被试的书面表达能力是关键的测试因素之一
(2)被试常犯的错误是不理解模拟含义
第三单元 职业心理测试
(二)人格特征与形成
1.个性具有的基本特征（四点）P117
A独特性 ，每个人都有自己独特的个性。B一致性，具有某种个性特征的人，在很多情况境下将表现出一致的行为。C 稳定性 D特征性 ，对外界刺激的一种习惯性反应。
2.个性的形成(人与人个性差异)取决的要素:A遗传因素 B环境因素 C 重大生活经历
3.能力的含义: 是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件,并直接影响着绩效的个性心理特征,是一种内在的心理品质.P118
二.心理测试的特点 P118
A代表性B间接性C相对性
三.职业心理测试的种类(五种)P118-120
1.学业成就测试(适用于选拔专业技术人员,科研人员)
例:利用水电专业成就选择水电技工
2.职业兴趣测试(大量应用于职业咨询和职业指导中) 对预测销售人员的可培训度及职业潜力有较高的效度
3.职业能力测试(通过测试个人非生活经验积累形成的能力来预测个体成就及发展潜能，分为一般能力测试和特殊能力测试)
①一般能力（智力）为预测个体在职业领域的成就高低提供依据
②特殊能力（能力倾向）评价个体在某一方面的发展潜能
4.职业人格测试(自陈量表和投射技术)P120
人格测试即个性测试，对人的稳定态度和习惯化的行为方式测试
用于测试人的性格、气质等方面的个性心理特征，
美国心理学家霍兰德提出的六种职业类型P122表2-7
①常规型②现实型③研究型④艺术型⑤管理型⑥社会型
5.投射测试
(有限地用于高级管理人员的选拔，更多的用于临床心理诊断)
【能力要求】
一. 心理测试的设计标准和要求P122
1.具有良好使用价值的心理测试应满足的四个基本条件:
(1)标准化: 题目/施测/评分/解析的标准化
(2)信度: ①重测信度高②同质性信度高③评分者信度高
(3)效度: ①结构效度②内容效度③效标关联效度
(4)常模: ①集中趋势(平均数表示) ②离散趋势(标准差表示)
二.选择测试方法时应考虑的因素P124
①时间②费用③实施④表面效度⑤测试结果
四. 投射测试应用举例 P126
根据投射测试中被试的反应方式可将投射测试分为五种方法
(1)联想法(2)构造法(3)绘画法(4)完成法(5)逆境对话法
第三节 企业招聘与人才选拔
一.制定招聘规划的原则 P130
1.充分考虑内外部环境的变化
2.确保企业员工的合理使用
3.组织和员工共同长期受益
【能力要求】
一.企业人员招聘的环境分析P131
1. 发生招聘的情况
①组织自然减员②组织业务拓展③人员配置不合理
(一)外部环境分析:P131-133
1.技术变化2产品、服务市场状况分析
3.劳动力市场 4.竞争对手的分析
(二)内部环境分析P133-134
1.组织战略 2.岗位性质：①岗位的挑战性和职责②岗位的发展和晋升机会3.组织内部的政策与实践(影响因素有①人力资源规划②内部晋升)
二.企业吸引人才的因素分析(5) P135
1.良好的组织形象和企业文化
2.增强员工工作岗位的成就感
3.赋予更多、更大的责任和权限
4.提高岗位的稳定性和安全感
5.保持工作、学习与生活的平衡
四 .人才选拔的程序和方法P136
1.筛选申请材料(应关注的问题7条):
2.预备性面试(关注5各方面的问题)
3.职业心理测试4.公文筐测试5.结构化面试6.评价中心测试(主要特点是情境模拟性)
7.背景调查(遵循5项原则) :
①只调查与工作有关的情况,并用书面记录②重点调查核实客观内容
③慎重选择第三者④评估调查材料的可靠程度
⑤利用结构化表格,不遗漏重要问题
第四节 人力资源的流动
一.人力资源流动的种类P139
1.人力资源的流动：①地理流动②职业流动③社会流动
企业层次的流动：①流入 ②流出 ③内部流动
2.人力资源流动的社会方向：①水平流动②垂直流动
3.国家之间和国家内部人力资源流动
4.按市场主体分：企业内部和外部人力资源市场
企业内部流动分为流入企业和流出企业。按照流出意愿：①自愿流出②非自愿流出③自然流出
二.晋升的定义和作用
2.晋升的作用：P141
(1)由现有老员工接替更高级别岗位工作，能减少雇用新员工所耗费的人力物力财力，节约时间和管理成本
(2)构建和完善内部正常的晋升机制，最大限度激发各级员工的积极性主动性和创造性，更加努力工作
(3)科学合理的内部晋升机制，可保持晋升路线畅通，避免各类人才流失，同时有利于吸收优秀人才
(4)企业内部晋升机制，可以保持工作的稳定性和连续性，保证流失人员岗位得到及时填补。
但也有不利方面。
三.员工晋升的种类P142
1.晋升制度：内部晋升制，外部聘用制
内部晋升幅度：常规晋升和破格晋升
内部晋升待遇上：①职务工资同晋升②职务升工资不升③工资升职务不升
2.按晋升的选择范围，内部晋升制还可以分为为：①公开竞争型晋升②封闭型晋升
【能力要求】
四.选择晋升候选人的方法(5) P147
①配对比较法 ②主管评定法
③评价中心法: 适用管理人员，特别是高层管理者的晋升
④升等考试法 ⑤综合选拔法

第二单元 员工调动与降职管理P148
【能力要求】
一.员工调动的管理P151
①异地调动管理 ②跨国调动管理
二.员工处罚的管理 P152
(一)员工工作过程中出现以下情况时企业可能采取处罚措施
①不按规定时间上下班 ②不服从领导，拒绝执行上级正确指示或蔑视上级权威。 ③干扰正常工作（打架斗殴，性骚扰） ④偷盗行为 ⑤违反安全操作规程 ⑥其他违反规章制度 。
一般，可采用以下处罚措施：
①谈话,批评 ②警告③惩戒性调动和降职④暂时停职（有薪或无薪）
第三单元 员工流动率的计算
二.员工变动率主要变量的测量与分析P155
1.从员工角度出发，常见的测定员工变动率的变量P155-157
①对员工工作满意度测量与分析评价
②员工对其在企业内未来发展预期和评价。员工满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握 员工流动原因，还需分析和估计员工对其将来在企业内发展机会预测和评价。
过去在进行企业员工柳东路的分析时，很少有人会具体的考虑员工自身在企业内未来晋升或发展的预测和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流动率研究中具有十分重要的意义。
③员工对企业外其他工作机会的预期与评价
④非工作影响因素及其对工作行为的影响
⑤员工流动的行为倾向
第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训开发体系的构建
一单元员工培训开发系统的总体设计
一.员工培训开发系统的构成P162-163图3-1/3-2
①员工培训开发需求分析系统②规划系统③实施管理系统④评估反馈系统
二.培训开发职能部门的组建模式(5) P165-167
1.学院模式 2.客户模式 3.矩阵模式：4.企业办学模式:5.虚拟培训组织（VTO）:遵循三个原则（P167）①员工对学习负主要责任②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习③经理与员工的关系对培训成果转换成工作绩效起重要作用。
三 .企业经营战略种类对应培训重点:P168表格3-1
经营战略
战略重点
培训重点
内部成长战略（初创期）
1市场开发
2产品开发
3革新
4合资
1企业文化培训
2培养创造性思维和分析能力
3工作中的技术能力
4对管理者进行的反馈与沟通方面的培训
5冲突调和技巧培训
集中战略（成长期）
1提高市场份额
2减少运营成本
3保持市场定位
1团队建设 2交叉培训
3特殊培训项目
4人际交往技能培训
5在职培训
外部成长战略（兼并）（成熟期）
1横向联合
2纵向联合
3发散组合
1判断被兼并公司的员工能力
2联合培训系统
3合并公司的方法和程序
4团队建设
紧缩投资战略（衰退期）
1节约成本
2转产
3剥离
4债务清算
1革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训
2领导技能培训 3人际沟通培训
4向外配置的辅助培训
5寻找工作技能的培训
四、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系
（1）对企业、自己期望高（双赢）
（2）对企业期望高、对自己期望低（难发展、员工素质低）
（3）对自己期望高、对企业期望低业（跳槽、流失，不培训）
（4）对企业期望低、对企业期望低（双输、淘汰）
五．企业人力资源的质量分析P170
企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量方面的开发对员工了来说，就是“心（心理品质），脑（智力水平），手（职业技能）”的开发。三者都处于高水平时属于发展型，都处于低水平时属于衰退型，其他则是限制型。
六.培训文化发展过程的三个阶段P177
①萌芽阶段（目标较短）：②发展阶段：③成熟阶段（有规划）：七．学习型组织的特征：P178-180
学习型组织与传统组织相比特征
1.远景驱动型组织
2.组织由多个创造型团队组成
3.自主管理的扁平型组织 ：充分授权，实现自主管理
4.组织的边界将被重新界定
5.注重员工家庭生活与职业发展平衡
6.领导者扮演新的较色
7.善于不断学习的组织
①员工个人终身学习 ②全员学习
③学习工作化 ④团体学习
终身学习的四个属性
A个体属性B社会属性C中介属性D发展属性
8.具有创造能量的组织
八．学习型组织的构建： P181
彼得.圣吉在《第五项修炼》提出了学习型组织的五项内容：①自我超越 ②改善心智模式 ③建立共同愿景 ④团队学习 ⑤系统思考
九.组织学习力的培养，影响组织学习力的要素P182
1．对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。
2．对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。
3．对信息的传递速度，沟通是否畅通：信息传递能力是组织学习力的有一个重要环节。
4．对变化的调整能力，应变是否及时：组织预警，掌握信息，传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。
第二节 创新能力培养（思维创新）
一．常见的思维障碍（8种）P184-186
1.习惯性思维障碍（思维定式
2.直线式思维障碍（死记硬背现成的）
3. 权威性思维障碍（迷信权威）
4. 从众式思维障碍（懒于独立思考，不敢标新立异）
5. 书本型思维障碍（迷信书本上的理论，不敢提出质疑）
6. 自我中心型思维障碍(以自我为中心,局限于自身知识成果范围)
7. 自卑型思维障碍（自卑心理）
8. 麻木型思维障碍（对问题习以为常，不能创新）
二．想象思维的类型P187
1.无意想象2.有意想象
①再造型想象(不具有明显的创新性)
②创造型想象（具有新颖性）③幻想型想象（分有意幻想和无意幻想）
三 .联想思维的类型P188
①接近联想（时间接近联想：遇到老师想到讲课；空间接近联想：走到学校门口想到学校里面）
②相似联想（外形：小船到军舰；色彩：菜系到鲜花；性质：风吹树叶到乐器；意义：质量守恒到能量守恒））
③对比联想（背逆性，挑战性，批判性；黑白，水火，无有，苦乐）
④因果联想（双向的联想）
四．逻辑思维在创新中的积极作用P189
①发现问题 ②直接创新 ③筛选设想④评价结果推广应用 ⑤总结提高其在创新中的局限性是，常规性，严密性，稳定性
【能力要求】 各种思维训练
一. 发散思维训练：P191
①材料性能选择 ②形态位置的选择
③数量的选择 ④方式方法选择
六．逻辑思维训练的具体方法P197
①严格遵循逻辑法则
②结合案例，深思熟虑
③熟能生巧，举一反三
第二节 第一单元 方法创新P203
一.智力激励法的基本原则(5)P203-204
智力激励法又称头脑风暴法
①自由畅想原则②延迟批评原则③以量求质原则④综合改善的原则⑤限时限人的原则
二. 组合技法（4）P208
①主体附加法：适于对产品做不断完善改进时使用②二元坐标法：③焦点法：可以是发散式也可以是集中式结构
④形态分析法：广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时可在小组中应用，也适于个人使用。
实施步骤:
①明确问题②要素分析③形态分析④方案综合选择
三. 逆向转换技法P210
就是缺点逆用法，利用事物的缺点，化弊为利的创新方法，步骤：①寻找缺点②判断缺点的可利用性
③研究利用驾驭缺点的方法
四.分析列举型技法/ 缺点列举法P212
①特性列举法②缺点列举法③希望点列举④成对列举法
1收集缺点的常用方式：
①会议法②用户调查法③对照比较法
2.收集希望点的常用方式：。
①书面搜集法②会议法③访问谈话法
第三节 企业员工培训开发成果的转化
如何推进培训成果有效转化？P215
1． 争取环境支持机制
2． 确保激励机制
3．掌握具体有效的成果转化方法
4． 注意成果转化的技巧
理论
强调重点
适用条件
同因素理论
培训环境与工作环境完全相同
工作环境的特点可预测且稳定的例子，设备使用培训
激励推广理论
一般原则运用于多种不同的工作环境
工作环境不可预测且变化剧烈的例子，人际关系技能的培训
认知转换理论
有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存贮和回忆
各种类型的培训内容和环境

（一）环境支持机制
1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者
2.同事支持
3.受训者的支持
4.应用所学技能的机会
5.技术支持
（二）激励机制P220
1．美国心理学家弗隆的期望理论M=V*E
M：某一活动对一个人的激发力量
V：所能得到结果的全部预期价值
E：他认为达成该结果的期望概率
2．促进激励发挥作用的三种关系：P220
①个人努力与取得的绩效
②绩效与奖励 ③奖励与满足
(三)巩固培训成果转化方法(5) P220
1.建立学习小组
2.制定培训后的行动计划
3.采取短阶段的培训方案（适合管理培训需要上下级共同设计）
4.制作应用表单，使受训者可自我指导（适合技能类培训）
5. 营造支持性的工作环境
(四) 促进培训成果转化的技巧P221
1.关注培训讲师的授课风格
2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
3.培训讲师建立适当的学习用用目标
4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容
5.建立合理的考核奖励机制
第四节 职业生涯管理P223
一.组织职业生涯管理中的角色：P228
1.组织的最高领导者 ：应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。
2.人力资源管理部门：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。
3.职业生涯委员会，组成：①企业最高领导者②人力资源管理的部门负责人③职业指导顾问④部分高级管理人员⑤外部专家。主要职责是：制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展通道进行观察监督。
4.职业生涯指导顾问，任务:
①直接为员工职业生涯发展提供咨询
②帮助各级管理人员做好职业生涯管理工作
③协助组织做好员工的晋升工作
④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡
5.直接上级 6.直接下级 7.同级
（一）组织职业生涯管理的目标
1.实现员工的组织化2.实现员工发展与组织发展的统一3.实现员工能力的潜能的发展4.促进企业事的长久发展
（二）组织职业生涯管理的原则
1.利益整合原则2.机会均等原则3.协作进行原则4时间梯度原则5发展创新原则6全面评价原则
（三）职业生涯管理的任务
1.帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2确定组织发展与职业需求规划3开展职业生涯管理相结合的绩效评估工作4职业生涯发展评估5工作与职业生涯的调适6职业生涯发展
二． 职业生涯路径设计
（一）传统职业路径P232（二）网状职业路径。将具有相同职业行为需要的岗位归为一族（员工素质与技能），以族为单位进行职业生涯设计。
其优点是： ①员工转换到一个新的工作领域，带来了更多的职业发展机会②便于员工找到真正适合自己，与自己兴趣相符的可实现自己职业目标的工作③对组织来讲，增加了组织的应变性。
（三）横向职业路径，使工作具有多样性，使员工焕发新的活力，随无加薪或晋升但使他们获得新生。
（四）双重职业路径，主要用来解决专业人员的职业发展。工程，技术，财务，市场等领域中的贡献者，不体现在岗位的升迁体现在薪酬的变更。
◎网状职业生涯路径：基于晋升而设计
◎横向职业路径可以增加职业生活多样性
◎双重职业路径保证员工在适合自己的岗位上发展。
三、组织职业生涯管理的制度与措施
1.建立职业记录与职业公告制度
2.职业生涯规划方案的设计
3.提供职业生涯发展通道
4.组织职业生涯的年度评