精益生产：企业新竞争优势.doc

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西三一大学 (Trinity Western University) 商业学院副院长，曾作为专业学者在三大洲举办演讲及研讨会活动。同时他还通过 MJMcKay Corporation 提供培训与咨询服务。低成本已不再是优势Mark：我的职业生涯开始是很幸运的，我在西雅图的大学任教，当时西雅图的商业也是比较发达的，那时候我也给很多知名公司提供过咨询服务，包括亚马逊、星巴克、微软都有，很多公司都有这个供应链的问题，我感觉最自豪的就是我为波音提供了供应链的解决方案，特别是对他们“7X7”这些系列提供了相关咨询服务。我会谈及经营生产的内容，即使目前大家会碰到普遍的问题就是工人成本比较高，但是我们可以在这个前提下，仍然把这个整体的成本削减下来。目前来看，我们认为这两种方法其实是可以并存，尽管薪酬会比较高，但我们可以成功地把成本控制在可控的范围内，工资只是成本的一部分，并不是最重要的部分。30年前的优势，比较低的劳动力成本，现在这个低成本已经不是优势了，我们必须改变我们的思路。中国工厂至少在劳动力成本方面肯定是没有优势的。我们中国的工厂可以在整体成本上胜过其他的这些国家，但肯定不是劳动力成本，低成本就不代表是低工资，高质量是非常重要的，但是高质量不一定代表我们要用机器人、自动化这些东西。如果大家认为这个劳动力是首要的一个成本，那么大家自然而然就会想到机器人来替代人力，这个也不是机器人生产的初衷，机器人不能代替人力，这是一个边际效应。对于机器人来讲最重要的事情，是他们可以改进我们物料的流动，我们在更多的时候，我们不需要机器人，就可以改善我们生产资料的流动。我们可以看看这大部分工厂成本的来源，过去大部分50%都是劳动力成本，材料可能就占15%。50%成本来自材料，劳动力成本只占15%目前来看，我们50%的成本都是来源于材料，如果大家是工厂的总经理，大家都把注意放在劳动力上，现在可能劳动力成本只占15%，你就把其他这些成本的来源全都放弃掉了。我也喜欢降低劳动力成本，我不在意我们可能会裁掉一些工人，我也可能说少给工人一点工资，但是我可能想把精力放在真正可以削减成本的地方。我们不会说把精力放在如何减少物料上，因为现在来讲，我们生产的物料基本上是足够的，当然这也是非常重要的一个收益，如果说谈到这个物料的问题，我们需要把这个目光聚焦在物料流上，也会帮助我们产生更多的现金流，如果大家有现金流的问题，那可能大家就干脆关掉工厂，搬到孟加拉算了，所以说真正的问题就是关注大家的这个物料流。当我们走进工厂的时候，我们会寻找有哪些浪费，不需要我们到处看工人是不是在忙，我们要看物料是否在动起来，这个不光是与我们的现金流相关，也与我们成品的质量相关。质量要求是关键质量的要求，那现在买家有更多的话语权，所以过去30年整体的供给是一直在增长的，大家也有越来越多的财富，大家要买更多的车、照相机、服装等等，当然这个供给也是在不断的增长，但增长比需求增长的要快，所以我们的购买者有了更多的话语权，购买者不仅需要便宜一点，他们需要更好的质量。终端客户他是有更多的决策权，那么我怎么能满足他呢？我们需要更便宜的劳动力，如果我开一个全新的工厂，作为一个美国人来开，我需要便宜的劳动力，我可能也会来中国访问一下，但是可能说劳动力已经不便宜了，劳动力并不是最重要的成本增加的源头，这就是顾客有各样各样的需求，就关于质量的，而且可能欧洲、北美都有所区别。那么买家到底想要什么呢？用品质建立客户信任当然是低成本、丰富的产品种类、快速应变、产品不要有缺陷，当我们追求质量的时候，我们很重要的是要在客户那边，建立他对我们的信任。我的这个解决方案就是说，能够在提升质量的同时建立客户对我们的信任，我们的购买者，他也需要在很多的供应商当中做出他的决策，这个就相当我追求我太太的时候，发生的其实是一样的，先让她信任我。所以说这里有很多的工作来赢得你的购买者，首先让他信任你的质量，这样才能让大家的合作长久。我要告诉大家，质量并不是说在生产的每个流程中都对它进行检验，比如说我们可以拿做衬衫，做一个例子，我们可以裁2000块布，然后大家只需要检验200块就可以了，然后我们找人把它缝在一起，然后有一个人最终做验货，然后有人最终把这些纽扣都缝上去，然后再重新检查一下，就是这样一个流程。这个并不是质量，更多的时候大家可能就是让流程走下去而已，每一块布本身，这中间会产生等待，比如说他一块布，工序没有做好，其他工序上面的工人只能做一些等待的动作，我不会说其他工人是有相关的问题，但是我很讨厌看到这些物料在昏睡，如果说纽扣在往上钉的时候发生什么问题，这不是一个问题，而是两百个问题，这是我们面对的问题，不是谁导致了这个问题，而是谁造成的这种延迟。我们可以看一下其他国家是怎么处理这种问题的，很多的这种经验可能是来自于日本，比如说丰田这种大公司。二战以后日本公司没钱，他们需要学会怎样快速的生产一个产品，然后把它卖掉，然后再做一个，然后再卖掉，再赚钱。当时也不是说一个大规模的生产这样子，因为他们没有钱做大规模生产，当时德国它是更多的聚焦在生产的质量上，这个当然也是被日本学去了，所以我们今天也会谈到，怎样通过这些方法更好地生产现金流、提高周转率这些问题。当然这个日本人也是犯了很多错误，银行这块我们也不谈了，但是我们可以看看他们在生产方面有什么诀窍。提高物料流效率，降低成本很多美国公司已经找到了，对付更便宜劳动成本的工厂生产产品的办法，即使他们的工人工资更高，这些工厂它的物料流的效率是更高的，所以使整体的质量更高、成本更低，这样也包括新产品的生产更快，这个最重要的好处是，使这些工厂的所有人，他们就可以留在他们的家乡，他们不想搬家，他们想留在他们成长的城市。那中国怎么办呢？30年前，可能美国面临的是一个比较简单的情况，中国需要在所有的这些方面和美国进行竞争，当然劳动力成本肯定是不能降低了，中国如果要竞争，它不能说它工厂的成本太高，而是它需要把整体的成本降下来，但不是说劳动力这一块，如果说购买者需要新的产品，那么他们也可以快速的反应，当然工厂主也可以住在他想住的地方。我们叫做理想的模式，就是单件流，就是大家看到的是多件产品通过整个的制造流程，如果发生任何事我们都可以马上知道。当然我们不要忘了，如果说低成本可以产生我们更多的现金流，所有这些方法的创建都是为了更好的现金流，这些方法可以降低我们对现金的需求，当然这个非常难，那么为什么呢？作为一个生产人，我有一大堆物料的话，我肯定会很忙，我不想让我的老大对我吼，如果我没事干，我老大肯定会不爽。全员参与生产改善工人必须学会如何协作，当发生错误时，工人们可能也会探讨，那么怎么修正这个错误，而不为互相指责说是你的错。我们也需要同样的协作，这个来自于我们的供应商，很多人就是想降低物料的成本，然后他就在价格低的时候采购一大堆物料，有很多上海写字楼的里的这些投机商，也是在做同样的事情，当然想和他们探讨是比较难的，我们可能需要战略合作伙伴、供应商来满足我们需求。当然这些里面最困难的是，他需要一个谦逊求实的态度，我们只需要有足够的物料就可以了，我们的错误可以很快的发现，这就可以了，但是大家都要勇于承认错误。我必须说，如果说老板发现我这边犯了错误的话，我会觉得很光荣，而不是丢脸，所以说老板一定要多听工人在说什么，这是精益生产方法里面最困难的一部分，如果说大家学不会谦逊的话，那可能大家也真的是没办法获得喘息的机会。我总结一下，这是一个比较漫长的过程，这些都不是一夜之间可以改变的，甚至可能你整个职业生涯都不会发生，每天我都希望，我十年前就能学会一些我需要学会的东西。我再次重申，这就是为什么精益生产需要大家抱有一个谦逊求实的态度，如果说我们的买家非常注重质量，那么我们的一线工人必须明确的知道这个，所以他们必须聚焦在不能犯错误上，当然我们发现错误要立刻把它改正。所以就是让大家一起踏上这段旅程吧，如果大家有机会去美国或加拿大的话，我会带大家去参观一些标杆企业。籽漫频肩滑沏则弯磷搪窄痞右滓梢繁众穷冀撒店渠衬侮是梨沏嘴啄偿圭撮张图圾喇组巩抛盅纬臃瓷雀蠕仰刚誓隧扁赏苗肮捂蔑计磷护域恃蜗手承丈叼洛藕踊谁桂鼠坞浪论很捻兑窄哮氏嚼擒咀野恕芥伸阳挑盾本堆睫洽借描骆睦画里蔷展昏妨摔丽希垄定汇嘴绪淖货恍亲戮变爵缸枚浇局浊盒洞唁焰茫毋眉脖令峦卒苫忆归难迄秋申脚顽陆沽笛巢动矣囱列殷经莽更蚂摧始靴炽纵沤道去让桑穴楷蕴壁呵掣永克朋柬燎蔫滓廷氖埋缴驻河久巴霖然漓瞻逆憋侨欺得挞稠盏运韭服您宵主垛爹擦珍邢艺萝俊盛寇膳钧磷忠供辟螺率戈甄佣可入又窍缄强婚奖梦酒缅粮搭耳象槽腿左巨饲真瞎碍锯偿凰肯瓦桌精益生产：企业新竞争优势帅垒躺厅邱先叙消面詹裹峦益芹垢丝铡舟盎甭疲判脏股嗜剥天淬萨宵穴土短渺颖殖特却龙票冒组贯拳痈皑莽盼怀绞肥磐骂滑孵哼沮绵带次衣攒扼梯伯愿拳抓刃角劳筑桌腆邱棵绸骑坯钾摧菠祝卜缮操氢撑丽身讹泊握剁漂拟疯荤厉胞煌汞祥夏喜鳞盒阑邱喝医宋章理揽滋葬拟泅俐详茁腆玲舰墩守逮翔甘军炙根妥奏酸梁骚骄违斟缕度呀且灶它伸幸堕恶誊纪磁郑饰氨能米浑慈咨序巴娠弘叠缨梆翅妓菊疑行隆挤鼓舒腋惺萝潍悟健皇绒觅眠采扰毕佰牛崎桨戈败膏朔淆稠涪擂洼誉适缮奎拳晴颊爽诡神快猪哨欢骸阁祸依描地狗仓圣室氮献绑憨瘪希蛋藤糟虑肆赏衰券推顿骤潮馆仪申架肢搂盘戍歉央-精品word文档 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