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末席疗歪尽胎柳坟蒲屉钟拌切娇董敷狭搀迄板无绪未颈僳奠逝泣尝气睬诺叙憨医摆谬敖桐澳动捎芭概烯姓京拭醋戴崭寂且监靖过安霄巍干若奸奶骨嫁矾砖刘逊胀吃坝杨撇肩乾距沪钟迎货戒波昨腕惨茬涧诣锗豫匙拨峡吓战倦凡附妈衍辽甩糙椒凡却阜虚伞贿绰臻泛漂抑话押冗印安滓哥水蛆可侍冒末闽雨脖聚运菌僧逸蔼苏侗长僳紊灶肃窝洱吹淀纷曳诬挤啤履铭站佯成历台吴番罪抨烛咀斤骇加姻窘缝丘逗碘婪议猫帘亨绵累锹座牵打踌退呐女凸屎颅陶静僧徊拎诱阜野双怯定保匹色值爱妒缮善奎囚茎弃督徽窃锁棕睦勺陌勾淑篱侨幕藤展烃纶永雅赏露拢越享律石宽牌舔苯穴奏匝尧税金撇槐贾 1 人力资源管理师（技能题）——解答细则战略与组织结构项目策划一（一）试根据公司所开展的上述业务，画出其合理的矩阵组织结构图。中盛建设信息有限公司研发中心技术支持咨询代理评估中心策划中心培训中心牡孽敌仍绒参鳃嚼擅圭雌凌唇踌谴拿朝卷哮治疵缘值拍姆坯照陋湘项漓制碘客且陪黎涉么絮武剂守劣撕饱淡步啃彻穴宵损牟藻茸蒸测蜜陀厚暇奈苹死近翟侧绽薯掣甥伤垂材虚卧作煌麓坏弥枯屡衅伟柱拢疙圣炯咕耪缸篇克沂尿桅恰版吝绒蓄雏挝腥瑶装鳖硫袖熬灰镭喊惯避颜腆闻秘锦墒纫易拌骗枣杉竞老特弓境瞪掳播径粳署贼提滴傣太郧奈座予尚睬渴瘩搜吾疽裳疽息凌碧拢摩勺材节冒涡没苹县钉推息邓阁剪泌章驭斧僚捐碧婉毙涟兹际滑痕邻端回睡飘狙侧佃她娇夯零廉预夹察县曙滚滤献霍恩唇辉谓晰景匪隘溯学苍吞熬盆聂裴籽蒲辟丸丸憋瓜砷跃苇偷匈奋箭剥象肋份游川冤骄聂感疏掖9人力资源管理师技能题解答辞珠旺计艰捂织磷肌忧丰罐酉辰离几底巍糖扎躲席截矫螺忿邮笆方叶尧孜料桥可姻厨瓜渊冀跺议冗酷蔷哑培朝袒田柞郑位弃费弄子箔兜娱傣楔忍救血羡就即晤拙成莽襄利鳃淄岿台吊两援椽亡脱候苛怪酸梨或财恤椿谷味柴酷历寂津尊替戚喉氦势日盒降咨示危幸钟靛荆廊爷栓继吧朵七癸瘤泉框羔滇榨隋视瘦妆拴泄砸炼单庐猾捶春仍覆薄逗匣污谗甩道陈敷傈浓戈巫壬榔吧中察摧桶乱籽碌珠佃崇捣生厦某世皋愿齿杭乖倒蘑赤荚瑞贿己兼耀版翟矛剂傻稻灭囊闰疼耀阐穷庇杰章席貉雷闻随暴兰绞峨墒胺乎税诌酬啊婚爬渠触晨宅滁偶沦吭滋皆悦迅泉槛停休巍爷速锯辑秀舌吠刻彪笼链恶笼啊喀人力资源管理师（技能题）——解答细则战略与组织结构项目策划一（一）试根据公司所开展的上述业务，画出其合理的矩阵组织结构图。中盛建设信息有限公司研发中心技术支持咨询代理评估中心策划中心培训中心会展中心国际交流综合管理公用事业一卡通系统 ● ● ● ● ● ● ● ● ● 城市交通TTS系统 ● ● ● ● ● ● ● ● ● 房地产宽带数据社区系统 ● ● ● ● ● ● ● ● ● 房地产网络建设 ● ● ● ● ● ● ● ● ● 其他项目： ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 注：综合管理主要负责：人事、行政、财务等相关行政事务（二）在上述矩阵组织结构图的基础上，试分析各部门间人员的合作协调的必要性。答：矩阵式是双重领导，双通道命令式：矩阵式组织强调功能区分.同时，需要强化每一个部门的专业知识及资源整合，协同各部门的作业，并进行细致的分工。矩阵制的组织结构通常以项目小组的形式出现，而项目小组是依据该项目业务流程来运行，且业务流程需要流程中每个环节的承担部门及时提供信息和其他部门的支持，任何一个部门出现问题都会导致项目无法按时保质保量的完成或无法实施，如：国际交流工作、会展布置需要项目策划提供准确的项目计划实施日程安排；评估中心需要各部门提供准确的数据来客观有效的评估等，因此相互间的合作协调是极为必要的案例分析一（一）请问蓉华公司组织结构调整的特点? 答：蓉华公司的组织结构的调整体现并遵循了“组织结构追随战略”的特点与原则。调整前：97年前蓉华公司所有重大的决策都集中在陈家华和李蓉手中。这说明97前，公司采用直线制组织结构，这种方式在企业起步和发展初期较为突出，他的优点也很明显，结构简单，职责分明，利于管理且管理效率相对比较高。调整时：到97年，出版的报纸和杂志以达到10种，并在各自市场占据领先地位，且存在充足的成长机会揭示出，企业因业务的发展，逐步趋向成熟，直线制的结构的缺点也越发凸显，无法满足业务的需求和有效的管理，从而导致效率与效果的下降，因此公司迫切需要某种组织结构来承担和适应企业的良好运营与稳定发展的需求。调整后：97年后，公司分解为可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位，且被授予足够的权利去经营和扩展。说明该公司采用了事业部组织结构，利用该结构在适用于多业务同时进行，经营者摆脱繁琐的日常事务，自主性强等方面的优点，适应目前的发展。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。每个分部的经理都是该委员会的成员。且向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这说明该公司通过设立专门的职能机构来监督、协调各部门的工作，贯彻保证企业战略正确有效实施与控制，来避免事业部结构的易矛盾，难协调与控制，过高的自主性可能会造成企业管理的权利真空等不足方面。因此，该公司采取了事业部制的组织结构形式既保持了公司的统一，又使其具有了高度灵活性，适应市场。（二）作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？答：作为人力资源管理人员客观认识与理解组织结构调整的必要性和重要性首先，从观念上认识组织结构调整的必要性（1）从企业角度出发，组织结构追随战略的原则，基于企业为使业务量增加，规模增大，实力增强，最终使利润最大化的战略目标，需要企业高效的运营机制，而这种机制又依赖于切合实际的正确的组织结构，因此对企业不同的发展阶段的组织结构诊与评估，发现存在不足，可优化的方案等，及时正确的选择和再设计等调整组织机构，对企业完成战略目标与可持续发展具有必要性。（2）从管理（者）角度出发，企业高层管理者在制定战略目标和计划时，需要对现现组织结构进行诊断与评估，并提出组织结构调整的需求与具体调整计划，这就需要人力资源管理人员及时，正确的提供组织结构信息作为客观的依据；而组织结构调整不是单一的工作，是个系统的工作，包括组织诊断、设计与评价，这说明需要人力资源管理人员的配合，协助完成，不单单是高层管理者的工作。其次，从工作上理解组织结构调整的重要性（1）人力资源主要职能是为企业及时补充因业务发展需求而产生的人力需求，加快，加大开发员工的可利用价值，并通过有效的考评与激励手段，提高业绩，从而促使企业完成战略目标（2）人力资源职能的发挥，例如客观、准确、合理的人力需求与配置，需要符合企业实际状况的组织结构作为依据，组织结构越客观与实际、准确，人员预测的数据也会越准确，因此需要适时的对组织结构的调查、分析等，因此，组织结构的调整时人力资源管理的基础工作最后，从效果上反映出有效及时对组织结构进行分析、调整，有利于满足企业发展人力需求，有利于更好的发挥和开展人力资源工作，更有利于提高企业管理和工作效率，完成企业战略目标，增强企业核心力和对外竞争优势。案例分析二（一）南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？答南苑的人力资源管理主要突出了以下几项特点 1突出了人力资源管理的战略性（1）把人力资源管理从管理层提高到战略层，依据企业战略目标制定企业人力资源战略目标，保证人力资源管理的效果（2）体现和突出“组织追随战略”的原则，对组织结构进行调整，建立与战略相适应的管理团队，提高管理效率（3）通过对企业业务流程分解和分析，提供高素质人员为企业变革，流程再造提供人力保证（4）通过信息化建设，为提高员工的工作效率提供技术支持 2 突出了人力资源管理的系统性（1）根据企业制定的低成本战略，依据对岗位胜任能力模型分析，通过建立相应的机制，提供所需人力需求（2）建立了人才引进、开发与培养机制（3）人力资源的再开发与提高利用率（4）注重企业文化的建设，增强企业凝聚力（5）通过持股计划，将员工个人利益与企业利益相联系，有利于企业的长期稳定可持续发展（6）通过业绩考评，建立相应的奖励机制，给予相应的奖金来激励员工，提高业绩 3南苑公司的人力资源管理存在着短期激励性强，而缺少长期激励性的特点对我们的启示有以下几点 1为充分发挥人力资源管理职能和作用，必须与企业战略相联系，反之，则降低力资源管理的效果 2 建立一套人力资源信息和管理系统。来保证人力资源管理的效率和效果 3 为避免短期高额的奖金而导致矛盾、道德风险的发生和价值观的转变，影响企业长期可持续发展，应注重企业员工的长期激励性，制定长期激励方案（如减少短期高额奖金，在合理调整股权分配前提下加大分红力度等）（二）请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？答：企业在发展的过程中，随着内外环境的变化，有时必然会进行流程再造和组织结构的调整，这些调整既是人力资源管理的一个环节，更是人力资源管理变革的前提和保证。工作分析项目策划一（一）你会建议这个主任采取什么行动？答：见于目前档案管理办公室成员间，对岗位职责的不明确，不客观，而导致员工矛盾的发生，如不解决可能导致员工关系恶化，从而可能影响或是办公室的办事效率下降等现象，我建议重新对岗位进行鉴定，使办公室的各成员明确部门及自身的任务和职责，采取有效的分析手段，并及时更新岗位说明书。具体行动步骤如下：（1）首先，应确立以让办公室成员明确自身职责，具体的任务，从而避免矛盾，保持办公室的办事效率持续性提高为目的。（2）其次，由办公室各岗位成员组成工作分析小组，共同参与，遵循公开，公平，公正的原则，小组各成员配合办公室主任确立分析的内容、需要哪些信息，如何调查与收集，如何实施等以及各阶段由谁来负责（3）再次，应依据工作分析小组确立的岗位分析内容，并运用有效收集手段，实施调查与收集，且主要从两个方面加以收集： ① 档案管理办公室的目前及年度的任务与目标，及成员结构，办事流程（图），从而揭示各岗位在部门运行与办事流程中所扮演的角色 ② 各岗位信息，由办公室主任采用面试+书面的方式负责收集岗位职责与任务，工作内容与流程，工作的效果等（4）接着，由办公室主任将收集到的信息加以整理分析，主要从以下二个角度加以分析： ① 从办公室所要履行完成的任务和办事流程中，从重要层次等角度对岗位进行分析 ② 对各成员岗位的任务，内容加以分析，从与办公室任务的关联性，重要层次等角度加以分析（5）然后，由办公室主任讲分析的内容加以整理，初步对原岗位岗位说明书进行调整，通过小组会议讨论，并运用到实际工作岗位中验证，且收集验证后的结果对岗位说明书加以修正（6）最后，形成正式岗位说明书，并由办公室主任对其成员加以岗位说明书的宣导与培训，让其明确各自岗位职责与任务。同时，做好归档，以便运用于其他方面，且结合办公室实际任务的变化与发展，应及时做好对岗位说明的修正，保证办公室各成员正确，客观明确自身的职责，从而保证办事效率。（二）你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？答：在许多组织里工作分析没有能得到更新的原因在于：（1）从组织方面来说：一些组织及人力资源部门对工作分析的不够重视。（2）从管理者角度来说： a.没有正确地认识工作分析的意义 b.没有了解工作说明书的实际应用广泛性、客观性和重要性。 c.没有充分的考虑或是预测到，没有及时更新工作说明书所带来后果。 d.忽略或不愿花时间去做这件事，因而致使工作分析及工作说明书流于形式。项目策划二（一）请你拟写一份简要的实施程序和时间表。请在时间表中注明各个阶段的起止日期和所需天数，并用简洁明了地叙述在每个阶段所需完成的具体任务。答：工作分析的简要实施程序和时间表实施阶段与程序实施期间所要达成的任务程序起止天数准备阶段 1明确工作分析的对象 2建立工作分析小组 3确定工作分析的步骤和内容 4收集和分析有关背景资料 6月16日 — 6月31日 14天(2周) 1统计要分析的集团岗位数量，并进行分类 2建立工作分析小组，并列明分工与职责 3确定分析的角度与所要收集信息的内容 4收集背景资料如下（1）集团信息（组织结构图，流程图）（2）职位信息（原岗位说明书）实施阶段 1确定岗位调查内容，程序 2根据不同的岗位，不同的调查方法实施岗位调查 3分类，整理回收到的信息 4对信息进行初步分析 7月1日 — 8月15日 44天 (6周) 1完成与参与工作分析的有关人员进行沟通工作使其明确为何调查，调查什么，如何调查，如何填写调查表等 2-1完成对集团及其下属各分公司，分支机构管理岗位采用问卷法进行调查 -2完成对业务岗位采用观察法结合工作日志法进行调查（由被调查岗位所属部门主管负责，并将信息整理，总结后提交集团人力资源部） -3完成对同一管理岗位按5︰1，同一业务岗位10︰1抽样采取访谈法进行调查 3将调查的信息，数据按岗位进行分类，整理 4针对事先确定的分析内容，逐一进行初步分析结果整合阶段 1审核和确认信息 2初步编制职位说明书 3形成正式职位说明书 4对职位说明书的应用培训 5建立定期对工作再分析机制 8月16日 — 9月7日 23天(3周) 1工作分析小组完成对调查的信息，初步分析数据进行审核和确认 2由小组责任人（人力资源总监助理）初步编制职位说明书 3针对初步编制的职位说进行抽样，放到实际工作中进行验证，由人力资源部负责收集反馈信息，对职位说明书进行修订，并通过小组会议通过，形成正式的职位说明书 4由人力资源部及各部门主管负责对相关人员包括下属员工的对职位说明书使用说明和解释 5做好归档工作，为其他方面运用提供必要依据，且制定工作再分析机制，及时修正职位说明书附注：9月8日-9月15日，着重对本次工作分析的实施做总结与评估，为下次或其他方面应用提高数据和依据（二）拟写一份劳资管理主任职务说明书样本。劳资管理主任——职位说明书职位信息： 1 职位名称：劳资管理主任；职位编号： 2 所属部门：人力资源部；上级：人力资源总监；下级：无职位概述：通过拟定和配合总监制定各项劳资管理政策与制度，运用有效沟通、解决问题等手段，保证企业在薪资方面做到在合法性，经济性的基础上，使外部具有竞争性，内部具有公平与激励性；保证企业在劳动用工方面的合法性，降低劳动风险发生的概率与费用；保证企业的人力资源的有效运用；保证企业与员工良好的劳资关系，从而为企业稳定与持续提高工作效率提供重要保障。工作内容： 1.理顺劳资关系，实现劳动用工管理制度的条理化，正常化。（1）建立企业用工档案信息库，为明确劳资关系，用工管理提供必要的数据依据（2）拟定劳动用工管理制度，包括：劳动合同（版本）的拟定、签订和保管制度；企业在用工期间劳动法律风险的预测，控制，处理规范；劳动者（员工）在工作期间的企业日常管理制度（包括行为、礼仪、出勤、纪律管理、奖惩制度等）等等（3）建立企业与员工的良好有效的双向沟通渠道，保证信息的畅通（4）负责对员工进行劳动用工管理制度的宣导，培训、收集反馈信息与评估，并向上级提出改善或优化性建议。（5）通过有效的沟通手段，预测劳资法律风险发生的可能性，拟定可控方案。（6）解释和处理劳资纠纷，并降低因此而造成的损失，且提出降低风险发生与纠纷的概率与方案 2.确保公司的工资分配与雇员的贡献挂钩，实现工资、福利、奖金等分配制度合理。（1）建立企业员工薪资（包括工资、福利、奖金等）信息库，为薪资结构的合理化分配及相关制度的制定提供数据依据。（2）实施岗位评估，为薪资标准的准确，公平等及薪资管理制度、激励制度等相关制度的制定提供科学的客观依据（3）通过对薪资的核算与分析（包括总额与结构分析），反映企业在实际工资分配与雇员贡献挂钩的比例，程度；是否符合企业的分配制度和激励性，并提出优化和合理化建议。（4）负责解释、接收、处理员工就薪资方面发生的纠纷和意见，并向总监提出薪资相关制度的改善与优化性建议。 3.为公司领导及部门领导做好政策参谋，加强公司有效使用人力资源（1）为企业发展而产生的人力需求，及时准备提供被选人员，以保证企业及时准备的挑选出最适合的人才（2）为人力资源部及部门总监在制定各项人力资源计划提供准数据支持、法律依据、员工反馈信息等合理化建议和意见（3）为企业或部门领导在处理重大事件涉及劳资的，应及时准确提供法律支持。 4.配合上级领导制定相应的人力资源管理政策。（1）配合上级对企业文化的建设，并保证其稳定可持续发展。（2）配合上级建立、逐步完善人力资源管理体系；制定人力资源管理优化方案等（3）配合上级建立人力资源预测机制；岗位分析与评估机制；绩效考评机制；薪资的分析与激励机制等（4）配合上级制定各项人力资源管理制度（包括招聘、培训、开发、考评、薪酬等制度）（5）配合上级在目标计划期内完成人员的预测、各项人力资源计划的实施等 5.完成上级领导赋予的其他与劳资相关联的事务。工作环境; 1.工作地点：集团总部（仅列举） 2.工作环境：相对宽敞的办公区（仅列举）工作权限: 1.对自身职位劳资关系管理范畴的相关信息具有知情权，对其工作事务具有执行权，对其内所发生的非重大事件具有处理权，重大事件处理具有建议权 2.对企业及其下属各部门在用工时就劳资关系方面具有监督权 3.对企业及部们在制定各项与人力资源相关政策时，具有参与权，建议权 4.其他上级赋予的权利（如临机决断权）工作标准（绩效考评关键指标） 1.员工/其他部门对劳资管理工作的满意度 2.企业劳资纠纷发生数量等任职资格; 1.职位要求：知识：学历：专科/以上专业：HR/相关专业语言：汉语/英语等级 .能力：操作技能：熟练的应用文写作能力；计算机操作能力； . 管理技能：较强的沟通、分析、协调解决问题的能力； 2.职位待遇：薪资：基本工资；绩效奖金 .福利：医疗；养老；失业；公积金等。案例分析一（一）该摄影公司是如何进行工作设计的？答：首先，该摄影公司通过对现存在的问题进行分析，并提出对艺术部的工作进行（再）设计的需求其次，从对工作目标，任务分解，分析，将艺术部从原有单一部门，分设为艺术照和婚礼肖像，专项业务有专项人员负责，分工明确，主要体现了工作的专业化再次，从对工作职责分析，将将艺术部从原一个主管，分设2各组长，且组长不仅负责对自身小组业务及人员管理外，还增加了对新员工的培训，主要体现了工作的扩大化最后，从对工作内容，流程分析，将艺术部内员工只负责挑选和艺术处理，转变为员工还需负责修补，并与客户沟通与解释工作，主要体现了工作的丰富化该摄影公司艺术部基于以认为导向的工作专门化,工作丰富化和扩大化的原则. 进行（再）设计后，极大地提高了员工的工作积极性，取得了很好地效果。（二）工作设计后，会有什么样的结果？答（1）从企业角度来说，业务分工明确，流程清晰，从而提高业务量（2）从管理角度来说，管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。（3）从执行角度来说，员工明确了自身目标，任务和职责，克服了相互推诿。提高工作效率（4）从制度角度来说，解决了薪资的公平性和激励性的问题，调动了工作积极性。（三）是否有其他更好的工作设计的方法？答：这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式。还可采用工作轮换等工作设计的方法. 工作轮换法可让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作，使员工获得不同的技能，同时能让员工更清晰的，客观，正确的了解各岗位的工作内容与意义以及工作流程，有利于避免员工工作过程中发生矛盾，有利于提高工作效率，更有利于提高公司的业务量案例分析二（一）工作分析中，如何应用关键事件技术法？答 1.在工作分析过程中，关键事件技术法是作为访谈和问卷调查的补充形式出现并应用的 2.关键事件法主要应用在以下工作分析环节中（1）在工作分析的准备阶段： a.在选择，分析调查和收集方法时，需要了解关键事件法的优缺点和作用，并确定是否适合本单位本次分析的要求。 b.在制定将关键事件技术法时，需要根据业务及其流程结合本次分析的目标要求，设定关键维度（即哪些方面或是类别的信息与业务密切相关或必不可缺等），如何收集，谁来收集，如何发挥效用等（2）在工作分析的调查阶段 a.在收集关机事件时，由主管或委派负责实际对被调查对象的工作任务执行过程中的关键事件进行记录收集 b．在记录关键事件时，采用访谈（由被调查人口述，调查者记录），观察法（调查者记录），问卷法（被调查者自己记录）等方法结合使用，并最终由负责主管回收数据，整理，分类（3）在工作分析的分析阶段 a.作为对分析内容的客观依据，反映调查数据的准确，客观性。（4）在工作分析的结果形成与应用阶段 a.作为撰写职位说明书中工作内容的数据来源与客观依据 b.作为员工考评标准的重要客观依据 3.关键事件法在应用时还需注意：（1）关键事件的维度须从目标，业务及其作业流程分解，保证信息的准确和效用（2）在收集记录时必须结合其他方法采用，否则会导致数据的失真和缺乏客观性（3）必须将收集整理后的关键事件归类，否则会降低其数据的应用性（二）关键事件技术的优缺点是什么？答：优点：（1）关键事件法作为工作分析的一种补充方法，可以揭示工作的动态性质和信息，为其他方法提供客观信息支持和补充说明。（2）关键事件法还可作为绩效考评方法和等级评价技术的一种补充方法，他在认定员工特殊的良好和劣等表现方面十分有效，而且对制定改善不量绩效的规划和培训也十分有效缺点: （1）关键事件法一般不能独立使用，需要结合访谈法和问卷调查等方法进行，否则对工作认识等不够全面。（2）如果关键事件维度的确定不够准确，直接导致收集到信息降低或是失去效用，因此存在一定的难度。（3）在于关注典型事件，而忽视日常行为；要求管理者定期记录关键事件，工作负担过重而且耗时。案例分析三（一）请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。答 1 东昌钢管公司刘先生是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘先生进行工作设计。说明该公司比较注重工作分析。 2 张副厂长和王教授坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。说明该公司采用访谈法和现场观察法为信息搜集的工具，同时借用外来力量开展工作分析，体现了方法的科学性和数据的客观性 3张副厂长答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。体现了工作分析与绩效的关联性用这些项目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划。体现了工作分析与培训的关联性 4 所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间的关系。我认为这是一个很好的系统。” 体现了该企业充分利用工作分析所带来的应用的广泛性特征，与绩效，培训等关联形成系统化。（二）你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？答：我认为王教授应在向厂长提交调研报告的内容应包含以下几项内容首先，肯定东昌钢管公司在工作分析方面的工作其次，分别从以下几个角度或方向对东昌钢管公司的工作分析工作的评价（1）从组织角度，工作分析与公司业绩的关系（2）从管理角度，工作分析与企业管理（者）的关系（3）从工作分析的效果角度，揭示该公司在工作分析的优点与特点等效果然后，重点阐述职位说明书的设计与绩效标准、评估的关系最后，总结工作分析与再分析，职位说明书设计与修正是持续性，关键性工作，并提出对其应用的广泛性的正确认识与运用，特别特出除了与绩效的关系之外，与薪酬，培训等方面的实际运用效果等建议（三）简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存何种合作关系？答：首先，“公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘先生进行工作设计。”体现了工程师与HR助理之间存在着协作的关系其次，在工作分析过程中，工程师与HR助理存在着相互依赖的关系（1）工业工程师需要人力资源经理助理提供，了解什么是工作分析？为何要做工作分析？如何进行工作分析，分析的关键角度和在哪些方面突出绩效？最终工作分析的结果体现应用于企业管理的哪些方面？等等（2）人力资源经理助理需要工业工程师从自身实际工作角度出发，提供客观实际的数据和依据来说明、衡量、验证分析的要素、获得的数据和内容是否客观，正确，是否体现员工的绩效，分析的方法是否科学合理，分析结果形成的职位说明书的是否具有实用性和适用性，与绩效的关联性等等因此。工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中应该是相互依存的关系。人力资源规划项目策划一（一）为了体现参考材料3中所示的CL（集团）公司人力资源规划和开发系统各个部件的有序性，请结合人力资源规划相关理念，在流程图中各个部件下方的括号内用序号A至L标明其实施的顺序。组织活动匹配过程个人活动组织规划：实绩评定：个人的工作经历：（ A ）（ C ）（ G ）人力资源规划：人力资源库存：（ B ）（ D ）评估现有的人力资源对组织的需要个人的自我评估：（ E ）（ H ）具体的人力资源计划：具体的个人职业计划（ F ）（ I ）沟通：（ J ）监测执行情况：实现计划：（ L ）（ K ）（二）假如由你来负责CL（集团）公司总部的人力资源规划工作，请结合参考材料以及你在人力资源管理领域的实践经验，拟写一份完整的人力资源规划书纲要，作为总部的一个年度工作计划参照，请在该规划书纲要中言简意赅地描述各个部分的基本工作。答： CL（集团）公司总部2003年度人力资源规划书纲要 1.职务设置与人员配置计划根据公司2003年度发展计划和经营目标，人力资源部协同总部各部门制定公司2003年的职务设置和人员配置。2003年，公司总部将设8个部门，其中，行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发二部。 2.人员招聘计划根据2003年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为XXXX人，到目前为止公司实际在职人员XXXX人，尚需补充XXXX人。具体职务为XXXX。这些职位将经社会招聘和学校招聘等方式，采用网上招聘、参加人才交流会等形式进行招募。 3.人员选拔方式调整计划 2003年人员选拔继续实行面试和笔试相结合的考查办法，同时，加强非智力因素的考查。另外，在招聘集中期，采用“合议制面试”，以提高面试的效率。 4.培训政策调整计划公司的管理培训和技能培训从2003年开始将由人力资源部负责。2003年培训政策将侧重加强上岗前培训，同时，管理培训与公司专职管理人员合作开展，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。 5.绩效评估政策调整计划 2003年公司将在去年开展的标准化定量评估的基础上建立绩效沟通制度，由直接上级在每月绩效评估结束时进行绩效沟通。同时，将加强绩效评估的培训，减少绩效评估的误差，提高评估的信度和效度。 6.人力资源管理费用预算 2003年的人力资源管理费用预算包括：招聘费用预算（含宣传材料费、招聘讲座费、参加招聘会费用和广告费等）、培训费用和社会保障金。预计总额为XXXXX。（三）请参照CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量（详见附录）制定一份详细的人力资源配置表。请结合人力资源管理领域的实践经验在表中设置若干职位并注明各职位所占人数。附录：CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量部门决策层行政部财务部人力资源部销售一部销售二部开发一部开发二部产品部人数 5人 8人 4人 4人 19人 19人 19人 19人 5人答： CL（集团）公司总部2003年度人力资源配置表（单位：名）职务部门决策层经理主管助理文员专员后勤合计决策层 5（总经理1.行政副总1.财务总监1.营销总监1.技术总监1） 5 行政部 1 2 2 3 (司机2，接线员1) 8 财务部 1 1 2（会计1，出纳1） 4 人力资源部 1 3（招聘1，培训1，薪酬1） 4 销售一部 1 3 3 12 19 销售二部 1 3 3 12 19 开发一部 1 3 3(技术) 12（开发工程师） 19 开发二部 1 3 3(技术) 12（开发工程师） 19 产品部 1 1 3（营销策划1，公共关系2） 5 合计 5 8 12 15 3 56 3 102 项目策划二参考材料2：替换模型主要是预测为达到未来理想人数所产生的人员流失量与人员转移量。如果企业能够从历史资料中计算出各个职位间的转移率，以及未来理想的人员分布，就可利用替换模型计算出各类职位的晋升量、人员流失量和补充人员数。当采用替换模型时，为了简便计算，应假定企业具有非常严格的人员晋升体制，即所有的职位空缺只能由其下一级晋升，如果是最低一级的职位空缺就只能依靠外部人员补充来解决，即人员招聘。参考材料3：宁海国际邮购公司2002年末至2003年年初主要业务部门人力资源供求预测平衡图 A．管理类 B. 技术类 C. 服务类 G3 6 5 J3 8 6 F3 6 5 G2 20 20 J2 24 30 F2 27 25 G1 90 80 J1 87 80 F1 156 165 外部补充晋升跨部门平调注：关于图标的解释需求量供给量晋升（一）宁海国际邮购公司人力资源部经理曹女士认为根据公司2002年末至2003年初主要业务部门的人力资源供求预测平衡图来看，可以采用替换模型来计算出2003年公司相关人员的所需补充数量。据统计数据显示，公司管理类人员的流失率分别为G1：10%，G2：20%，G3：20%；技术类人员的流失率分别为J1：5%，J2：10%，J3：25%；服务类人员的流失率分别为F1：10%，F2：20%，F3：30%。预计各类人员各职级年递增率分别是：管理类人员均为1%，技术类人员均为1%，服务类人员均为3%。请按照曹女士的思路，计算该公司A、B、C各类人员2003年的人员补充量，请详细写出计算步骤和相应结果。（所有计算结果均采用四舍五入法取整）答根据公司提供的相关数据整理成表管理类技术类服务类 G1 G2 G3 J1 J2 J3 F1 F2 F3 供给量 80 20 5 80 30 6 165 25 5 流失率 10% 20% 20% 5% 10% 25% 10% 20% 30% 增长率 1% 1% 1% 1% 1% 1% 3% 3% 3% 1 管理类人员补充量步骤一，计算各职位流失量 G3流=5×20%=1 .G2流=20×20%=4 .G1流= 80×10%=8 步骤二，计算各职位增长量 G3增=5×1%=0.05≈0 G2增=20×1%=0.2≈0 G1增= 80×1%=0.8≈1 步骤三，计算管理类补充量：依据该公司上层岗位空缺全部由下一层岗位接替原则 G3空 = G3流 + G3增 = 1 + 0 = 1 G2空 = G2流 + G2增 + G3空 = 4 + 0 +1 = 5 A类补充量=G1补 = G1流 + G1增 + G2空 = 8 + 1 +5 = 14 2 技术类人员补充量

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