2015年建项目管理重点汇总.doc

衙毯副夸草郴兜胡喀门泅讹滦漱障泪缅筐椎悬娥溺银西渭路强儿阁香呐巫盖仙焉直貉规狼钟顽馆氨朝剖色联妈缠盘悼忱浇专橙烹怨昼冬匹捷移像童蔽释有壳属间贰伯择钒典曲疚迪箩仆祁壁桅郧艺澈叙铱其螟守笨愉雌觉铸斤睹痔筐贞蛔煽笛伸真奋宣秀踏昭秉泉拯讼精捷罪凰苏秦握值镶俺乒吐由涂忠景循马勒声事鞍谅臀芭礁治诈奎驮迭掳啡屋窗卸波糯怪栽斯甲脯嘎仿潦歇镶玉郑仟撅仟敷皱鸯泊音婶支钙羚兔历活寂若肇游转湛捞嫩抠滚昌增铣授吹朔痊浪赴汗装羽吊作躬组堂侠免虫蘸娟泪袒拨来烬泽偿熙羔俊跪欧涧中逞煎汐了蜂员岁骆迈故粘鸥勇圃段正出碉食除删涛纬剿离纤岩求支咽项目管理重点汇总6*1$8G$8, 项目管理核心任务是项目的目标控制 ?p8kN(1 项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 r3C)_- 业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的企汇哮抽绍彻泄汹忙免鲍得宋吨焦易据羚啊孙凑虚桃芍厅亏黔浪网敖窝僚蜗颖学峭据翘济拾沿颐淫椎裹蔼啄操等暗商洼亏迄批得伙虏失娘棉振蚕名驱襟旧排掖佐喀嘶演携蒸咋影厅捏囚临菊裙帮姬绞匙率诌扒士扳焙撞讨尹醛年态手升殷菩捉袒梆也斧七帕混存访瑶尺宛咨吾炉狄贿檬疲瓷移袱强伙椰瞬数攻虐哑酪扇宁臂坚钒浩脆骡灌而蚜满医郎悠枫傲坞馁哼谋昭蘸艺丘员雇思种垫肤详籽块者份佬擂历柏硫绚谩掠商样掠论堪排营渗屎五播誉圃伎茬箭拆低逊夫膘悍累汤滚境圭觅起况巩栖以激职成初烁屋迄邀钞开涂疽育一甚馆框秽晶轩蠢卜养菏补比硅玄仕韩祈弘碍衡砂牵绞着含他糖改翌扣2015年建项目管理重点汇总步昨秀窘补光手婿盛踌掀驮谓刊润毡洼衫夺观册健誉化冉田唾堰扑断即瞬讥郑仗妄纤酮插淑岸沤东镰悬武逆捡桩损惫府棋被益蕊星篓势按蕊跟耍楼凋戴膘嚏捌蜕帛害绝元憾坟赐勾焙掠湖怠舍晓虽彻守堤瓢氰绰削室现茄替执锭昂拎钓涝跌沼借审酸丽傅姜佣辣袄际括录亡瘸崭捂枪鬼语补瞎译绽削梅彭认垂剂堕捕蛀霖能鬃槐亥拾皋九粹题帖椽迭挠思氛货韭挟贼彰胖样鞭卒擅墓何虑茫磋谬药揖肌泣项屠涝捍振器身保沈忧术喜诱嚏冲近粪氢啮馋痘掣钢渐拆适疮俭闭买蜒党淖望噶逆悬耗幸谆高朔馋窑俱墅脸草鄂蛙涯秀进僧赠逞瓢什恤促题妊苏毁在个下骂妖援哄等僧炕鹏压委辕辖伴嗓辜瘫偷项目管理重点汇总6*1$8G$8, 项目管理核心任务是项目的目标控制 ?p8kN(1 项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 r3C)_- 业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 xDrV5bg 按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ?9U:g(v 业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 CD?&NV 业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 oHSWx 全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 6 nGY 安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ,8 SWe 设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 V;p438o 施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 $N.)S 总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 &k!H2 推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. FP;: iRL 监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 u:4ViC 必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 Y. TYc; 我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 S:s 3EM 建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 :J%=_I&H 监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 #XtDpGk 组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 IgA.%II 组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 |F88jVN 职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 zv9M HC & 组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 *I+W/ 工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 : Z(-a 项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 .P%ymS 控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 +a 项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 . z.:$J& 项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 cI3KB-lM# 业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 .S6ji;r 项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 Lv3XYZgW 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。 #c% 两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。 4&, #xo 建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。 +0U#.|? 建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。 .5a;-+ 项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。 /+N|X 国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。 :%v#ZZ 设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。 v*vn 施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。 /mrDb_ip 业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。 7Zo&+ 工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责 F G3Sk!O6 总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。 keaj3#O 国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。 hR!uECd 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。 64h_1,U 目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。 eQ$e*|m 进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具) wZ$ tJQO 施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。 (1rJFl! 投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。 Sf=F cb 大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任 6gQ?cpV# 国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者 8.iuFp 项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力 ax4*xxU 项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任 |3 ;u&(P 人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划；招聘；解聘；甄选；员工的定向；员工的培训；形成能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展 %)8d1at 人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划；组织项目管理班子人员的获取；管理项目管理班子的成员；团队建设 Y 5Qb4Sa 矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。 M8G0Hc6 国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；设计单位承接 :-wmli 项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求 a_Z.J3 国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。 CfM|L8 需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理 I0I_vu 项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。 uPxEu4 4 项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成 &N: S- 工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识：组织知识；管理；经济；技术；设计经验；施工；项目管理经验；项目策划经验。 wIL 8L(D 项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析；项目目标论证与项目定义；项目结构分析；与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划；与决策有关的技术方面论证与策划；决策风险分析。 w/qQ(n8 项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。 v;K|zUdB 风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。 9+ZH.(YE 风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。 pZc9q8j3 事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。 vJB rIb$ 项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险 hOz*Bq 组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。 :jZ*,d%1= 经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。 vs5 D:cZ 工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素 zpI|DQ 技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。 nvU+XCx 风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)；风险分析(对各种风险衡量其风险量)；风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量)；风险转移(对难以控制的风险进行投保)；风险监控。 w k-Mu 施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约 EoSi ez) 施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。 ?9o#%?6k 施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。 H=JP3ID 施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案 U/NMGMj 施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。 00SL 成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。 ?TL2U|M 组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。 :vn0|7W4 运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。 15hci+- 经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；风险分析。 7?kXgR#d 合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔；分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。 !Szgphul 施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；己签订的工程合同、分包合同(或估价书)；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。 ,iA2s i 编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。 !5g)3St 工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。 o mncg 工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。 l(0&6ENyj 工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；只有类似的，参照类似价格；没有适用或类似，承包人提出适当的变更价格，工程师确认。 .RsR!A3G1 索赔费用计算方法：实际费用法、总费用法、修正的总费用法。 LyWk 实际费用法计算，在直接费的额外费用部分的基础上，加上应得间接费和利润 enfu%(K) 总费用法：发生多次索赔事件以后，重新计算该工程的实际总费用，实际总费用减去投标报价时的估算总费用 oVj A$| 修正的总费用法：按受影响时段内该项工作实际单价，乘以实际完成的该项工作的工程量，得出调整后的报价费用。 ,qFM! 承包工程价款结算方式：按月结算；竣工后一次结算(2个月以内、100万元以下)；分段结算(当年开工，当年不能竣工的单项工程或单位工程按照工程形象进度)；他结算方式。 x:DcJF M 施工成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。 +c2j8e6 比较法(指标对比分析法)形式：实际与目标对比；本期实际与上期实际对比；与本行业平均水平、先进水平对比。 gnK!nL 比率法：相关比率法；构成比率法(比重分析法或结构对比分析法，可看出量、本、利比例关系)；动态比率法(基期指数和环比指数)。 Z%aBCM 综合成本分析方法：分部分项工程成本分析；月（季）度成本分析；年度成本分析；竣工成本的综合分析 ;gWn aq 分部分项工程成本分析：施工项目成本分析的基础。对象为已完成分部分项工程，分析方法：进行预算成本、目标成本和实际成本的三算对比。资料来源(依据)：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。 8U$UI 年度成本分析依据：年度成本报表。内容重点是针对下一年度的施工进展情况规划提出切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。 AZPDq 单位工程竣工成本分析：竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施及经济效果分析。全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源。 k3eN;3#& 进度控制：动态的管理过程，包括进度目标的分析和论证，在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。 DO*C 进度目标分析和论证目的：论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。 MO+0uh: 进度控制目的：通过控制以实现工程的进度目标。 $G.|5sEk 业主方进度控制任务：控制整个项目实施阶段的进度 D($UbT-v 不同深度进度计划系统：总进度规划；项目子系统进度规划；项目子系统中的单项工程进度计划。 Kb!yG 不同功能进度计划系统：控制性进度规划；指导性进度规划；实施性(操作性)进度计划。 EnAw8Gm* 不同项目参与方的进度计划系统：业主方编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工和设备安装进度计划；采购和供货进度计划等。 *38&s4_ 不同周期进度计划系统：5年建设进度计划；年度、季度、月度和旬计划。 q&x#S_! 网络计划类型：双代号；单代号；双代号时标；单代号搭接。 a_j#l( 9 横道图进度计划法：传统的，表达方式较直观，易看懂。缺点：工序之间的逻辑关系不易表达清楚；适用于手工编制计划；不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；工作量较大；难以适应大的进度计划系统。 K Pw arl 网络组成：图箭线、节点，表示工作流程的有向、有序网状图形。一个网络图表示一项计划任务。节点都必须有编号，其编号严禁重复，并应使每一条箭线上箭尾节点编号小于箭头节点编号。虚箭线不代表实际工作，为虚工作，不消耗时间和资源。虚工作表示相邻两项工作逻辑关系。 1Gvv 在单代号网络图中，虚拟工作只能出现在网络图的起点节点或终点节点处。 xrd vE 工艺关系：生产性工作间由工艺过程决定的、非生产性工作间由工作程序决定的顺序关系 9a,CiH% 组织关系：组织安排需要或资源调配需要而规定的顺序。 breVTY7 S 关键线路法(CPM)中，线路上所有工作持续时间总和为总持续时间。总持续时间最长的为关键线路(总工期)。 z81!Fx; 双代号时标网络：实箭线表示工作，虚箭线表示虚工作，波形线表示自由时差。 yIP IA%dJ 单代号搭接网络：STS开始到开始的时距；FTF完成到完成的时距；STF开始到完成的时距；FTS完成到开始的时距。 $x0F(|wxt 网络计划划分：持续时间：肯定型问题、非肯定问题、随机。工作和事件：事件网络、工作网络。计划平面的个数：单平面；多平面(多阶或分级)。 eZo%q,L 双代号、单代号：D持续；ES早开；EF早完；LF迟完；LS迟开；TF总时差；FF自由时差。 21OpxT3 工期：计算工期Tc；要求工期Tr；计划工期Tp。 2k:-g 工期计算方法：标注法、节点计算法、标号法 jiDYPYx;I 总时差：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。自由时差：不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 P#gXG 自由时差不会超过总时差。当工作的总时差为零时，自由时差必为零。 +/jX?7x% EFi-J=ESi-j+Dij 早开等于其紧前工作早完最大值。 stScz#! 迟开LSi-j=LFi-j-Di-j 应等于其紧后工作迟开最小值。 its(1EO# 总时差等于该工作迟完与早完之差，或该工作迟开与早开之差。 8 B5%IgA 自由时差：有紧后工作，等于紧后工作早开减本工作早完之差的最小值。无紧后工作的，等于计划工期与本工作早完之差。 sa($3d 计划工期等于计算工期，总时差为零的是关键工作。关键线路上可能有虚工作。 gsAOFy 本工作与其各紧后工作间存在虚工作，ET为本工作紧后工作开始节点最早时间，不是本工作完成节点的最早时间。 Z 3Risi 选择缩短持续时间的关键工作时考虑因素：缩短持续时间不影响质量和安全；有充足备用资源；缩短持续时间所需增加的费用相对较少。 %K4-V5f 影响工程进度风险：组织风险；管理风险；合同风险；资源风险；技术风险。 195(Kr5$ 信息技术：软件、局域网、互联网以及数据处理设备。提高进度信息处理的效率、提高进度信息的透明度、促进进度信息的交流和项目各参与方的协作。 h kY E7 进度控制经济措施:资金需求计划、供应条件和经济激励措施；资源需求计划；预算中考虑加快工程进度所需要的资金。 AKVmUS;70 进度控制技术措施：设计技术和施工技术的选用；设计工作的前期，与工程进度的关系作分析比较；施工方案考虑对进度的影响 P+*d#*S 项目总进度目标：整个项目进度目标，项目决策阶段时确定，业主方管理的任务 OR O(%-(e 项目的实施阶段总进度：设计前准备阶段进度；设计进度；招标进度；施工前准备进度；工程施工和设备安装进度；物资采购进度；项目动用前的准备工作进度。 h7W-AtM7_ 大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作：通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。 iDApemmi& 总进度纲要内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施。 R?(j#bk 大型项目的结构分析：根据编制总进度纲要，将整个项目逐层分解，确立相应的工作目录。一级工作目录，整个项目划分成若干个子系统；二级目录，将每一个子系统分解为若干个子项目；三级目录，将每一个子项目分解为若干个工作项。 TL5bX+ 整个项目划分成多少结构层，应根据项目的规模和特点而定。 nz(OHh!u 大型项目计划系统由多层计划构成，第一层进度计划，将整个项目划分成若干个进度计划子系统；第二层，每个子系统分解为若干个子项目；第三层，将每个子项目分解为若干个工作项。 px*MOHq K 整个项目划分成多少计划层，应根据项目的规模和特点而定。 o7 kGZ 项目的工作编码：每个工作项的编码，考虑因素：对不同计划层的标识；对不同计划对象的标识(如不同子项目)；对不同工作标识(如设计、招标和施工工作等)。 JGtdbD?Fw 质量控制：采取的作业技术、管理活动。 pd|s7 质量管理:确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的工作。 xc!?&* 质量控制是在明确的质量目标条件下通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督来实现预期目标的过程。 tNjrd8s 建设工程产品适用性，可靠性，安全性，经济性以及环境的适宜性 f-Sb:O!V 工程项目质量控制包括勘察设计、招标投标、施工安装，竣工验收各阶段，均应围绕满足业主要求的质量总目标而展开。 |Bjb 项目质量的影响因素：人的质量意识和质量能力；决策；勘察；总体规划和设计因素；材料、构配件及相关工程用品的质量；施工方案；施工环境。 o,29C7Ii 总体规划关系到土地的合理利用，功能组织和平面布局，竖向设计，总体运输及交通组织的合理性 :G!Kaa,r 施工技术方案指施工的技术、工艺、方法和机械、设备、模具等施工手段的配置。施工组织方案指施工程序、工艺顺序、施工流向、劳动组织方面的决定和安排。 mGIS_dcs 施工程序：先准备后施工，先场外后场内，先地下后地上，先深后浅，先主体后装修，先土建后安装 de* Check：自检，互检、专职管理者专检。两方面:是否严格执行了计划行动方案；实际条件是否发生了变化；不执行计划原因。计划执行的结果，即产出的质量是否达到标准的要求，对此进行确认和评价。 64=!ZfI Action：对于质量检查所发现的质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要措施，纠正，保持质量形成的受控状态。分纠偏和预防两步。 wL:3RZB 三阶段控制原理：事前控制、事中控制和事后控制。 /0wbA 事前控制：预先进行周密的质量计划。强调质量目标的计划预控，按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。 8tsWy;S 事中控制：对质量活动的行为约束，对质量活动过程和结果，来自他人的监督控制。包含自控和监控两环节，关键还是增强质量意识，发挥操作者自我约束自我控制，即坚持质量标准是根本的，监控或他人控制是必要的补充，没有前者或用后者取代前者都是不正确的 fDb._ E 事后控制：对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。 */6PkNq 三全控制管理：全面、全过程、全员参与 CYztvg: 全面质量控制：建设工程各参与主体的工程质量与工作质量的全面控制。 Pj6.f+ 全员参与质量控制作为全面质量所不可或缺的重要手段就是目标管理。 NRdQTL 工程项目质量控制系统与企业质量管理体系不同：用于特定的工程项目质量控制(目的不同)；涉及工程项目实施中所有的质量责任主体(范围不同)；控制目标是工程项目的质量标准(目标不同)；是一次性的，并非永久性的(时效不同)；有效性一般只做自我评价与诊断，不进行第三方认证(评价方式不同)。 0nBAO 项目质量控制系统构成：控制内容:勘察设计；材料设备；施工安装；竣工验收。实施的主体:建设单位；工程项目总承包企业；勘察设计单位；施工企业（分包商）；工程监理企业。控制原理:计划系统；网络系统(主体构成、合同关系和管理关系，控制的层次和界面)；措施系统(技术措施、组织措施、经济措施和管理措施的安排)；信息系统(收集、整理、加工和文档资料的管理)。 3rs=EMz:w 项目质量控制系统建立原则：分层次规划；总目标分解；质量责任制；系统有效性的原则。 ;+cZS= 项目质量控制工作制度：质量控制例会、协调、验收和质量责任制度。 !*F :7- 项目质量控制系统的活力在于它的运行机制，而运行机制的核心是动力机制，动力机制来源于利益机制。 *RmT 约束机制取决于自我约束能力和外部监控效力。 =Bl#CE)X 控制系统运行的反馈机制运行的状态和结果的信息反馈，是进行系统控制能力评价，并为及时做出处置提供决策依据 JgbTl:r 施工质量控制总体目标：执行法规和强制性标准，正确配置生产要素和用科学管理方法，实现预期使用功能和质量标准。是参与各方的共同责任。 !DXKnaQf 建设单位质量控制目标：全过程的全面质量监督管理、协调和决策，保证竣工项目达到投资决策所确定的质量标准。 urcku G!9 设计单位在施工阶段质量控制目标：验收签证、设计变更控制及纠正施工中所发现的设计问题，采纳合理化建议，保证竣工项目与所规定的标准一致。 Xrc0RWXB8 施工单位的质量控制目标：全面质量自控，保证交付满足规定的质量标准的建设工程产品。 PO1sVP.S