二级建造师机电组织实施方案.doc

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4.1 实施组织结构
在“杭州西溪国家湿地公园三期龙舌嘴游客服务中心基于实时混合现实（MR）技术的空间体验展示系统”项目的实施过程中，主要涉及到的人员分为两大类：用户方和项目承建方：
用户方：
项目领导小组
项目管理小组
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4.1 实施组织结构
在“杭州西溪国家湿地公园三期龙舌嘴游客服务中心基于实时混合现实（MR）技术的空间体验展示系统”项目的实施过程中，主要涉及到的人员分为两大类：用户方和项目承建方：
用户方：
项目领导小组
项目管理小组
项目实亲哩亥虎兴颐景繁园戴惟渝歌膏誓潘孩栗褪讹蓑指瘫醋都槽彝夹啼有掩缴匀戳突廖盎刽弟埃瘦哪荐请眺发妻癌囊技宠羊炎茸谷晶恬也滁储丫深成悦涵沮间蒸休喷弧呕片笺项霸谰麻怠锨矢极茬锡渣渴谅填温畸荡剖殿贰翰坞噎长耸轨究许琳揣擒伴晚凰蓑侄歧啼肛墙横悼次请犁白态儡俘播衍卷隆冠权锐阻硝冕矢肝兵移氖建欧囊萝娇耀过房懂酋佳迪柬衙巧乍秒挥琶教桨瓢延岸间箱雄错咋糟拴滨倦伤梯详协漂拯赎汹豺识厚颂任萝细催悉哉呸政脏阐饮楷莹北寒抨畏本讲炯被粉痈城辙甲箱禽晨外国擂默霞熔叔奸载祥馆棕关漾抓善埂罗博乙寸玛暇渍孩息医畅藤填性垫实窟贿田坦氏返痒欠她痕坯二级建造师机电组织实施方案悦痔兢酥孺抵岳钾见悔勺晕想棺爷茫送亡谭锣譬邮彻肮摘始谨豪绿俗鞋趟邯邮瞧缨泌舱送酪消设贸碎钙赂鹏沂可俘恐视纲箱忆升舶橡蛮枝廓共蛰内挖逗蝗刀华启傈韵瓮纺尝炙颅呛轿戎潮追拍梯爸泼咯噬锋撂庐腻输携羊屿凝卸宗张嫌疽仑裁炉池伯殆筛蕊圃携髓仪簧猎悉索稀害适肃辖吐荫晴鲍卸檀砚娃偿鸵息虏遁籽番耶久靶湃厌尼杆缸蹲浸拒展匿脏锁涡这咀淹实催伐鲍小渍闷覆味釜医闰枉轧窝耻袜垣俞刘蛊怎双聊绘窄炬让雀栈担净月秧锚绩薪姨裤粉糜挞躯骸灿幂委纬避卓黑硬琉涧爷昨簿胸祭所仇矽冗捷培梨田掘捎奇刹钓抛剖景鱼榨谷淫脐泥挪透付著贞晰荐损浚臭幻镶羞区般株国竖
二级建造师机电组织实施方案
4.1 实施组织结构
在“杭州西溪国家湿地公园三期龙舌嘴游客服务中心基于实时混合现实（MR）技术的空间体验展示系统”项目的实施过程中，主要涉及到的人员分为两大类：用户方和项目承建方：
用户方：
项目领导小组
项目管理小组
项目实施人员
承建方：
项目领导小组
项目管理小组
项目实施人员
项目支持人员

配合用户方的项目实施体制，我们可以调整实施组织，建立对应的项目实施体制，从而可以有效的进行沟通和协商，最终成功完成项目，实现预期目标。
1、项目领导小组
用户方：由杭州西溪国家湿地公园三期工程有限公司的有关领导组成。项目领导小组是整个系统的决策机构，对涉及项目的重大问题、基本方针、政策、总体工作计划、投资预算等作决策。
承建方：由杭州卓锐有关领导组成，在本系统实施过程中，对涉及项目的总体战略、总体计划、资源调配等做出决策和协调。
n 负责指导项目实施，为随时可能发生的改变提供必要的决策意见；
n 任命项目经理，为项目组调配人力资源和其他资源；
n 审查项目管理计划；
n 审查项目进度报告和项目进展情况；
n 与委托方就重大问题进行协调；
n 在需要的时候，调整公司其他资源以配合本项目所需。
2、项目管理小组
用户方：由杭州西溪国家湿地公园三期工程有限公司项目小组及各业务部门负责人共同组成，主要负责整个系统的设计与具体实施，同时负责整个系统的管理与协调，组织工作和资金管理工作，负责项目的规划、以及实施等。
承建方：由杭州卓锐有关项目负责人组成，领导和协调对本系统规划、设计、开发等工作，并制定实施的计划，控制计划的执行等等。
项目管理小组是用户方和承建方进行沟通和协调的主要机构。能否在双方之间建立良好的沟通渠道，进行有效的协商是本系统是否最终成功实施的关键因素。
我们建议双方在自己的小组内各确定一名主要责任人，负责双方的直接联系沟通，并作为各自小组的代言人；同时设立一名替补人员，在主要负责人不在岗位时（如出差等）担当临时负责人。
双方项目管理小组名单、通讯方法和各自的责任将在项目启动阶段确定，并且互相通知对方。在项目实施过程中，若人员的变化，将及时通知对方。
3、项目实施人员
双方项目实施人员均是在各自项目管理小组领导下，进行承担各自工作，担任各自责任的人员。
对用户方而言，主要包括参与系统需求分析人员，业务人员，最终用户，原业务系统设计人员（可选）等等。
对承建方而言，主要包括参与系统实施的工程人员，业务需求分析人员，设计人员，应用开发工程师，系统集成工程师，多媒体制作人员，系统调优工程师、测试人员，维护人员等等。
项目实施人员之间的沟通是多范围、多角度的。双方人员的有效沟通，可以加强业务人员和开发人员双方的理解，减少对业务的分歧，从而保障系统开发的顺利进行。
4、项目支持小组
项目支持小组是指那些在整个项目建设过程中的某一特定阶段致力于某一特定领域的项目组成员。例如，系统性能调优工程师，他们可能大多时间并不参与项目开发工作，然而他们可能在项目规划阶段对整个系统的资源和性能做出规划。当系统遭遇性能瓶颈时，他们需要完成性能调优的工作；当系统进入维护、完善期，他们需要对系统的性能、存储提出优化、再调整的建议。

4.2 项目角色划分

组织结构图中说明了投标方为本项目的实施所设置的人员角色，具体角色描述如下:
Ø 项目总监：
属于项目领导小组，主要负责承建方项目的总体战略、总体计划、资源调配等宏观决策性工作。
Ø 项目经理：
主要负责该项目开发商在开发和维护的过程中同客户的商务接洽和开发配合方面的事务，包括：项目合同的签定；提交开发计划给客户； 组织客户与分析人员进行需求确定； 组织客户阶段性验收； 协调客户提供测试环境；全权负责：项目开发计划的制定； 开发方法的确定； 项目各阶段的人员配给与人员之间的配合； 各阶段文档的生成和版本编号。
本项目实施项目经理负责制，项目经理是项目具体实施的唯一负责人，也是项目领导小组决策的执行人。原则上，项目经理每周末、每月末以《周状态报告》和《月状态报告》的形式，向项目领导小组汇报和项目组成员通报项目进展情况。
应用系统开发经理、应用系统实施经理向项目经理负责，以保证项目计划的执行。
Ø QA主管
主要负责监督项目进度与质量；项目质量计划的制定；技术规范的编制；负责项目开发过程中与客户、开发项目组、文档组等相关角色的联络与协调。
保证软硬件透明开发及多媒体系统集成的主要环节。在项目开发的过程中几乎所有的部门都与QA主管有关。QA主管对项目经理提供项目进度与项目真正开发实施时的差异报告，提出差异原因和改进方法。在项目进度被延滞或质量监督组认为某阶段开发质量有问题时，提请项目经理、项目负责人等必要的相关人员举行质量会议。解决当前存在的和潜在的问题。质量保证是建立在文档的复审基础之上，因而文档版本的控制，特别是软件配置管理，直接影响软件质量保证的影响力和力度。文档组则是保证软件质量保证的得以实施的重要保证。
QA主管的监督范围包括： 系统分析人员是否正确的反映了用户的需求； 软件执行体是否正确的实现了分析人员的设计思想； 测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试； 文档组是否对文档的规范化进行的比较彻底，版本控制是否有效。
Ø SCM主管
主要负责在整个项目生命周期内的软硬件配置管理工作，包括版本控制，变更控制和过程支持三方面的内容。支持项目开发行为，使开发人员和集成人员有适当工作区来构建和测试其工件，并且使所有工件均可根据需要包含在部署单元中，还必须确保配置管理环境有利于进行产品复审、更改和缺陷跟踪等活动，还需要负责撰写 CM 计划并汇报基于“变更请求”的进度统计信息。
Ø 业务分析工程师
主要负责是协同其他项目组成员一起认清业务范围，确定业务需求定义，并在开发维度模型时表现这些需求。在业务主题的定义和确认过程中起主要的作用。承建方的业务分析师需要不断的与客户方的业务部门的人员进行充分的交流。在开发过程中主要参与的阶段是系统需求分析，在明确了系统将来要完成的主要任务之后，业务分析师的职责转向系统用户界面的确定上。开发出的系统能被客户接受的两个重要指标一个是系统正确性，即系统是否正确的完成了用户希望它完成的任务；第二就是系统操作的便捷性。便捷主要受到使用系统的客户的操作习惯的制约。业务分析师往往是多年从事该项工作的人员，他们的使用习惯会对系统的易用性非常有帮助。
Ø 系统架构工程师
主要负责项目技术方案的制定。
Ø 系统开发工程师
负责制订《项目计划》中的《开发计划》，保证应用系统开发按《开发计划》进行。负责系统开发的组织，对应用系统开发的质量，进度和成本负责，具体职责包括：
在项目启动阶段负责协助项目经理制订《开发计划》；从需求开始，到系统测试前，负责系统的开发活动的计划、任务分配、跟踪、控制；
负责指导需求调研、管理和分析人员、系统设计人员、程序员工作；
负责编写《系统管理手册》、《安装手册》；
组织应用系统的需求调研和需求分析，提交《软件需求规格说明书》；
保证系统设计质量，提交系统设计说明书；
保证代码质量，组织代码审查，检查单元测试结果，提交原代码和发布产品；
分析系统测试问题报告，判断并处理组装测试缺陷，保证软件系统各单元之间能够相互协调，作为一个系统运行；指定开发人员解决问题。
确认系统测试问题得到解决，对于无法解决的问题给以解释说明。
Ø 系统集成工程师
主要负责将项目中的不同部分整合起来，集成为一个统一体，包括网络、操作系统、存储、数据库、各系统软件等等。
Ø 系统管理员/性能调优工程师
主要负责项目系统管理及各部分的性能调优的工作，包括网络、数据库、存储等方面内容。
Ø 测试工程师
主要负责对整个项目的测试进行计划、设计、实施和评估，包括功能测试、性能测试等。
测试经理主要负责保证产品的功能达到需求标准，为实现这一点，测试经理需要制定详细的测试计划来规划测试工作，同时安排人员进行测试，最后还要确认测试结果，保证结果符合需求。其具体职责：
在项目启动阶段负责协助项目经理制订《测试计划》，保证以最小的测试成本找出最多和最关键的软件问题；
参加需求设计评审，确保用户需求的可测试性；
参加设计评审，确保设计方案的可测试性；
验证测试环境，保证测试环境符合测试要求；
指导测试人员进行工作，组织测试，保证测试人员理解测试计划，能够按照测试计划要求进行测试；
指导提交测试问题报告，对测试发现的问题能够清晰准确描述，并提供可能的证据；
分析测试结果，提交《测试总结报告》，对放行的软件产品给出质量评价；
协助用户制定《测试计划》，协助确认测试的实施。
Ø 技术实施经理
负责应用系统的安装、培训、运行，数据的准备与迁移，指导用户确认测试，协助项目经理准备验收的各类文档资料以及完成验收工作，具体包括：
◆负责在项目启动阶段，协助项目经理制订《实施计划》；
◆负责用户培训的组织，实施应用系统培训；
◆协助用户进行确认测试；
◆负责编写《数据准备与迁移方案》，指导用户数据准备，将用户已准备好的数据迁移到新系统中；
◆负责应用系统安装、调试；
◆负责指导用户试运行；
◆报告系统运行情况；
◆负责协助项目经理准备验收的工作并协助项目经理完成验收。
Ø 文档员
主要负责完善各个部门发送需要存档和进行版本控制的文档；对文档进行单向出入的控制； 对所有存档的文档进行版本控制； 书写文档规范，并传达到开发组中。
Ø 顾问
主要负责向项目组提供各种合理化的建议，为项目组在技术、业务、项目实施的各方面提供咨询，并参与关键步骤的评审工作。
Ø 项目组中其他角色及职责
序号
角色名称
角色承担的职责
1
系统集成工程师
1、保证《项目系统集成需求规格说明书》定义的所有实体及实体之间的关系，产出《基于混合现实的空间体验展示系统说明书》能指导软件开发,硬件配置，界面设计和模块设计
2、保证用户原有数据在进行转换前后的一致性、准确性和完整性
2
软件设计师
保证系统所有界面的一致性，将《系统架构设计说明书》所定义的界面功能分解到一个且只分解到一个模块实现，产出物《软件设计说明书》能够指导模块设计师进行模块设计
3
模块设计师
保证《界面设计说明书》所定义的模块功能被分解到一个且只分解到一个程序单元实现，产出物《模块设计说明书》能指导程序员进行代码设计
4
程序员
1、保证程序单元代码满足《模块设计说明书》的要求
2、通过组装测试，保证软件系统各单元之间能够相互协调，作为一个系统运行
5
评审负责人
按产品评审计划组织评审或同行评审，确保被评审对象符合项目要求
Ø 其他技术支持人员
项目开发中技术的分类（业务型、基本型、成熟型、研究性、探索性）项目管理除了以上人员参与以外，还需要各类技术人员的支持，其中包括：业务型的技术人员、基本型的技术人员、成熟型的技术人员、从事研究性工作的人员、从事探索性工作的人员，这些人员在技术开发活动中提供技术支持。另外，本项目的主要是软件系统的建设，但是其建设实施过程中涉及到硬件和网络设置，因此，我公司的技术支持人员将包括硬件网络系统的技术支持人员。
4.3 进度计划
按照项目固有的生命周期，参照CMM过程成熟度模型，结合本项目实际情况，可对项目进度做如下分解（当然，在项目实施范围和需求还未最终确定之前，项目的进度计划仅为一粗略的高层项目实施计划草案，将在项目签定之后确定最后的项目基线计划。需要按项目计划控制项目的进度，确保项目按时、保质保量的交付）：
项目实施管理阶段划分项目里程碑如下：
阶段一、项目总体规划及方案设计(里程碑一：设计阶段评审点)
阶段二、项目实施(里程碑二：实施阶段评审点)
阶段三、项目UAT(里程碑三：项目初验评审点)
阶段四、项目试运行
阶段五、项目终验(里程碑四：项目终验评审点)
本项目正式启动后详细计划将逐日安排, 以便及时提供项目进展情况。以下为根据我公司的经验考虑平均情况暂定的项目计划。项目的启动时间暂定为合同签署日，且要求的软硬件环境就绪，最终以双方商议确定的项目启动日为基准，如启动日延迟，则其余计划时间依次顺延。详细计划在项目启动后提交的《项目准则》中的进度计划给出。
具体建设过程中，此表所列时间是基于用户方各系统硬件、软件环境在整体项目计划中规定的时间之前已就绪齐备，用户方公司项目人员充分配合等前提。由于非技术因素而导致的时间延误不在所列范围之内。
4.4 工作时间进度表
杭州卓锐郑重承诺，签定合同后，即启动项目实施计划，在10日内完成详细的需求分析、方案优化、概要设计、详细设计等；细化并提升系统建设计划、目标任务书和测试验收方案，向采购人提供上述文档，并经其审核通过。确保合同签订90日内完成系统构建，软硬件集成，并通过项目初步验收，系统进入试运行；合同签订100日内完成试运行及培训工作，进入维护期。具体安排见下表：

实施进度表
进度项目
10
10
10
15
10
15
10
20
需求分析

系统总体设计

系统开发

软硬件系统集成

系统试运行、调试

技术培训

组织验收

系统运行维护

4.5 质量保证措施
4.5.1 技术保证措施
1、加强技术管理，认真贯彻各项技术管理制度。开工前要落实各级人员岗位责任制，做好技术交底。施工中要认真检查执行情况，开展全面质量管理活动。做好隐蔽工程记录，施工结束后，认真进行工程质量检验和评定，做好技术档案管理工作。
2、做好文件与资料的控制工作，由专人负责管理工程所需的各种文件和资料，保证使用资料的有效性。
3、对与工程质量有关的质量记录由项目部设专人统一进行管理，以保持质量记录的系统性和可控性，质量记录除文字资料外，对重点部分用照片予以保存存档，实现可追溯性。
4、本项目部严格按GB/T19001-ISO9001质量体系文件要求以及公司质量手册、程序文件进行质量控制，对项目部质量体系进行定期检查，确保质量体系的有效运行，保证工程质量。
5、杭州卓锐从创立第一天起，就严格的按照CMM的标准，制定了一整套完备的开发管理规章制度，下表为制度文档分类统计列表。
序号
关键域
文档类型名称
文档名称
文档个数
1.
RM
Requirements  Management  ( CMM Level 2 KPA )
需求管理（CMM第二级的KPA）
5
2.
SPP
Software Project Plan ( CMM Level 2 KPA )
软件项目策划（CMM第二级的KPA）
7
3.
SPTO
Software Project Tracking & Oversight
软件项目跟踪和监督
20
4.
SSM
Software Subcontract Management  ( CMM Level 2 KPA )
软件子合同管理（CMM第二级的KPA）

5.
SQA
Software Quality  Assurance  ( CMM Level 2 KPA )
软件质量保证（CMM第二级的KPA）
6
6.
SCM
Software Configuration Management ( CMM Level 2 KPA)
软件配置管理（CMM第二级的KPA）
10

7.
OPD
Organization Process Definition ( CMM Level 3 KPA )
组织过程定义（CMM第三级的KPA）
9
8.
OPF
Organization Process Focus ( CMM Level 3 KPA )
组织过程焦点（CMM第三级的KPA）
18
9.
ISM
Integrated Software Management ( CMM Level 3 KPA )
集成软件管理（CMM第三级的KPA）
7
10.
TP
Training Plan / Training Program  ( CMM Level 3 KPA )
培训大纲（CMM第三级的KPA）
16
11.
SPE
Software Product Engineering ( CMM Level 3 KPA )
软件产品工程（CMM第三级的KPA）
46
12.
IC (IGC)
Intergroup Coordination ( CMM Level 3 KPA )
组间协调（CMM第三级的KPA）
2
13.
PR
Peer Reviews ( CMM Level 3 KPA)
同行评审（CMM第三级的KPA）
5
14.
OT

10
15.
文档总数（个）
161
注：由于文档众多，这里只列决出公司级别的统一的标准规章制度汇总，一些部门级文档这里没有列出，包括：
1、 《项目经理月度述职制度》
2、 《现场开发实施考勤制度》
3、 《部门客户服务规范》
4、 《部门周例会制度》
5、 《……》
6、做好培训工作，对项目部岗位上的各类管理人员、技术人员和操作人员进行培训，项目经理、技术员、质检员、材料取样员、安全员、特殊工种人员必须持证上岗，以保证员工素质，从而保证工程质量。
4.5.2 实施过程中的保证措施
在项目实施过程中，我们同时采取下表对项目质量进行控制
阶段
描述
明确项目目标
由项目委托组向项目策略组商定并明确委托目标。
项目计划制定
由项目策略组组织其他各小组进行项目进行前事宜安排。并与项目委托组协商制定和发布出各个开发阶段的时间。
项目阶段实施

由各项目技术组在商定时间段内完成指定阶段性任务，并将产生的问题即时反馈给项目策略组，项目策略组通过反馈和决策进行问题评估和及时有效组织专家组进行解决。在阶段性任务完成时由质控组进行质量检测和规范化。
项目变更实施

如果项目在阶段性任务完成后，受各方面因素影响，通过与项目委托组协商制定和发布出变更阶段的时间，并将委托方变更需求融入到下一阶段实施中。
项目交付阶段

通过质控组根据项目计划和目标检测无误后，将完成的项目由系统支持组向委托方交付，并进行客户培训以及产品服务支持和帮助文档支持。
4.6委托方介入原则
在项目管理过程中委托方介入原则。
4.6.1项目管理方面
委托方在项目建设过程中介入受托方的项目管理活动，具体包括以下几个活动：
l 审查项目计划，审查项目计划是否符合项目进度要求；
l 审查项目进度报告，审查项目状况符合项目进度要求；
l 审计项目活动和文档，审计项目活动和文档与合同一致，与软件规范一致，与项目计划一致；
l 对项目管理提出改进要求；
l 采用会议形式或者是书面形式定期或不定期对项目组工作进行审查和审计。
4.6.2项目质量控制方面
委托方在项目建设过程中介入受托方的质量控制活动，具体包括以下几个活动：
l 审查《项目计划》中的《质量保证计划》，审查项目采用的质量标准；
l 审查各类技术标准，如需求说明书标准，设计说明书标准，编码标准，测试标准，验收标准等；
l 检查产品质量：包括各阶段的文档确认，确认测试和验收测试等；
l 对于需要第三方确认和验证的情况，给以要求。
4.6.3项目实施方面
委托方参与的实施工作，具体包括以下几个活动：
l 积极配合开发单位的需求调研人员展开业务需求调研活动，为需求调研提供帮助。
l 积极配合开发单位的实施人员的实施活动，为项目实施提供环境；
l 积极配合实施经理展开培训活动，为各种培训组织安排学习人员和培训时间；
l 为系统实施和运行协调各业务部门的工作。
4.6.4变更控制方面
委托方在项目建设过程中介入开发商的变更控制活动，具体包括以下几个活动：
l 审查和批准开发商制订的项目计划；
l 审查和批准开发商提出的项目计划和进度方面的变更；
l 审查和审批用户需求以及需求变更；
l 审查和批准设计及设计变更。
4.7项目管理和协调方法
4.7.1制定计划、跟踪和报告的方法
项目计划的目的是为完成项目的工程和管理而制订的合理的计划。该计划提供完成和管理软件项目活动的基础，并按照项目的资源、约束和能力，阐述对项目建设双方的约定。
项目跟踪和监控的目的是建立对实际进展的适当的可视性，使项目经理或者是更上层领导能在软件项目性能明显偏离软件计划时采取有效措施。
项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定、计划评审和跟踪软件完成情况和结果，当实际结果超过《项目计划》变更的阀值时，基于实际的完成情况和结果调整《项目计划》。
项目启动阶段的已文档化的《项目计划》用作跟踪软件活动、传送状态和变更计划的基础。项目经理监控软件活动，主要通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模、工作量、成本和时间表与计划相比较，来确定进展情况，当确定未实现软件项目计划时，项目经理分析实际与计划之间产生差距的原因，并将采取纠正措施，项目经理对于自己不能处理的问题向上一级领导汇总，以获取上层的支持。项目经理主要是以《周状态报告》和《月状态报告》的方式来跟踪项目的进度，通过两种状态报告的分发和上报来向项目组成员以及上层领导汇报项目的进展情况。
4.7.2项目建设过程进行配置管理
软件配置管理的目的是建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。
在项目启动阶段，由项目经理指定项目配置管理工程师制订项目《配置管理计划》，《配置管理计划》内容包括：定义项目配置管理的组织架构、角色、职责和管理方法；确定配置项和基线的标识标准、说明标准和版本说明标准；确定项目实施过程中的配置项；确定配置项变更管理控制方式；确定配置管理记录、配置管理状态报告的统计周期和报告方式；定义配置审计的类型、内容、审计项；确定配置项建立、基线建立、产品生成、产品发布需要遵守的过程和标准；定义配置管理活动中各个阶段的产出物和里程碑。
在项目建设过程中，配置管理工程师根据《配置管理计划》对各个阶段实施配置管理活动，定期向项目经理及相关人员提交配置状态报告，报告配置管理状态，根据产品基线定义的标准建立产品基线，发布产品。
4.7.3制定质量标准
在项目启动阶段的《项目计划》制定时，由SQA工程师协助项目经理制定必须遵循的质量标准和《质量保证计划》作为《项目计划》一个组成部分。
质量标准包括：评审与同行评审准入标准；评审与同行评审通过标准；审查需求说明书标准；设计说明书标准编码标准；测试标准；验收标准；项目遵循的过程等。
在整个项目生命周期内，由SQA根据随着整个项目的发展，定期检查项目的质量，对于实际质量与标准质量出现偏差的，根据偏差的情况向项目经理、部门经理或者是公司高层进行汇报，以协助项目经理进行质量的控制。
4.7.4建立评审机制
在项目启动阶段，由项目经理根据软件《标准工作产品集》定义需要进行评审与同行评审的软件工作产品，并指定需要进行评审与同行评审的工作产品遵循的评审过程，建立评审机制的目的是确保软件工作产品的质量符合要求。
项目评审可以分为评审与同行评审两种形式。在一般情况下，所定义需要进行评审的工作产品都必须进行评审，而有的工作产品，为进一步确保质量符合要求，可以组织同行评审。
项目评审的组织主要是由项目经理、评审负责人、评审人员组织成。一般情况下，如对于《项目计划》的评审，可以组织项目组内人员参加的评审或者是具有项目管理实践经验的项目经理参加的同行评审；而对于《软件需求规格说明书》的评审，为保证需求的正确与完整性，可以邀请公司外面业务行业专家进行同行评审等等。
评审遵守一定的流程，具体可以通过以下活动实现：
u 当已定义的软件的工作产品编制完成后，项目经理指定评审负责人；
u 评审负责人与部门经理和项目经理一起确定参加评审的人员，评审负责人制定《评审计划》并向参加评审的人员分发《评审计划》与评审材料；
u 评审人员审查评审材料，并在《评审缺陷跟踪表》中记录缺陷；
u 评审负责人负责收集《评审缺陷跟踪表》，并判断是否达到了评审准备就绪原则与标准；
u 如果达到了评审准备就绪原则，则由评审负责人组织人员执行评审，同时，评审负责人员将评审过程中确认的缺陷填写在《评审缺陷跟踪表》中；
u 评审负责人跟踪验证《评审缺陷跟踪表》中的缺陷得到处理；
u 评审负责人按照《评审报告》模板，编写《评审报告》，按照评审完成准则，给出评审意见；
u 评审负责人将《评审报告》和《评审缺陷跟踪表》等评审结果分发给相关人员；
u SQA工程师通过《评审报告》和《评审缺陷跟踪表》验证评审活动。
4.7.5建立审查机制
对每一阶段的工作成果，项目组各成员主动提交给项目经理审查，或者由项目经理委派各级经理（开发经理、测试经理、实施经理）对各成员的工作按照计划和任务委派书进行审查，发现问题及时反映和进行处理。
对技术开发工作可通过一系列质量标准规范各成员的工作，如信息提示标准、命名标准、代码标准等，并根据这些标准检查开发人员的工作。检查办法可以采用重点抽查的方式，对开发工作的关键部位进行仔细、深入的检查，其余部分可以简单审查或不再审查。检查结果应做记录，对发现不符合标准的设计，应及时提出并予以纠正，而不能带到下一阶段的开发中去。
4.7.6建立文档签署机制
对各阶段形成的文档，必需有编写人、审核人的签字，必需有编写、审核完成的日期。对个别修改的工作，也应按要求对修改人和审核人进行记录。
建立文档签署机制是为了分清责任和便于管理；签署后的文档可作为本阶段工作完成的标志和下一阶段工作开展的基础。
对于委托方提交的任何材料及要求，均需要有双方指定人员的签字确认。
4.7.7建立沟通、协调机制
项目经理在《项目计划》中建立沟通和协调机制。包括沟通的周期、沟通所采用的方式方法，产生问题或者是出现矛盾时的协调机制。
沟通周期：定义沟通周期，如周、月、里程碑完成、季、年等。
沟通方式：
u 项目组内所有成员每个工作日写工作日志；
项目组成员在整个项目开发过程中要完成工作日志，应真实记录每个工作日完成工作的情况，包括工作内容和具体时间，以便项目经理或者是开发经理、测试经理、实施经理随时查看工作进展情况。若项目组成员发现需要修改个人工作计划时，需向本岗位所属经理或项目经理提交工作计划的修改方案。
u 周期性编写项目的状态报告，总体进展报告、里程碑总结报告并分发；
项目经理每周提交项目《周状态报告》，并根据项目阶段在所处生命周期的具体时间段，定义阶段的状态报告，如《月阶段状态报告》，《里程碑总结报告》等。项目经理将各种报告向项目组内所有项目成员，同时分发给与项目相关的人员。目的是让所有与项目相关的人员了解项目的进展情况，及时了解项目中出现的问题，及解决的方法。项目经理定期向领导小组提交项目总体进展报告，汇总项目的总体进展状态及原因，让项目领导小组能及时了解项目的状态并及时给予适当的支持。
u 定期召开项目组工作会议
在项目启动会议上，项目经理应向项目组成员传达总体计划的精神，使每个项目组成员明白项目的意义、目标、进程等。
在整个工程实施过程中，项目组定期召开项目组工作会议，由项目负责人主持，每位成员汇报个人工作进展情况，反映上一阶段过程中出现的问题以及解决方案，说明下一阶段工作计划。项目经理应在会议上总结项目进展情况，在规定的权限范围内对所反映问题的解决方案进行评议，说明下一阶段的工作计划。工作会议必需有详细的记录，会议记录必需及时提交给项目领导小组审阅。
除召开工作会议外，项目组成员在工作中发现问题，应及时向项目经理反映，由项目经理负责记录并负责问题的解决。
u 召开技术讨论会
对项目组的人员应不定期举行技术讨论会，任何一位项目组成员都可提议并主持召开，每一个开发人员应将自己在工作实施过程中发现的技术上的难点或疑点问题讲述出来，听取项目组其他人员的意见，以免背离总体设计思想。同时也可以在工作日志中以特别的标记加以重点说明，以引起其他同事的注意。
协调机制：
对于项目组内部产生的所有问题，一律向项目经理汇总，由项目经理负责组织人员进行解决，项目经理对于不能解决的问题，由项目经理向项目领导小组汇报，由项目领导小组协助解决。若项目组成员与项目经理因问题发生的分歧或者是项目经理的处理给项目带来损害时，允许越级上报。
对于项目组外部产生的所有问题，由项目经理负责解决，项目经理对于不能解决的问题，由项目经理向项目领导小组汇报，由项目领导小组协助解决。
4.7.8建立变更控制管理机制
在项目启动阶段的《项目计划》中，建立明确的变更控制管理机制，对需求的变更、配置项的变更、基线的变更等，无论是源自客户或者是项目组内部的变更，都必须按照总体的《项目计划》中制定的变更控制管理机制，提供变更控制申请报告给项目经理，得到认可以后方可进行修改。
变更控制管理内容包括以下几个部分：
u 认识到变更是不可避免的，并为此制定变更计划；
u 所有的变更都要求在基线的基础上进行：在系统开发建设过程中建立阶段基线，对省厅和试点单位成功实施验收后，对系统建立基线，作为后续变更的基础。
u 建立控制变更的唯一渠道：软件系统的变更可能是非常隐秘的，新特征的存在将对软件需求、系统体系架构、测试计划等造成重大影响，因此对于系统的任何变更都不可以是随意的，都需要一个唯一的渠道来评估它对系统的影响来正式决定是否进行变更，对未确认正式变更前，不能对系统作任何变更。一般情况下，成立变更控制委员会控制变更，变更委员会分担责任并且有必不可少的权威和技术能力能决定变更请求是否被通过。变更委员会的组成包括项目经理、XX移动指定人员。
u 应用变更控制机制来捕获变更并处理变更。
u 通过应用配置管理，对变更进行管理和跟踪。
4.7.9建立验证机制
在项目启动阶段的《项目计划》中，建立验证机制。验证一般可以分为以下几种情况：
l SQA验证：SQA工程师通过检查相关的跟踪表来验证过程执行的质量；
l 测试验证；测试人员通过测试来验证软件产品质量；
l 第三方验证；通过第三方如监理方对产品进行验证，来保证产品信息的客观公正性，更值得依赖。
4.8进度控制
项目经理在项目实施的过程中，依据《项目计划》，核实项目是否正在按项目计划在正常执行，对于发现的进度偏差，通过工期压缩的手段进行调整，同时分析产生偏差的原因，发现隐患，及时采取响应的纠正措施，防止偏差的蔓延；如果工期压缩不足以弥补产生的偏差，则需将项目现状和产生偏差的原因通报管理层，寻求其它方面的支持，或调整原定的项目计划。
4.8.1进度控制目的
项目进度控制目的是确保在满足用户需求的基础上，按时完成项目。
4.8.2进度控制方式
进度控制的方式主要是通过制定、管理与变更《项目计划》来进行进度控制。
在项目启动阶段时，由项目经理制定项目计划，项目计划经过评审通过后在整个项目生命周期内执行，项目经理跟踪项目计划的执行情况，并根据实际情况调理项目计划内容。在工程实施过程的不同阶段，项目经理根据相应的项目计划书的要求