人力资源管理公共部门职位分析与人员分类管理.doc

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第 二 章公共部门职位分析与人员分类管理
学习要点：
1、学习和掌握工作分析和岗位设计的原理和方法；
2. 掌握职位分析和职位评价的基本原理和分析方法；
3. 了解公共人力资源分类管理的基本原理和两种主要分类制度的基本概念、特点和发展趋势；
4. 了解国外公共部门人力资源分类管理的几种主要职位体系模式；
5. 掌握我国公共部门人力资源分类管理的主要内容和特点。

第一节 工作分析与岗位设计管理
一、相关概念：
工作分析：工作分析是人力资源管理中不可或缺的一个重要管理工具，它主要说明两个重要内容：对工作本身做出规定明确对任职者的行为和资格要求

工作分析的定义:
工作（job）：一些具有相似职责的职位的集合。
工作分析（job analysis）：针对某项工作的所有重要方面收集信息的系统过程。
工作描述(job description)：工作分析的主要成果，特定工作的书面总结。
工作说明书(job specification)：有效完成一项特定的工作所必须的知识、技能、能力和其他特征（KSAO）的书面说明。

任务(task)：为达到组织目标而进行的具体活动。
职位：单个人所完成的任务与职责的组合。在一个组织里，有多少个员工就有多少个职位。
职务：在重要性和数量上相当的一组职位的集合。
职系（种）：同一职系内职位性质相似，但难易、责任和任职条件不同
职级：相同职系中相似职位集合
职等：不同职系之间相似职位的集合

二、工作分析的步骤
由谁承担工作分析任务？
工作分析和岗位设计工作，应当有人力资源助理牵头，人力资源部各岗位人员参与。

人力资源经理：
（1）人力资源助理：
1、工作分析的组织和展开 2、员工结构分析复核 3、岗位设计与设置方案复核
4、职务说明书复核 5、岗位设计的修订完善 6、其他相关责任
（2）员工动态记录员：
1、按人力资源助理规定原则进行工作分析 2、职务说明书的编写 3、其他相关责任
（3）招聘专员：
1、岗位缺口与需求分析 2、岗位设计与设置工作 3、其他责任

工作分析的任务
一项良好的工作分析必须发挥以下作用：
(1)应该生成一个全面而清晰的工作描述；
(2)必须评价工作行为的经常性和重要性；
(3)它必须能够对一项工作所要求的知识、技能、能力和其他特征做出精确的估计；
(4)它必须能够说明工作职责和这些知识、技能、能力和其他特征之间的关系。

工作分析与人力资源管理工作的关系：
工作分析：
招聘和甄选、培训与职业发展、薪酬、战略计划

具体来说，工作分析的价值：
（1）为制定人力资源计划提供依据；
（2）为组织设计和结构提供基础；
（3）使工作评价和报酬达到公平和公正；
（4）为训练和开发提供合理方向；
（5）使招聘活动更有明确目的；
（6）为职业生涯提供方向；
（7）为业绩评价提供客观标准；
（8）有助于明确劳动关系。

工作分析的实施步骤
1、准备阶段
任务：了解情况，设计全盘调查方案，规定调查的范围、对象和方法。
具体内容：
根据工作分析的总目标，对组织各类职位现状进行初步了解，掌握基础数据和资料；
设计职位调查方案；
对员工进行动员；
将工作分析分解成若干环节和单元，以逐项完成；
组织人员现行学习调查内容，掌握具体步骤和方法。

2、设计阶段：如何组织和实施分析活动
选择信息来源
选择工作分析人员
选择收集信息的方法和应用系统
说明：
信息来源：国家职业分类标准；已有工作分析结果；同事意见；同行业研究；公司自己的研究。
工作分析人员要求：具有一定的经验和知识；同时要保证分析人员的工作独立性、客观性。

3、信息收集分析阶段
工作名称分析 使之标准化
工作规范分析 多方面、全方位认识工作整体
工作环境分析
工作人员必备条件分析
说明：
工作环境分析：物理环境；安全环境；社会环境
工作人员必备条件分析：确认工作人员履行工作职责时应具备的最低资格条件，含必备知识、经验、操作能力、心理素质分析等

4、结果表达阶段：用书面文件的形式呈现分析结果
制作任务/职位说明书
制作心理图式
说明：
任务说明书：1. 对工作的描述；
2. 对任职者要求的描述。
心理图式：侧重详细分析任职者的具体特性

三、工作分析的方法
基本分析方法：
（一） 工作日志法/工作写实法
（二） 测时法
（三）观察法
（四）面谈法 　
（五）关键事件法
（六）问卷调查法

（一） 工作日志法/工作写实法：一种研究整个工作日内工时消耗情况的方法。以找出工时损失的原因。
主要步骤：
准备：１、选择合理的写实对象（优秀、普通、较差）
　　　２、了解写实对象的工作地情况。
实际观察记录：从上班时间开始到下班时间结束，详细记录全部工时消耗情况。按顺序标明每项活动的性质；简明扼要地记录每一事项及起止时间。
整理分析：（1）计算各种事项消耗的时间；（２对所有观察事项进行分类，编制工作日写实汇总表；（３）在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算每类工时消耗占全部工作时间和作业时间的比重。（4）　拟定各项改进工时利用的技术及组织措施；（5）根据写实结果，撰写写实分析报告。

（二） 测时法：一种比较传统的工作分析方法，常运用在生产型的组织中。
１）测定工序、作业时间内各项操作的正常工作消耗值，为制定工时定额提供依据。

２）它以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种工作分析方法。

（三）观察法：指在工作现场观察员工的实际工作，用文字或图表形式记录观察情况，从而收集工作信息的一种方法。
直接观察、分阶段观察和工作表演。
在实施前，观察者需要提前准备观察提纲，以便于观察时记录。
提纲应全面而详细，并且做到不同观察对象使用不同的提纲。

（四）面谈法：ＨＲ管理中最普遍使用的方法，通常用于确定各种工作所需要达到的任务、责任和行为。
在美国企业界使用最广泛的方法之一。
由分析员分别访问工作人员本人或其主管，以了解工作说明中原来填写的各项目标的正确性，或对原填写事项是否有疑问，以面谈方式加以澄清。
面谈的形式：个人面谈；集体面谈；小组面谈
面谈需要事先准备“面谈提纲”。

面谈法注意事项：
（1）应先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的文件；
（2）面谈前，向面谈对象讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；
（3）“破冰”，消解面谈对象的紧张情绪；
（4）依照提纲，由浅至深地提问；
（5）面谈结束时，应让面谈对象查看并确认谈话记录，确认无误后完成信息收集任务；
(6) 记得向面谈对象致谢。

（五）关键事件法（CIT,1949）:指调查人员、本岗位人员与本岗位有关员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。
关键事件：
(1)对工作造成显著影响的事件；
(2)对工作结果有决定性的影响；
(3)基本决定了工作的成败、盈亏、效率。

实施步骤：
第一步，找出分析岗位的关键事件　
应具有岗位代表性；
能强求关键事件的数量，识别清楚多少就是多少；
对关键事件的表述应言简意赅，清晰、准确；
对关键事件的调查次数不宜太少。
第二步，分析记录与关键事件相关的信息和资料　
导致事件发生的前提条件是什么？
～发生的直接原因和间接原因是什么？
～发生的过程和背景是什么？
员工在～中的行为表现是什么？
～的结果如何？
员工控制和把握～的能力如何？
第三步，将第二步所记录的信息资料进行分类，并归纳出该岗位的主要特征、具体控制要求

关于关键事件技术的一些说明：
集中关注和寻找关键事件
用以识别各种工作环境下工作绩效的关键性因素
观察和描述实际职务的绩效和行为之间的关系
以书面的方式描述至少半年到一年内可观察到的5个关键事件
找出鉴别业绩好的员工和业绩坏的员工的关键事件及二者分别采用的解决方法
确定本职位所需的知识、技能和能力（KSAs）。
目前在心理学、人力资源管理等诸多领域被广泛使用

（六）问卷法:利用事先编制好的问卷，要求被调查者填写，从问卷中获取有关工作信息的方法。
国外比较有名的调查问卷有：
PAQ（工作分析调查问卷）
TTA（阀值特质分析）
OAQ（职业分析问卷）

例３：　　　工作分析调查

要求：请如实填写下表，不得有任何隐瞒。
姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿ 　　 职务：＿＿＿＿＿＿＿
所属部门：＿＿＿＿＿＿ 直接上司：＿＿＿＿＿

1.请准确、简洁列举出你的常规性工作内容（超出10项可以另附纸填写，下同）。
2.请准确、简洁列举出你的临时性工作内容。
3.请列举出你经常性的决策项目。
4.请列举你工作范围内所涉及的，但你没有决策权的项目。
5.请描述一下你的上司在工作中是如何对你实施监督的？
6.你的哪些工作是不被你的直接上司监督的？
7.请叙述你在工作中因为何种原因接触到哪些职务的员工？
8.请列举需要作为公司档案留存的文件和资料中，有哪些出自你的手？
9.完成你的工作，需要使用哪些办公设备和办公用品？
10.你在人事方面具有哪些权限？
11.你在财务方面具有哪些权限？
12.你认为胜任你现在的职务，需要什么文化程度？
13.你认为胜任你现在这项工作，需要几年相关工作经验？
14.你认为胜任你现在这项工作，需要接受哪些培训？
15.你认为什么类型的人，适合胜任你现在的这份工作？
16.你认为胜任你现在这项工作的人，最重要的能力是哪些？
17.你认为胜任你现在这项工作，最重要的知识是哪些？
18.你认为胜任你现在这项工作的人，应该具备什么样的心理素质？
19.请描述你现在的工作环境，并指出你现在这项工作应该有什么样的工作环境？
20.请描述你的工作关系（包括上司、下属、平级合作者等）
21.你对现任职务的总体评价是什么？
22.你如果有其他需要说明的，请写在下面。

四、撰写职位说明书　
一、任职条件
１．学历背景
２.培训及资历
３.工作经验
４.基本技能和素质
５．个性特征
二、工作内容
三、权责范围
１.权力
２.责任
四、岗位设计和岗位设置
岗位设计：指根据组织需要，同时兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

工作分析：对现有岗位进行客观描述。
岗位设计：建立在工作分析基础上，对现有职务的认定、修改或对新设计岗位的完整描述。
岗位设计的要求
每一项任务都落实到具体岗位上，全部岗位覆盖了全部任务；
人人有责。全部岗位构成的责任体系应能保证组织总目标的实现；
～应能够有助于发挥员工个人能力，提高组织绩效；
～应带考虑现实可能性；
～应满足组织劳动分工与协作的需要；
满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下，在生产劳动过程中的生理、心理需要。

岗位设计的原则:
(1)工作简化，专业化原则
(2)充分考虑技能的多样性原则
(3)充分考虑任务的完整性原则
(4)工作扩大化原则
(5)工作丰富化原则
(6)岗位轮换化原则
(7)以员工为中心原则
　岗位设置:主要解决“设置哪些岗位”　“那些人担任哪些岗位”的问题

工作分析：了解了工作量　　　　　　　　　　已有工作　　　　　　　　
岗位设计：了解了每一个岗位对员工的要求　　　基础
岗位设置：只需确定岗位总数，以及岗位之间的横向、纵向关系就行了。

其他一些工作分析方法介绍
１、任务分析技术：
工作分析者借助一定的手段和方法，对整个职位的各种工作任务进行分析和分解，找出构成整个职位工作的各种要素及其关系。
基本方法：
1. 决策表2. 流程图（逻辑树）3. 语句描述（单一、定量的描述）4. 时间列表5. 任务清单

２、人员分析技术（任职资格分析）：通过一定的方法寻求那些满足人们成功从事某项工作需具有的知识、能力、技能和其他个性化的特征因素。
知识（knowledge）技能（skill）能力（ability）其他个性化工作特质（others）（KSAO）
人员分析的途径和步骤：
1）职位定位——定职位
· 职位描述的框架要求
· 与之相适应的知识、能力、技能和其他个性化要求
· 确定任职资格要求
· 进一步修正
2）人员分析——定人员
· 分析工作行为特征
　 · 分析一般工作素质要求
· 分析该职位成功的特定因素
　 · 确定任职人员的资格

３、职能工作分析法（FJA）
以工作为中心
以员工需发挥的职责和功能（职能）为核心
使用标准化的陈述和术语来描述工作内容
FJA的三个关键要素：（1） 数据：信息、知识、概念（2）人（3）事
FJA的职能等级：行为难度越大，所需能力越大，职能等级越高。

４、方法分析技术
以整个工作过程为分析对象
寻求改进工作流程、提高工作效率和效果的优化方法
观察、记录和分析工作过程中的以下内容：
（1）有无不合理、不经济的行为与环节
（2)有无不合理、不经济的分工与写作
(3)人、事、物三者是否匹配、均衡、高效
(4)是否在所有环节都发挥了人的主动性和创造性

分析技术:
1. 问题分析
目的分析；地点分析；顺序分析；人员分析；方法分析
2. 有效工时利用率分析
3 .优选法分析

第二节 公共部门的职位分析与评价
一、公共部门的组织结构设计
（一）组织结构的含义
公共部门组织结构反映在公共部门组织图中，表示出公共部门组织内存在哪些职位，
这些不同职位和部门之间是何种关系，以及每个职位和部门之间如何来适应整体。
组织结构需要关注的关键要素：
第一，组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度。
第二，组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织。
第三，组织结构决定如何设计一些系统，用来保证部门间有效沟通、合作与整合。

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