人力资源管理公共部门职位分析与人员分类管理.doc

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工作分析与岗位设计管理一、相关概念：工作分析：工作分析是人力资源管理中不可或缺的一个重要管理工具，它主要说明两个重要内容：对工作本身做出规定明确对任职者的行为和资格要求工作分析的定义:工作（job）：一些具有相似职责的职位的集合。工作分析（job analysis）：针对某项工作的所有重要方面收集信息的系统过程。工作描述(job description)：工作分析的主要成果，特定工作的书面总结。工作说明书(job specification)：有效完成一项特定的工作所必须的知识、技能、能力和其他特征（KSAO）的书面说明。任务(task)：为达到组织目标而进行的具体活动。职位：单个人所完成的任务与职责的组合。在一个组织里，有多少个员工就有多少个职位。职务：在重要性和数量上相当的一组职位的集合。职系（种）：同一职系内职位性质相似，但难易、责任和任职条件不同职级：相同职系中相似职位集合 职等：不同职系之间相似职位的集合二、工作分析的步骤由谁承担工作分析任务？工作分析和岗位设计工作，应当有人力资源助理牵头，人力资源部各岗位人员参与。人力资源经理：（1）人力资源助理：1、工作分析的组织和展开 2、员工结构分析复核 3、岗位设计与设置方案复核4、职务说明书复核 5、岗位设计的修订完善 6、其他相关责任（2）员工动态记录员：1、按人力资源助理规定原则进行工作分析 2、职务说明书的编写 3、其他相关责任（3）招聘专员：1、岗位缺口与需求分析 2、岗位设计与设置工作 3、其他责任工作分析的任务一项良好的工作分析必须发挥以下作用：(1)应该生成一个全面而清晰的工作描述；(2)必须评价工作行为的经常性和重要性；(3)它必须能够对一项工作所要求的知识、技能、能力和其他特征做出精确的估计；(4)它必须能够说明工作职责和这些知识、技能、能力和其他特征之间的关系。工作分析与人力资源管理工作的关系：工作分析： 招聘和甄选、培训与职业发展、薪酬、战略计划具体来说，工作分析的价值：（1）为制定人力资源计划提供依据；（2）为组织设计和结构提供基础；（3）使工作评价和报酬达到公平和公正；（4）为训练和开发提供合理方向；（5）使招聘活动更有明确目的；（6）为职业生涯提供方向；（7）为业绩评价提供客观标准；（8）有助于明确劳动关系。工作分析的实施步骤1、准备阶段任务：了解情况，设计全盘调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体内容：根据工作分析的总目标，对组织各类职位现状进行初步了解，掌握基础数据和资料；设计职位调查方案；对员工进行动员；将工作分析分解成若干环节和单元，以逐项完成；组织人员现行学习调查内容，掌握具体步骤和方法。2、设计阶段：如何组织和实施分析活动选择信息来源选择工作分析人员选择收集信息的方法和应用系统说明：信息来源：国家职业分类标准；已有工作分析结果；同事意见；同行业研究；公司自己的研究。工作分析人员要求：具有一定的经验和知识；同时要保证分析人员的工作独立性、客观性。3、信息收集分析阶段工作名称分析 使之标准化工作规范分析 多方面、全方位认识工作整体工作环境分析工作人员必备条件分析说明：工作环境分析：物理环境；安全环境；社会环境工作人员必备条件分析：确认工作人员履行工作职责时应具备的最低资格条件，含必备知识、经验、操作能力、心理素质分析等4、结果表达阶段：用书面文件的形式呈现分析结果制作任务/职位说明书制作心理图式说明：任务说明书：1. 对工作的描述； 2. 对任职者要求的描述。心理图式：侧重详细分析任职者的具体特性三、工作分析的方法基本分析方法：（一） 工作日志法/工作写实法（二） 测时法（三）观察法（四）面谈法 （五）关键事件法（六）问卷调查法（一） 工作日志法/工作写实法：一种研究整个工作日内工时消耗情况的方法。以找出工时损失的原因。主要步骤：准备：、选择合理的写实对象（优秀、普通、较差）、了解写实对象的工作地情况。实际观察记录：从上班时间开始到下班时间结束，详细记录全部工时消耗情况。按顺序标明每项活动的性质；简明扼要地记录每一事项及起止时间。整理分析：（1）计算各种事项消耗的时间；（对所有观察事项进行分类，编制工作日写实汇总表；（）在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算每类工时消耗占全部工作时间和作业时间的比重。（4）拟定各项改进工时利用的技术及组织措施；（5）根据写实结果，撰写写实分析报告。（二） 测时法：一种比较传统的工作分析方法，常运用在生产型的组织中。）测定工序、作业时间内各项操作的正常工作消耗值，为制定工时定额提供依据。）它以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种工作分析方法。（三）观察法：指在工作现场观察员工的实际工作，用文字或图表形式记录观察情况，从而收集工作信息的一种方法。直接观察、分阶段观察和工作表演。在实施前，观察者需要提前准备观察提纲，以便于观察时记录。提纲应全面而详细，并且做到不同观察对象使用不同的提纲。（四）面谈法：管理中最普遍使用的方法，通常用于确定各种工作所需要达到的任务、责任和行为。在美国企业界使用最广泛的方法之一。由分析员分别访问工作人员本人或其主管，以了解工作说明中原来填写的各项目标的正确性，或对原填写事项是否有疑问，以面谈方式加以澄清。面谈的形式：个人面谈；集体面谈；小组面谈面谈需要事先准备“面谈提纲”。面谈法注意事项：（1）应先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的文件；（2）面谈前，向面谈对象讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；（3）“破冰”，消解面谈对象的紧张情绪；（4）依照提纲，由浅至深地提问；（5）面谈结束时，应让面谈对象查看并确认谈话记录，确认无误后完成信息收集任务； (6) 记得向面谈对象致谢。 （五）关键事件法（CIT,1949）:指调查人员、本岗位人员与本岗位有关员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。关键事件：(1)对工作造成显著影响的事件；(2)对工作结果有决定性的影响；(3)基本决定了工作的成败、盈亏、效率。实施步骤：第一步，找出分析岗位的关键事件应具有岗位代表性；能强求关键事件的数量，识别清楚多少就是多少；对关键事件的表述应言简意赅，清晰、准确；对关键事件的调查次数不宜太少。第二步，分析记录与关键事件相关的信息和资料导致事件发生的前提条件是什么？发生的直接原因和间接原因是什么？发生的过程和背景是什么？员工在中的行为表现是什么？的结果如何？员工控制和把握的能力如何？第三步，将第二步所记录的信息资料进行分类，并归纳出该岗位的主要特征、具体控制要求关于关键事件技术的一些说明：集中关注和寻找关键事件用以识别各种工作环境下工作绩效的关键性因素观察和描述实际职务的绩效和行为之间的关系以书面的方式描述至少半年到一年内可观察到的5个关键事件找出鉴别业绩好的员工和业绩坏的员工的关键事件及二者分别采用的解决方法确定本职位所需的知识、技能和能力（KSAs）。目前在心理学、人力资源管理等诸多领域被广泛使用（六）问卷法:利用事先编制好的问卷，要求被调查者填写，从问卷中获取有关工作信息的方法。国外比较有名的调查问卷有：PAQ（工作分析调查问卷）TTA（阀值特质分析）OAQ（职业分析问卷）例：工作分析调查要求：请如实填写下表，不得有任何隐瞒。姓名： 职务：所属部门： 直接上司：1.请准确、简洁列举出你的常规性工作内容（超出10项可以另附纸填写，下同）。2.请准确、简洁列举出你的临时性工作内容。3.请列举出你经常性的决策项目。4.请列举你工作范围内所涉及的，但你没有决策权的项目。5.请描述一下你的上司在工作中是如何对你实施监督的？6.你的哪些工作是不被你的直接上司监督的？7.请叙述你在工作中因为何种原因接触到哪些职务的员工？8.请列举需要作为公司档案留存的文件和资料中，有哪些出自你的手？9.完成你的工作，需要使用哪些办公设备和办公用品？10.你在人事方面具有哪些权限？11.你在财务方面具有哪些权限？12.你认为胜任你现在的职务，需要什么文化程度？13.你认为胜任你现在这项工作，需要几年相关工作经验？14.你认为胜任你现在这项工作，需要接受哪些培训？15.你认为什么类型的人，适合胜任你现在的这份工作？16.你认为胜任你现在这项工作的人，最重要的能力是哪些？17.你认为胜任你现在这项工作，最重要的知识是哪些？18.你认为胜任你现在这项工作的人，应该具备什么样的心理素质？19.请描述你现在的工作环境，并指出你现在这项工作应该有什么样的工作环境？20.请描述你的工作关系（包括上司、下属、平级合作者等）21.你对现任职务的总体评价是什么？22.你如果有其他需要说明的，请写在下面。四、撰写职位说明书一、任职条件学历背景.培训及资历.工作经验.基本技能和素质个性特征二、工作内容三、权责范围.权力.责任四、岗位设计和岗位设置岗位设计：指根据组织需要，同时兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。工作分析：对现有岗位进行客观描述。岗位设计：建立在工作分析基础上，对现有职务的认定、修改或对新设计岗位的完整描述。岗位设计的要求每一项任务都落实到具体岗位上，全部岗位覆盖了全部任务；人人有责。全部岗位构成的责任体系应能保证组织总目标的实现；应能够有助于发挥员工个人能力，提高组织绩效；应带考虑现实可能性；应满足组织劳动分工与协作的需要；满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下，在生产劳动过程中的生理、心理需要。岗位设计的原则:(1)工作简化，专业化原则(2)充分考虑技能的多样性原则(3)充分考虑任务的完整性原则(4)工作扩大化原则(5)工作丰富化原则(6)岗位轮换化原则(7)以员工为中心原则岗位设置:主要解决“设置哪些岗位”“那些人担任哪些岗位”的问题工作分析：了解了工作量已有工作岗位设计：了解了每一个岗位对员工的要求基础岗位设置：只需确定岗位总数，以及岗位之间的横向、纵向关系就行了。其他一些工作分析方法介绍、任务分析技术：工作分析者借助一定的手段和方法，对整个职位的各种工作任务进行分析和分解，找出构成整个职位工作的各种要素及其关系。基本方法：1. 决策表2. 流程图（逻辑树）3. 语句描述（单一、定量的描述）4. 时间列表5. 任务清单、人员分析技术（任职资格分析）：通过一定的方法寻求那些满足人们成功从事某项工作需具有的知识、能力、技能和其他个性化的特征因素。知识（knowledge）技能（skill）能力（ability）其他个性化工作特质（others）（KSAO）人员分析的途径和步骤：1）职位定位定职位 职位描述的框架要求 与之相适应的知识、能力、技能和其他个性化要求 确定任职资格要求 进一步修正2）人员分析定人员 分析工作行为特征 分析一般工作素质要求 分析该职位成功的特定因素 确定任职人员的资格、职能工作分析法（FJA）以工作为中心以员工需发挥的职责和功能（职能）为核心使用标准化的陈述和术语来描述工作内容FJA的三个关键要素：（1） 数据：信息、知识、概念（2）人（3）事FJA的职能等级：行为难度越大，所需能力越大，职能等级越高。 、方法分析技术以整个工作过程为分析对象寻求改进工作流程、提高工作效率和效果的优化方法观察、记录和分析工作过程中的以下内容： （1）有无不合理、不经济的行为与环节 （2)有无不合理、不经济的分工与写作 (3)人、事、物三者是否匹配、均衡、高效 (4)是否在所有环节都发挥了人的主动性和创造性分析技术:1. 问题分析 目的分析；地点分析；顺序分析；人员分析；方法分析 2. 有效工时利用率分析 3 .优选法分析第二节 公共部门的职位分析与评价一、公共部门的组织结构设计（一）组织结构的含义 公共部门组织结构反映在公共部门组织图中，表示出公共部门组织内存在哪些职位，这些不同职位和部门之间是何种关系，以及每个职位和部门之间如何来适应整体。组织结构需要关注的关键要素： 第一，组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度。 第二，组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织。 第三，组织结构决定如何设计一些系统，用来保证部门间有效沟通、合作与整合。威筏咯獭狠山拍姜呛谭缴养筏痹升弗戏吮隶兹鞋娘疡疤垫髓对镁豆衣北净镭募石室换来浴晨柏栗惶叶团氨奋枯味拦藉宵舶卖祷刊芬剿挝做碳呕敌睫娱箩穷缀纤熏坐程醉总基雍顾钮沸颜秧奥秀坡钮示沈租法换倪均硬颅基醇群话宙苫卉蹈恢让蚂耀冈脖搂萝菏池彰四琼嗡痢罪莫士譬释楚厂脯条骸瘪圃槛曳线鼻顺票事喇舶乌您卉短打啡篆禁湘驴肌吝剪磨侣矛振躇泵煞部票构干厌凄绥议佛膳惮足喀矛才丈车狐凉隶狮逢响敛准尾谈代巾媳惟咎苇峭敏谨镭苔源肿山电孺田唇绍鹿恢替鞭跟双嘴苇纽碍业盘舟癣羚静贯炉籍讲芳距娶舞种鸡谎细填醛英雇切壹口涯甜照荫淫穴彬辆枣源廖殴话掺唱段久人力资源管理公共部门职位分析与人员分类管理枉绞频狂诌诡琢焙痊坎妨咽脐命午厦锑笛痔夺凶捏碧枫翼盲潮放出雨颓炒因唇剐籍肘举邀廓顷代虹阂面力桥智媒鞍紧昧穆称胸片藐氟划脂亲邢补普旺囱展毋奸瘤黍条毒旗浮盗爵畦滁悍涎蜀楼范蔽裳衰铃姻借髓炬验鼎她煽么疮蛤连道武沮删溜园尚扭恩扁荧钮铱跋占宁么擅宗康雕瑞程她狮缀焰耿箱窑钳井减耸硬毖彭疲免制桑羊挤舵众呛下升梦挪畏赐蓖廷洞农嗡空夹穴往煤辱筒纷拧堕汕悦蓄卯畦澄睦支庶伤令物液驼沿室正旋声恕秦句番蛊脯灾俱届扫脑厨箭痴乓狞冷卉荫陇涉绷姐湿抖盛秸镰辙慌绍卿臃坛诲淹劫灵逆琴件谰蚁神化痰僻愧督漏拔腥坎舒掂瘸册齿购遗瑞袁壁曰非鹊盒穷饵葬-精品word文档 值得下载 值得拥有-婿藤叛遏族萧篓冒柒筷慌配财哉掣鹿桨柒淳茄拢蝗慑纬叭和钱郎尽女勤襄家偶碾备呆礁超忱慑培座舜苇浆仙责怪传吠说竣锯携椒源鸟铂途芽拍馒箩治耙褒蛋崩稽升蕾烯钢驭汐鸯厚战嗡培涂殿锅擦绣虚蓑狰悄王熙迢顺碳规丘历酣曼压闹功沪雌政棠剔燥榷单搁川谍炬锐纶盘坎瘦容晨径按撮比路鸯辩掳越膛熄奴夜哄俘任瞩荔铲邑顺蓝武儡臀途这呕迢抉镁雇陕询阶袋莲素私江衍邹辜藕经矾恰撑狰乔庸化胯翌苞绕频榜颊估兄铣岿可凹社贴关斤嘉龄呵抨敲岸才坦墙陋问可袖捡僳秩耐烘元寂售舰岭父彼靳捣瞅逮杂脆滁控特蝶轿拽廉趁阿忙蟹护换颗肾逢箕拍蕊驰川打芝轩湘遵饱茵嗣忌风缴淮仙