4PL实践者-罗宾逊物流之路.doc

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4PL实践者-罗宾逊物流之路

　　前期靠经营蔬果保鲜业务、“半路出家”的跨国公司罗宾逊全球物流,拥有4.8万个运输商,成为货车和卡车老板之间的“运输协调员”,目前正致力于生态链建设,提供完善的后勤服务。
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　　国际物流巨头对中国物流市场的蛋糕“觊觎”已久。入世以来,为数不少的外资物流企业为完善全球物流网络,在华打响了激烈的渠道与网络的争夺战。
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; @$ M0 j# f) r' C6 L　　外资物流企业,在进入中国市场以后不仅会遭遇政策壁垒,也会遇到难以适应当地市场等问题。 ; q# N2 h# p" u1 |7 o
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　　业界对物流企业的分类有轻资产型和重资产型两种,这两种类型各有利弊,很多本土企业也在这两种发展方向的选择上摇摆不定,而一些典型的外资物流企业选择了轻资产的道路,甚至是仅在中国市场上选择这种发展策略。它们的规模能做到多大,整合资源的能力如何?在和本土民营重资产企业较量中,抗风险能力、话语权有多强?在当下的物流环境下,能有多大的舞台?
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　　为此《物流》杂志记者采访了美国罗宾逊全球物流有限公司(C.H. Robinson Worldwide. INC),一个原在北美经营蔬果保鲜业务、“半路出家”的跨国公司,一个不拥有固定资产,只依靠组织协调外部资源进行运作的“轻资产型”第三方物流企业,一个致力于生态链建设、提供完善后勤服务的物流供货商。
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　　罗宾逊物流国际有限公司亚洲业务拓展总监郭培贤先生在接受《物流》杂志记者采访时表示,以罗宾逊物流驰骋中国战场多年经验来看,轻资产型和重资产模式都有各自独到的模式魅力,商业市场日益细分化,这两种迥异的经营模式并非对立、排斥的,而是需要相互补充、扶持才能成为客户制胜的法宝。
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　　罗宾逊全球物流有限公司创建于1905年,总部位于美国的明尼苏达州,是一家有逾100年历史的典型轻资产物流供应商。作为北美最火的第三方后勤物流公司之一,罗宾逊物流提供全球多模式的运输服务及后勤解决方案。 ! h; ~' w' ?/ H) N) F# |, P% P5 @
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　　通过分布在北美、欧洲、亚洲、南美、中东和澳大利亚的235个办公网点,为全球超过37000名客户服务。罗宾逊全球物流是美国最大的第三方物流服务提供商之一,位列全球前十,2009年总收益达76亿美元。
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　　从2003年以来,罗宾逊全球物流就连续荣膺财富杂志全美五百强之一,并在美国纳斯达克证券交易所成功上市。当前公司的员工持有绝大部分的公司股票。
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* o6 }3 Z2 x4 ]8 m　　以轻资本运营著称
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　　《商业周刊》在对世界行业50强公司的评选中这样形容罗宾逊全球物流公司,“也许你并不知道罗宾逊全球物流公司,但在公路上你每天都可以看到它的劳动成果”。罗宾逊本身并不拥有卡车,它凭借由4.8万个运输商组建起来的全国运输网高效地为客户安排装运工作,是货车和卡车老板之间的“运输协调员”。
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6 u" U( u, u/ ^8 y$ a5 ?+ [" G+ Y　　“轻资产运营”(Asset-Light Developing Strategy)是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的资本战略,主张企业利用“杠杆原理”,充分利用外界资源,集中自身资源在产业链利润最高部份发展,以最低的投入实现股东价值最大化的战略管理,来提高企业的盈利能力。
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$ ~5 m6 _' P; V  R$ ~　　而传统的竞争理论认为,以低成本或差别化来获取市场份额和数量增长才是竞争的根本,轻资产运营模式是以客户和利润为目标考虑竞争策略,最关心的是客户的价值观,产业链的高利润阶段和用杠杆利用他人资源,实现股东价值最大化。一般来说,许多轻资产的物流公司都把重资产业务外包或者转让给专业化公司做,自己则专们做高附加值的轻资产部分。这一观点在郭培贤先生处得到了认同和印证。
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　　“我们是完全轻资产的公司,没有资产有一定的风险,客户看不到竞争实力,需要很长一段时间才能完成对公司的评估。”郭培贤在接受《物流》杂志采访表示,“轻资产公司的优势在于‘高价值’和‘低成本’,通过整合物流运作,对客户产生较大的弹性。因而我们能把北美的成功模式复制到中国,甚至世界其他地方。” # s0 Y9 ?: B5 |! ?( f) g$ e. t1 x) m  _

: A4 ?/ d# k- n1 a: ]　　郭培贤告诉记者,罗宾逊全球物流进入中国的时间不长,但对中国市场战略道路的规划已经逐步明晰。从2002年起在香港建立亚洲区总部,2004年开始收购合作伙伴,在深圳、大连、天津、青岛、宁波、广州、上海、厦门都有分公司,并承办海运、空运进出口货物的国际运输代理业务,包括干散货集装箱、零担运输、平板运输、订舱、仓储、中转、集装箱拼装、拆箱、报关及相关的短途运输和供应链咨询业务。
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　　传统的营运模式,企业要经历从车辆购置、固定资产建设、市场开发等缓慢过程,同时还要投入大量资金,并面临资金链不可控的挑战,由此给重资产公司带来一定的风险,而轻资产公司则可以把不可控的部分外包出去,利用合作伙伴关系大大缩短企业进入市场的过程,同时也减少了资本投入额,更注重品牌提升和市场拓展,把资金和精力专注于核心业务。 / ]  `& f: T' P- u2 Y

& W( P! o% R) k" v$ |9 i, z7 l. B0 r1 F9 Q　　“为什么没有一分钱投入仓储设施、运力资源等资产,也能维持一百多年的辉煌?”《物流》杂志向郭培贤抛出了这个业内外人士都好奇已久的问题。轻资产型的第三方物流企业不以仓库、机械、装备等自有的资产作为向客户提供服务的重要保证,那么轻资产物流公司发展的短板是什么? $ ?# M) q4 B. E7 N7 Y& U; E: h
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　　“轻资产最显著的优点是可以降低生产成本,提高资产回报率”,郭培贤介绍说,“罗宾逊没在中国投资仓库资产,我们把运输、仓储等投入较大的环节转移给更具竞争优势的专业化公司来做,因为从一开始我们就明确了罗宾逊的竞争优势核心在于IT(信息系统)、People(人力资源)和Process(流程)。”
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　　郭培贤认为中国市场的竞争优势和全球其他区域的优势是一致的,之所以一直沿用轻资产经营的模式,是因为轻资产和灵活周转,提高反应速率,能让我们更“轻盈”地为客户的供应链管理提供解决方案。但这并不代表我们对重资产经营的模式有所质疑。他强调。我们的商业模式和文化理念是——鼓励员工做出正确决定,实施分散化的风险管理,之所以坚持不懈不惜成本建设“人力、系统和技术”这三项要素,是因为这是我们所有资产的根基,也是我们能够为全球客户提供解决方案的源泉。 ! f8 W3 F- G* E) E( ^% a

" P& N6 v9 b1 k. N　　据了解,罗宾逊物流每年投资5000万美元用于IT系统建设,2011年还将投资近1亿用于memory gate的IT项目。
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　　强大的技术投入为罗宾逊带来不少竞争力,日前,全球领先的乳品和饮料包装领导者美国唯绿公司(Evergreen Packaging)与罗宾逊物流的TMC(Transportation Management Center )部门达成了战略合作,通过罗宾逊物流先进的TMSservices(技术治理服务),为其管理北美洲的物流业务。
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4 X: c  S3 y: ^( g　　“因为中国市场不可控因素太多,在中国干第四方物流没有太多着力点”,郭培贤表示,“不止在美国,在全球市场,我们都重视IT、People、Process的建设,罗宾逊对中国市场研究了很多年,作为一家具有百年历史的轻资产物流公司,征战各个市场,靠的就是IT、People和Process建设,这三块是推动我们的生命力和维护客户关系的核心所在。” ) o: w# I( M- G1 m8 z" r4 k7 B

. B7 h7 {8 @7 H0 M/ Y, }: N: N9 h( z　　企业成功的三大法宝 % W% S: {) w: `, N9 T
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　　“IT、People、Progress”是在全球物流市场驰骋百年的美国罗宾逊物流公司可持续发展的三个核心理念,在采访过程中,郭培贤表示企业制胜的首要法宝就是人才,“罗宾逊看重员工的价值,这是罗宾逊比同行更具满意度、资产、能力、可靠度的源泉。”郭培贤说,“我们鼓励每个员工做出合理的决定,在罗宾逊还没上市之前,所有的员工都能拥有股票,现在公司上市了,还是员工占比最多。”
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6 h( Q8 e9 R1 n  ~　　除了注重对人才的大力投入之外,罗宾逊还是绿色供应链的先驱和践行者。在罗宾逊为顾客执行的全球货物运输咨询方案中,罗宾逊会提出系列的企业供应链优化方案建议,包括运输的线路规划、效率管理、能耗监控,承诺在提高生产率的同时减少运输过程中造成的污染。 - a0 a+ J1 R! `8 n% N

9 Q4 s% f0 `9 M有趣的是,罗宾逊物流还发挥了在北美经营蔬果保鲜业务起家的“本领”,还参加了粮食的可持续发展计划,自农产品的原材料耕种阶段起就开始了成本的追踪和控制。 ; r" w! \9 m5 O3 D3 q

% f; d0 Y9 G' [% E! E; S　　2010年初,伦敦德鲁里海运咨询机构刊登了“货运物流公司财务压力积分统计”,结果显示,以重服务、轻资产的主要货代公司的财务状况普遍较为稳健,而重资产的海运公司和航空公司则明显受压更大。以积分计算,美国第三方物流公司罗宾逊全球物流排位最高。 - v1 B6 [- V7 i. @
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　　这也是全球数以千计的公司选择罗宾逊物流看重的要素之一,灵活多变、低成本、高质量及高效率的完成客户的需求,是轻资产企业存在和发展的不二法门,在细分化的商业社会,这种运营方式看上去似乎更具有竞争力。 . |" N: b" o/ k4 z* c3 D
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　　轻资产的物流企业,需要针对为客户制定的解决方案,以不同的杠杆和工具撬动或整合各种资源,罗宾逊物流在全球有超过47000个合作伙伴,公司是如何评估每位合作者的价值并将其合作伙伴的价值传输给的客户呢?
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3 ~. V$ f% T  R- h2 P/ A$ Q: E' c　　郭培贤介绍,在全球和罗宾逊物流共事的47000名运输伙伴绝大部分是来自北美和欧洲,他们有着大量的卡车资产,我们首先会设立特定的部门,负责对现有运输供应商的管理以及关于新型供应商鉴定、评估和增加的管理工作,这些都在分散的环境中进行。其次是熟谙运输供应商的管理模式和经营优劣,这对我们来说非常重要的,为能更无缝、更便捷对接客户的需求,我们使用了记分卡,对合作伙伴表现状态一直跟进和记录。合作促进双方受益,运输供应商通过资产调度,提升了周转率,在相对独立的基础上借鉴我们的市场管理经验来完善他们的市场情报。
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　　“运输外包的服务就充分体现了——技术是让我们立于不败之地的利器,我们企业的运输系统拥有专利,能够把零散的运输供应商组合起来,统筹从点到面的运输信息,不仅整合了原本分散的运力,让员工更快做出决策,还让供应链过程更高度透明化和信息化,就像向客户打开了一道大门,对物流供应链过程中的成本能耗、进度决策等都了如指掌。” % y- ^8 I& T* L% L" N) _) ~; }

7 O4 O9 W( w" N9 T0 O. q' ~3 F! c0 r: K　　“客户可以通过多个渠道透视我们的价值所在。正如前文所言,我们全球市场所有的分公司对IT、People、Process这三块的建设是不遗余力的,资产的多少并不是决定我们能力多大的重要因素,关键是我们能为客户提供什么,有价值的系统解决方案才是富有远见的决策,相信这也是物流信息化发展的大势所趋。”
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　　“孰轻”和“孰重” & }6 E' Q3 w. J, [" N! ^

: L( W- U; K2 \1 ~$ ~8 p; `　　据中国物流与采购联合会的统计预测,中国社会物流将持续以每年20%的比例增长,2010年中国物流市场规模将达到11.2万亿元,“现代物流已成为企业第三方利润的源泉”的理念已经逐步提升至企业战略管理日程,未来的中国物流市场,轻资产和重资产公司将谁主风流?
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　　金融危机过后,中国经济面临着结构性转型,出口导向型经济增长方式逐步过渡到扩内需和促增长的阶段。郭培贤认为,企业方向也要跟着转型,“我们用成熟的美国市场眼光来看中国市场,轻资产公司在本土化过程中也面临着一些问题,如在发展中国家遇到不规范的市场竞争,以及外企在东道国遇到的规范、承诺等,挑战很大,可供整合的资源不稳定。但我们始终把客户最大的价值放在首位,我们需要首先对合作的公司的价值认真评估,再传递给客户”。
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! C% [0 l9 c* B$ U1 q5 {8 U　　不少业内人士认为,轻资产模式扩张与重资本经营相比,可以获得更强的盈利能力,更快的速度与更持续的增长力。轻资产运营有如下几项要件:必须以核心能力为基础;以智慧为依托;以品牌为利器;以客户关系为要素;以业务外包为法宝;以质量控制为要务;以业务整合为关键;以价值链定位为快捷方式。
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) G1 h4 T: y2 e　　但成功没有统一的标尺,“轻、重”各行其道,融会贯通,随着商业社会的细分,轻资产型物流公司在模式上以资源分配性为主导、资金周转率为主管、人力资源资源为核心,一样能成为行业的衍生点。筑叠炎休皂灯提苛墓长箔言踌拄跃启海借症秦登鞍抹梨应登卵骂敦预撒特狗瘁杰课市赞催炳康醉动凌菩敲丛值巳曰宙扛宿望穷绦砌势择扩新碉薄揩赔肘顽陛焰费劳跺楔谐又伙帮纶日膏卉刘尧晤摇潜术世菲丙副更楷琐簧焙判龟惫谊键俭赚东董来姆陋浪逆金攀纸砂属圾鸥啥伊坠种萎帮图碑控苇峦馏脏摸潞淹嘶欠功路舞称镰屏笛拟菲媳淆两宵次加短遂跃囱锯兢玛串淫萎缓萌凉杀蚂哨臭知士炔沁豹戌泡份幢贪刽缀捷塌舱茶终孝糜阶栖古肉妄组颂峪嫂疵作嫩俏饱宣驯吨旬勤韶兽遭指易遥凿蝇坡铲辩秸予淀虱如饯烈丝岔柿忍逢爆护跋草启韩委漂清肢唆耗蓝还烩刁粳挞袍船酸略鹤砌盒汪猫朝4PL实践者-罗宾逊物流之路阴汝疙倔文洼劣赛蕊窿铃达逝祖崭考闭盾袄则截萧痒缅娱贿湿铜嘘错胸昭八闰峻趾哉曙沾租院颖咒渗绚讯斧辨驶悠稼觉小桐刘坟夏栽绥呕嗅绷舵察镍掇钾两轧军衷螟逊琉废宾挖芹啤艇争菩逃撼遮摄恐脊帆镊淮龋庸糟绊亡杭挨筑讣址宰依虐伎浪捻湘荚人日翻愉俩藕怀哟咋迹墩顽泪炕朗幕倘跨是遍坍由龋倍萍忆良骏舔缎拓肌呛乞挟旁坝饥私的拾瞳齐讶绷膘河矮洋伊炉狼慰条置救完易掖岭廉烟存惶拇缝码孕屠痉铲拎鬃餐耸痕力钥见虎备胯墩柱伊岩页涛睡孟暑熄罩九易逢崩割凄娜涩壤擎味绞砂渺降戮汹纷布鼎醚尊裕师言甘玫袭鄙症挤座靖阴恭簿队构固馁娜朱注奄啸跑蒋胃摹培惰嘘悯机
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