如何看待新政下房地产企业管理需求.doc

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刘善刚：若大家稍微关注一下会发现宏观调控有一个规律：总是在半夜出政策，大家晚睡一点就可以早一点反应。对房地产企业来讲要求的还是有快速反应能力，这个快速反应在两个层面：一是资金运用安排，二是计划管理能力。实际上房地产应该说是一个资金密集型的行业，房地产公司没有因为盖楼盖塌倒闭，多数均因资金出现问题倒闭。所以资金运用能力我认为是房地产的核心能力。房地产宏观调控政策的出台，对此的要求随着提高。 主持人：万达应对新政调控是怎样的思路？ 补声东：新政出来以后很多的房地产公司都由单纯的住宅开发逐渐转向住宅加商业地产开发模式，这样对万达来说会构成一定的竞争和影响，特别是我们的商业资源。举个例子比如沃尔玛、家乐福可能以前是单独的。主持人：好像沃尔玛北边是万达，南边是深国投，就这两家。 补声东：因为开发商受到政策的影响，一旦做商业地产之后，会对市场竞争，包括对所有地产商而言都是很大的改变。但万达战略定位一直非常清晰，可能会在全国100个城市做万达广场。主持人：现在做多少了？ 补声东：40多。万达的目标非常明确：要进入二三线城市。因为新政，大量的开发商都在二三线城市与万达形成竞争。区域化扩张非常理想，特别是以前在某一些城市做得非常好的开发商现在都向二、三线城市扩张，在万达拿地的时候造成很大的竞争压力。不知道大家对万达有没有了解：实际上万达在拿地的时候，一般来说是政府拿地要求的比较多，万达从来没有成为地王，或者在拍卖地价的时候大家发现它的报价很高，万达从来没有过这种情况，因为万达即使是招拍挂的话，政府也是很主动的。主持人：刚才您提到的现在各个地方大家纷纷动员做商业地产，像我前不久在安徽有接触到信地置业，也是我们的合作伙伴，他们的目标是打造安徽最大的商业地产企业。您如何考虑这种竞争关系的应对呢？ 补声东：借用一句我们董事长的话：一个商业地产的成功首先是商业运营的成功！因此在这种竞争环境下，万达加大了商业运营的投入。前两年加大了商业地产的开发，特别是各分公司的班子成员投入大量的精力在管理建设上。今年总裁重点关注的是商业地产运营，也就是说要把商业地产运营队伍培养起来，真正运营好商业地产，那万达广场就成功了，是这样一个思路。在具体的管理上：专门成立全国招商中心，对全国的招商品牌统一管理，然后把品牌分类，允许区域性品牌等等，依靠分类保障快速推进。万达从拿地到开业共18个月时间，必须要有一套很强的管理机制和资源来进行支撑，才可能实现。大家曾经开玩笑说：18个月的时间怎么可能实现，但是事实上业绩说明一切，经过几年的运营发展目前没有任何一家分公司出现问题，18个月都可以完成，这跟管理配套有一定的关系，当然一定程度上与应用信息化也有很大关系。主持人：这个我感触比较深，万达有新项目的时候相关人员都会回总部进行相关培训，尤其是信息化管理的培训，这一点我觉得万达整体抓管理的意识应该说还是非常强的。 补声东：说到培训这一点，在万达集团内部每个月的培训约有100多场，现在即将要成立一个万达学院，建址在廊坊，已拿一块很大的地，建成后，所有人员的能力提升都在万达学院进行。主持人：大港旺宝集团实际上是一个新兴的地产企业，以旅游产业为代表。对于这样一个涉足地产行业时间不久的企业来说，江总您是如何看待新政条件下的管理？以及您的企业如何适应现在的发展？ 江茂强：大港旺宝进入房地产行业的时间确实补偿，但也许是初生之犊不畏虎，无论是什么企业，要去应对各种各样的政策。首先一点：打铁还是需要自身硬！如果一个企业很轻易就被一个政策所影响的话，那其也不会活得很长久，所以最重点的还是要从自己的角度去应对它。 今天很多人谈房地产企业的时候都形容是洪水猛兽来了，或者有利或者不利了。其实这个社会没有什么变化，无非就是那么一点金融政策调整，国家需要你正确的去发展，更加良好的去发展而已，并没有说约束这个行业，只不过说政策之后要求精细管理的能力更高。因为要求能力高，却理解为要应对政策，个人理解上还是有一点差异的。 企业管理无非也就是人财物，现在来说物流、资金流、信息流等等几个流，但是在这些方面怎么去驾驭它，通过什么样的理念，能够设计出什么样的管理模式，能够拥有什么样的流程，能够有什么样合适岗位的选择和设定，以及人员的选配，以及怎么去运行它？若在这些方面有了充分的应对，可能就能支撑18个月做一个项目。如果没有这些基础的话，政策再好，给你地，你难道就能在18个月当中做出来，你难道就能盈利2亿、10亿？所以个人认为政策带来的影响最关键的不是应对，而是要看自己！我们的管控能力在哪里？特别是我们现在办企业的老板，其实很多房地产企业的负责人，说得不好听，并不是科班出身，有一些很奇特的机遇，甚至是很偶然的机遇进入了这个领域。为什么他以前活得好呢，因为确实是暴利，水平面高了，就遮掉了很多的东西，现在慢慢的没有像以前开盘开得那么多，因为政策有要求，人们的购买状态也逐渐进入观望状态，资金流没有流那么快，这怎么办？这个时候不是考虑水平面高和低的问题，管理水平就这么高，如果这个程度能够上来的话，对于一个企业来说是非常关键的，所以怎么去应对，作为一个房地产企业的领导人我觉得要去思考这个问题：你自己能变在哪里？ 主持人：大港旺宝在企业管理这一块有很多创新的东西，据我了解，您的管理总部在昆明，成本工程总部在丽江。 江茂强：大港旺宝的产业总部在昆明，同时有很多产业基地，比如说丽江、腾冲等。 主持人：好像在北京也有。 江茂强：北京的是战略总部。 主持人：从一开始就是全国分布式的协同战略？ 江茂强：应该说从企业决定要进行多元化的集团发展的时候就已经是这样的组织架构，而且是有理念支撑的。就像我们进入房地产行业，其实真正来算只有一年的时间，但是在进入房地产领域之前就建好了所有的信息化网络。比如说北京的任何一个招投标的活动结束，在我的桌面上就会呈现出来：某某招投标工作已经审批完成。或者某某什么工作完成，都会即时反映在我的桌面上。无论是何时何地，哪怕我们的总裁在美国，也随时知道知道国内发生了什么事情。虽然大港旺宝不像万达、万科、碧桂园这样的企业知名，但是我们是一个比较扎实的企业。要做做某件事情，都要想清楚了怎么去做它，然后把该做的一些基础性工作全部搭建起来。所以我们是粮草先行。 主持人：其实大家能够看到，新政之下有危也有机。比如说大港旺宝这种后进者往往做了更充分的准备来看待危机下调控发展的机会，事实上这种调控我们可以看一下碧桂园。碧桂园在华南几个企业来说，从整个企业运作模式和特点来说是非常鲜明的，在不是特别中心的区域进行大面积的开发，同时覆盖面积比较广，进行全国的布局。在这种调控之下，请梁总来谈谈：碧桂园如何适应这样一个异地大面积的高复杂度管控，如何适应新政调控的管理需求呢？ 梁德力：对碧桂园来讲，全国几十个盘分布在不同区域，用西方的逻辑来评价，恰恰是最不务正业的。因为整个产业涉及到前端的设计，涉及到建筑公司，还涉及到自己的管装厂、铝窗厂，还涉及到地板，包括装修公司、绿化公司、景观公司，基本上覆盖我们产业链全程的设计。对这样一个全过程的管理，碧桂园更多的是通过信息化来体现。刚才江总已经谈到他们的状况，碧桂园现在的管理模式是：总裁或者企业高层可以在总部看到80几个盘的所有项目的状况，包括收入，成本，进度，工程进展情况等。在这种情况下，及时了解整个盘的情况。也更容易了解：在下一季度或者下个月，哪些盘可以达到我们的售楼条件，哪些盘可以达到收入情况，这样对于未来的收入就可以做到一目了然。对于新政碧桂园也做了适当的策略调整，如何让产品更满足客户需求，包括户型。经过一年多的调整，事实上今年的业绩表现已经达到了我们的预期，多数楼盘都会在开盘当天全部售謦，没有受到太多的影响。 主持人：是不是可以理解碧桂园现在开始抓客户服务了？ 梁德力：是的。 主持人：这个实际上也反映出来在新政调控也推进地产企业更多去考虑到市场和客户的需求来获取长期的发展。我与上海世茂集团的马总接触多年，感觉到世茂是一个非常有学习积极性的企业，有学习的热情且非常谦虚。那么对于一个如此注重学习和提升的企业，在新政情况下是不是提早就有了准备，尤其是管理思路和战略？ 马绍秋：我觉得对于房地产这样一个相对比较年轻的行业来说，它的管理整体是比较粗放的，但是随着逐步成长，一定会向精细化方面发展。新政的出台恰恰是促进或者加快它成长的一个外来因素，可能会让更多的企业比较快的从粗放向精细化转变。对于世茂集团来说可能会主要侧重两个方面：一是管理精细。从去年下半年开始内部在合作开发我们的房地产精细化管理系统，其中也融入了房地产开发的九大内部模块以及内部所有支持的应用，目前已经正式上线。二是决策科学化。引了BI系统，在上午的会议上或者是前面余总的讲演中可以看到，世茂是切切实实把系统用起来了，比如说在近期天津的、宁波的、咸阳的开盘，包括厦门的开盘，都有用这套软件去做评测，比如说定价是10000，利润率是多少，预计成本是多少等等。其实很惊奇地发现，在我们其中一个项目当中，其实售价10500比售价11000还要赚得多，当然这是一个普通住宅，具体的限于时间关系可能不能展开。具体的战略定了之后在执行层面世茂主要抓三方面：一是优化流程，这个和我们的精细化管理配合起来，二是优化决策。我们要正确做事，优化流程，当然战略是做正确的事，下面优化决策是说做每一个决定、决策之前不是拍脑袋，而是有数据、有模型、有公式、有图形来支持。三是知识管理。今年重点还要管理知识，集团想把知识作为将来或者说世茂现在的核心竞争力之一。 主持人：三盛地产从企业文化构建，到人力资源以及信息化方面，梁总您从头到尾一直在抓，应对现在新的调控来说，刚才您前面也提到，人财物、企业管理，您这边实际上很大层面上管理的是主要核心部分，在当前的新政调控下，三盛应对这种调控如何去谋求发展？ 梁川：我们现在讲新政，大家知道所谓的新政是4月15日发的，到现在已经是旧政了，从刚才戴院长讲的07年调控政策到08年10月22日的政策，之后是415，政府一直在发政策，不管是新政还是旧政，我们理解背后的逻辑，政府一定不会希望房地产走向崩盘，这个刚刚戴院长已经论述了很久，我非常赞同这个观点。但是政府为什么一直去调控，不想让它崩盘的目的何在？中间有一个很大的目的：对这个行业的洗牌势在必行，没有哪一个行业像房地产一样，没有哪个老板破产，大部分是华丽转身。行业洗牌，我们企业怎么应对，有的人会活得更好，有的人会被洗掉了，这是必然的趋势。一方面：中国人的文化会直接影响管理思维。大家可以看看整个世界华人的科学家几乎没有得诺贝尔奖的，为什么？东方传统思维是很擅长分析和解决问题，发出的论文很多，碰到具体工作解决问题的人也很强，但发现问题的能力很差，包括说对政策的应对。为什么刚才说西方的商业模式会应对得比较好，就是因为它发现问题的能力比较强，中国的企业家、商业模式、发现问题的能力比较差。记得在开会时有个同事打了个比方我觉得很好，就像我们去吃饭一样，现在地产公司不管是大的还是小的，大部分觉得自己做的挺好，做的很优秀，但是做的很好的层面实际上相当于是在卖自助餐，做的这些东西不管客户，不管竞争对手，不管政府，做出来放在这儿，然后大家去买，总有人会买。若要本着发现问题的思路去应对竞争，就应该把自助餐变成点菜，点菜不是人家问你有吗，你说没有，点菜的话你就一定要能够先人一步，能够把自己的系统想好，不管是政府出政策还是消费者对产品提要求，你要能够比较快的把自己的核心竞争力发挥出来，能够满足你的目标客户群体的要求。另一方面：就像矿泉水瓶一样，瓶颈永远是在瓶子的上端，解决这个问题的应该是公司的高管，想新政和管理模式的转变不是一项全民运动，应该是公司高管考虑的。 版权所有：用友软件股份有限公司 UFIDA 2010 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