生产计划与物料控制.doc

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【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】 李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由颁发国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证全球通行雇主认可官方网上查询；2凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4此证可申请中国国家人才网入库备案。课程背景：Course Background n011111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。课程风格：Curriculum Feature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走课程大纲：Curriculum Introduction模块一、销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理1. 销售计划/生产计划角色和定位-订单总导演总指挥2. 销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构n 东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构3. 生产计划/物料控制五大职能-欠料分析跟进备料功能/呆料预防-处理4. 生产计划与销售业务链接流程-n 销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划n 准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则n 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析n 美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图n 一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析n 有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-中山某有限公司5. 销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程-order managemen/APS系统n 销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理n 一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-n 一级主生产计划制订和下达流程-上海某医疗公司APS系统n 滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析n 销售计划流程销售预测流程销售计划流程备货计划流程生产计划流程n 华强三洋销售预测流程销售计划流程备货计划流程生产计划流程案例分析模块二、销售计划/生产计划控制流程- order management-（包括项目计划）1. 销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径-讲师/学员点评某公司现场诊断n 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法n 提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤n 华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析n 青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析- order managementn 苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析- MIS系统n 富士康集团ERPSAP/R3系统主生产计划流程案例分析- order managementn 大金空调（日资公司）计划控制流程实例分析-MES系统n 青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析-MES系统n 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析2. 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法- Production plan change managementn 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析- Production plan change managementn 飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change management模块三、一级主生产计划/二级生产计划进度控制- order delivery management1. 指标统计方法与来源格式1 缩短产品周期流程- lead time reductionn 西门子产品周期缩短流程价值流案例分享n 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析2. 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化n 中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据n 中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据3. 周生产计划要点、内容及编制演练-月/周生产计划排程表制定与执行重点演练-上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练4. 分析产能负荷七要素方面-人力负荷/机器负荷n 广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析n 产能负荷分析表实例-广州某汽车配件公司5. 生产进度监控三个阶段-事前/事中/事后-信息化在生产管理中运用n 如何统计分析生产数据-MIS系统n 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度-东莞某公司MES系统n 现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析-事中管理6. 协调沟通处理生产异常问题- 八条改善措施（NCR goods management ）7. 产销失调原因与对策-跨部门生产进度控制七步骤8. 飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析-生产绩效管理9. 中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-生产绩效管理n 深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程模块四、物流计划跟进与存量管制1. 物流计划流程七步骤-某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)n 产品交期短/物料采购周期长物流计划流程n 定期缩短供货商lead time工作制度化流程- Real Lead time monitoringn 在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程n 扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析n 上海西门子ERPSAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析n 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程n 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERPSAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析2. 供货商交期管制十大之道- lead time reduction3. 采购物料交期跟催监控三张表格/工具n 伟创力（美资）在采购物料欠料分析跟进表实例分析n 某世界五百强企业采购物料预防欠料表案例/n 中国某企业采购备料齐套表实例分析n 某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨捷普科技 n 中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析4. 物料短缺八大原因和七种预防对策5. 物料管理相辅相成十四流程- warehouse management6. 存量管制- inventory managementn 欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析n 青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析n TCL远期采购库存模式实例分析-海外lean time长物料采购n 安全存量VS最高存量VS.最低存量定义n 安全存量三种设定方法n ABC控制法- warehouse managementn 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法n 库存量降低五大方法n 九大库存指标管理/考核n 库存周转率定量计算n 提高库存周转率的途径n 深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例n 某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事尾声:当头棒喝捅破窗纸n 学习/兴奋两天,回到公司后结合公司实际情况-n 通过学员成果发表-体会分享/经验回顾/讲师点评n 实践/活用所学五步骤 讲师介绍：Teacher Introduction雷卫旭:【资历背景】香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有二十年的生产/物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过5020家中外企业(至2008底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版如何做好生产/物料采购计划控制系列丛书和时代光华出版光盘，特别是2004/2005/2006/2007年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。【咨询培训客户】青岛海尔,中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。深圳华为。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。粤电集团、海南航空、中国电子科技集团（军工）。上海日立/日立电梯.可口可乐.施耐德电气.阿海法开关。上海松下半导体.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣戈班。蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。长春富奥-江森。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配件/北京江森汽车配件/弗吉亚汽车配件，上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣、青岛啤酒。英博啤酒，雪花啤酒、步步高电子、大金空调。格力空调.上海通用汽车/通用五菱.成都丰田。华晨宝马/金杯。广州本田。海南马自达.比亚迪汽车.长安汽车.郑州日产.中兴汽车。北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、北京索爱。方正科技。惠州TCL。创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。三菱电机，三菱机械。大连日立机械。蒂森机械。OTIS、三一重工。. 浙江西子重工机械有限公司 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