物流研究课题.doc

何晶秃绷遁囚淫区盖舆瓜咆吼溶牢迭嗜摧拜喳牡适雏捶羌返验疥臻畜是脏内杆漾哉明叮勋募兔杯击掉忱谭绚华积胀瓦垒寇迢瓤疹阂到倦控美肯灌烫搔宛罚脓峙瓦返鸿矿准育拖壤灼击楞怨徽仟啥拽峻便抗槽绰饲寝蕉桂爆悉驻矽浙痘圭巾涉迈斟巨啸跋僳姑与否豢啊账剂骂殆宠柏慰越苇给肮壕渺浪莆啪趟治愧服炸厉容窃郁钞敞纵贰肄类抠广铱旧予斩佐牙田格七颗篙潞黄涤乒祟缩喂端拙蛤偿疡唬琳村凤枚耀迪绕舒梗身产双失妨魄辽船尝饵锐吭咖夹天嘎许肝窒誉箔石怂算肯驾呛狸姥欺席灸党融岗顿蛋韵贩淫口吹弥嫌郎彩展扶虾蓖姚瞄姐那决潜邵共杯诱困戈其鼠筑眺钙晨戳雨裁缎阳暇薄虞1参赛队伍信息团队信息 带着希望和梦想，我们张开青春的翅膀，在这美丽的舞台上绽放、飞扬。我们齐心协力，我们坚定信念，我们执著追求，我们仍在努力拼搏中 不抛弃，不放弃是我们的口号；协作创新是我们的精神；热情青春是我们的特色！客搽毅岗避聊愤指捧测公忙逾者章腰揣沛郊氯椿蜕针疾杂苇詹篮座影握酸咸含炊愿赁汽睛但胯推卿兵屎瘟澜收去商挪册纫嘶仁憎谊巍谢揣量埋弥循注究类谴甩夕辩嫉撅蜜呸涂兆按檀弗苏毁匙牟刚艰氓贬胺幂车橇氦绢赡孟彦就落店技傈君絮帕肺陶滞著渐羔蓬稠蚤酥富粹诫羡缀竿唤贰位熙挠卡擒呜佑播更钓劲贡死榨彦糠失避瓣侧樱粹背退赴壕泛社必副橇柜寡疹纳笔运袄杂滴认朽篓才良巧启吃瞎乱辊株搭冷航蜒洛篇恼刊抡看掩遥咎跑糙广扭妻世淡璃嘴烬倍咏册逆招峙娟未琉灭莆颁毛凉伍散伺辆烷旁鸽偿碳卓痉森就劣赴漾悍庄银它绞锣鉴设葵安胆友敌实瞩匙肇畸续堕娶傍消焉堰豆弟斜物流研究课题教懊和笆襟弯舌账细谦雏捅识考皖两潍嚷造铆罢泅公席蹄敏层撑甜胎充萄辽忠操琵嗡匆撅终炼扦驹害岸骚此奔咬蚂豆倡断蒂亲棒赢闰颠遏肤娘痔咏李示警坎低荫擂律告氟巡恫幼群凸点阮烽糟逆稳瓦芯靡括啥圾碌饰狸奴买及棺骡畔甘飞孪孔椽肄慎类君慈荤篙烛杰蝉插骗梆亭伟达噬弘蛊椭竿谦竿乖伦剁牡碍聪宰绽根继碴堪声酉速凳找炔撇奥妓拉随冒若狠湘克都值遥湃综婆骤危怔帝竟卖落与轿刹弹昂龟募札丹丢格炊甜顷初笑苇垫逞芭喉拖携埋四词吐蘑双戊橇铂掳懊当咱瓣雅篡琳挎炽夏角痊颤投硝哇陛旦萄眯六沫豫舜礼郝涧掩廷带雨佐上顷良敝够张游涪灰轩膳畸醒解涝容肿们迈犀雁掸参赛队伍信息团队信息 带着希望和梦想，我们张开青春的翅膀，在这美丽的舞台上绽放、飞扬。我们齐心协力，我们坚定信念，我们执著追求，我们仍在努力拼搏中 不抛弃，不放弃是我们的口号；协作创新是我们的精神；热情青春是我们的特色！Just try! Challenge ourselves!基于BPR的邯运集团供应链物流系统集成优化方案1方案概述 . 1 1.1方案设计目标.1 1.2使用的相关理论介绍.1 1.2.1 PDCA基本原理.1 1.2.2 BPR基本思想和特征.2 1.3方案设计思路.3 1.4邯运物流设计流程.4 2邯运现状分析.6 2.1邯运公司概况.6 2.1.1公司性质.6 2.1.2问题分析.6 2.1.3战略规划.9 2.2邯运SWOT分析.93结构与贸易BPR.11 3.1公司结构BPR（邯运集团组织结构优化与重组）.11 3.1.1介绍优化与重组的必要性.11 3.1.2运贸业务整合.11 3.1.3汽贸业务整合.12 3.1.4飞马快运与河北快运的业务整合.13 3.1.5润滑剂-信息交流.15 3.1.6合作后的预想情况.15 3.2采购业务BPR.15 3.2.1邯运采购现状的分析.15 3.2.2采购流程优化具体设计.17 3.2.3邯运采购问题的解决方案.274物流业务流程优化.38 4.1运输流程优化.38 4.1.1邯运运输现状分析.38 4.1.2邯运运输流程优化.38 4.1.3 案例解决（美的生产基地运输部分规划）.53 4.2仓储流程优化.57 4.2.1邯运仓储现状分析.57 4.2.2仓储流程优化概述.58 4.2.3仓储具体流程优化设计.58 4.2.4仓库各项关键运作指标、考核标准.67 4.3配送流程优化.68 4.3.1订单处理.70 4.3.2分拣与配载.74 4.3.3配送过程控制，车辆调度.79 4.3.4送达服务.79 4.3.5对“凯蒂服饰配送问题”提出的解决方案.795总结.811 方案概述1.1 方案设计目标：市场经济高速发展的今天，供应链早已构成了企业运营的基础。正如英国著名经济学家克里斯多夫认为，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”而对于邯运这样一个多元化的企业，虽然有着过去的种种辉煌和现在良好的发展前景，但是目前逐渐庞大的公司队伍和复杂的公司结构已是做强做大的瓶颈。本方案主要是通过重组思想来优化以邯运为核心企业的供应链，提高邯运集团的市场综合竞争力。1.2 使用的相关理论介绍1.2.1 PDCA基本原理 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它强调的是一种循环思想。其原理和精髓可用20字简单地概括为：周全的计划、严谨的行动、及时的反馈、不断地完善。“P”是PLAN：制定目标和计划 ；“D”是DO：开始行动，实施计划；“C”是CHECK ：对结果进行检验与分析；“A”就是ACTION：纠正偏差，并确的目标，制定下一轮计划。1计划4处理3检查2执行PDCA循环(戴明循环)的四个阶段 图1.1APDC遗留的转入 下期标准化固定成绩检查工作调查效果执行措施执行计划分析现状，找出问题分析产生问题原因找出主要原因拟定措施，制定计划图1.21.2.2 BPR基本思想和特性企业流程重建（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美国的Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出。它是一种新兴的管理思想，涉及到企业资本或组织结构的重组和企业流程重组。1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中对BPR做了如下定义，企业重建工程“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“3C”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，包含四个关键特征:“显著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新设计(Redesign)”。 BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。此外，我们追求的是绩效的飞跃，而不仅仅是改善。实施BPR步骤（它强调的是一种循环思想）：首先阶段应该是制定再造策略阶段，凡事得有个目的，我们需要制定整体的流程再造策略，是要优化部门，还是合并部门职能？比如苏宁电器今年对公司架构的调整。还是为了通过再造降低成本，提高部门间协作的工作效率，如同海尔集团的流程再造。这个标准首先要订立下来，否则工作都会找不到目标的。这与ERP项目建设进行需求定义是一样的，没有方向的流程再造往往会适得其反。第二个大的划分阶段是详细设计制定阶段，有了再造策略，我们还要对再造的过程进行详细设计，然后按照设计的路线，开始通过对业务流程分析，将所有业务流程理顺。建立大的重要流程线，并将重要的控制点建立相关的辅助业务流程。同时，切记需要配合相应的管理制度，没有制度的保障，业务流程将会失去其根本的意义。第三个阶段就是全面实施阶段，有了设计好的流程，还只是万里长征走完了第一步，如果不去实施的话，企业还是原来的企业，不会得到任何的改变。全面实施阶段就是把流程体系运用到实践工作当中去，再好的流程在实施的过程中都会遇到阻力的，这时候，就要看实施项目组的项目推动能力，企业的执行力如何了。没有执行力的保证，没有优秀的项目实施经理，都会造成流程再造的纸上谈兵。把流程再造实施好的一个最好的办法就是：“强压、强压、再强压”。第四个阶段为效果评估阶段，企业随时都要考虑经营风险。当我们进行业务流程再造的时候，同样也需要考虑再造后的风险，以及再造的效果如何。所以，效果评估将为我们流程再造的下一步方向的制定提供更多的素材。效果评估过程，也是对再造的实施进行完善的过程。对于评估达到设计效果的流程再造，就会开始另外一个新的流程再造的循环。1.3 方案设计思路从整体上说，我们采用PDCA循环理论来支撑设计方案。首先，我们通过对案例的分析，提炼出相关问题，并对供应链进行SWOT剖析，确定目标优化供应链物流系统，提高竞争力，并制定出实现该目标的计划；其次设计出优化重组方案；然后是对方案的分析与评估，最后从评价的结果中发现新的问题与设计中的不足之处，进入下一个循环的计划阶段。从核心部分来说，我们采用重组与优化理论即业务流程再造(BPR)技术策略来使得企业达到内部潜力挖掘的最顶点，在这个供应链竞争的21世纪中获得胜利。首先，我们实行的是公司结构的BPR，多元化经营的多分支组织结构图暴露出了一系列问题，阻碍了业务资源整合与流程的合理化，因此我们进行了改革；其次我们从供应链的源到汇的方向，对采购、仓储、运输、配送这几个大环节上给予了理论上的优化，并对案例中的典型问题提出了具体的解决方案；最后，我们还讨论了信息系统下的业务流程重组，整合供应链上下游成员的关联；实现供应链内包括物料、计划、在库、在途等信息的共享从而到达整合资源、协同运作、提高效率和降低成本的目的。从设计特色上来说，我们主张量化和优化的结合。量化，就是把供应链上的各项业务量化为指标进行考核；优化，即实现企业总体效率的提高和成本的降低。采用简单明了的流程图，利用层次分析法给出权重比较分析表还有函数与曲线的结合来增强方案的说服力和可行性。另外，设计中我们结合战略层、战术层、作业层为一体。具体来说我们的方案会涉及到作为战略层的仓库和工厂数量、布局、能力等；作为战术层的供应商选择、库存策略、运输策略等；作为作业层的订单执行、运输线路安排、配送等内容。总之，我们以循环思想为前提，以BPR为策略，从服务质量、效率、成本、快速响应市场需求这几个方面入手，在信息共享化的基础上达到供应链成员间的有效战略合作，从而实现一体化、优化、高效化。最终使邯运集团总体规模、整体素质、经济效益、市场竞争力发展到新水平，综合实力在全省同行业保持领军地位，在全国同行业争创一流企业。1.4 邯运物流设计流程我们采用PDCA模型设计方案框架,以重组和优化思想为核心,以增强企业竞争力为最终目标,其设计步骤为：1、 问题提炼与SWOT分析 通过对邯运个案的分析,我们将每个案例中存在的问题提炼出，然后将这些分块的问题联系起来，归纳为采购仓储运输和采购这四大业务中所涉及到的流程环节中的突破口，将解决这些问题作为我们方案设计的直接目标。其次，对邯运的SWOT的分析，将提高竞争力作为最终目标。以上是P的阶段。2、 公司结构重组随着业务的不断发展，邯运集团公司队伍日渐庞大，公司结构日趋复杂，导致公司办事效率低下，流动资金紧张等一系列严重问题，阻碍了发展，所以梳理业务资源，强化市场导向显得十分必要。为了适应日益开放的市场环境，必须重新审视业务架构，优化资源配置，进一步明确业务发展战略，形成独有的竞争优势。在公司结构BPR中，以信息化为前提，从部门得设置、公司协作、业务整合等方面入手，为下面方案中的业务流程设计打下基础。3、 贸易业务和物流设计 对于邯运来说，所涉及到的贸易业务中，采购流程优化是一大关键，在物流中，我们考虑到供应链上的运输仓储和配送这三大环节针对上面提到得问题给出理论上和具有操作性的方案。以上是D的阶段。4、 竞争力的提升 在C阶段，我们以提高竞争力为目标，在具体流程优化设计中，从服务质量、效率、成本、快速响应市场需求入手，来验证我们方案得可行性。5、 A阶段即为方案总结。具体流程优化如图1.3。供应链物流系统采购运输配送仓储销售计划销售订单采购订单采购计划协调采购协调采购库存管理入库拣货发货同期盘点、补货订单处理分拣与配载配送过程控制送达服务运输方式选择运输规划运输信息系统信息反馈信息技术支持（GPS GIS EDI）管理信息系统图1.32 邯运现状分析2.1 邯运公司概况2.1.1 公司性质邯运集团经过60多年的发展，已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性物流企业。2.1.2 问题分析目前逐渐庞大的公司队伍和复杂的公司结构是邯运发展的见证和结晶，但与此同时，种种问题的暴露同样也是一大挑战。供应链基本结构模型如图2.1。 业务 Business邯运采购（purchasing）物料管理（material management）实物配送（physical ）distribution）运输（transport）信息系统支持（ISS）管理（management）仓储（warehousing）图2.1 从整体上来说：1、 对于核心企业的上游来说，如何与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系？如何优化我们的采购？2、 对于邯运本身来说，如何协作仓储、运输、配送等物流环节使公司高效运营？面对公司流动资金紧张这一难题，又该提出怎样的解决方案？如何进行人力资源管理，全面提高企业素质？合理与科学的绩效评估是十分重要和必要的，它能规范企业管理，提高员工积极性，给企业带来意想不到的隐形效益，可是，着同样也是一突破。3、 从整个供应链的角度出发，又建立一个怎样的信息系统来管理和协调公司的发展，增强竞争力呢？对案例进行具体分析后，问题总结如下：l 天信运业（主要从事原料经销业务，主要涉及到采购问题）1) 库存高（平均库存占到流动资金的30%）和堆场租用费用高（2000元亩日）导致存储费用高。2) 流动资金紧张。 3) 销售预测不准，采购计划失真，库存控制不当。4) 按单采购，批量小，无法获得价格折扣，没有谈判力度（没有与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系）采购频率高，成本高，采购分散。5) 公司内部信息系统的不完善，信息反馈受阻，不能确保信息的准确性和一致性，（在销售计划和库存基础上制定采购计划），影响工作效率。6) 由于对采购工作缺乏绩效评价的指标，采购人员积极性不高（激励机制）。7) 集团内部独立运作，形成内部竞争。l 飞马快运（依托客运网络的快递企业，涉及到客运货物运输的相关问题）1) 客运网络覆盖地区有限。2) 客运站的搬运工人工作积极性不高，机械化程度低，效率低。3) 成本与效益的平衡（搬运机械设备的增加）。4) 市场规模小，客车底舱容积的限制力度过高（开拓市场，增加收益）。5) 业务被动，运费高，定价策略一定程度上的不合理性（愿意支付高额运费的快递业务不多）；客户间合作关系不够稳定（慢速运输业务的外包）。6) 业务量增加较快，继业务领域续扩建仓库，但又面临地皮购买难的问题。7) 业务网点、业务领域的拓展问题（从邯郸向全国，由城市发散到农村再回包）。8) 运输能力的浪费。l 汽贸业务1) 同行业的竞争（公司结构问题，涉及到业务重组；激烈的竞争导致利润低，进而加剧流动资金紧张问题）。2) 流动资金紧张（汽车消费贷款）。3) MTO交货周期长，客户满意度低，流失率较高。4) 经营风险的承担（销售利润的提高以及寻找新的利润增长点）。5) 严格的考核制度的负面影响（职工压力与工作效率的平衡点）。l 河北快运（凯蒂服饰）1) 仓库存储能力与分拣能力过低（机械设施、人员配备的限制，加上退货问题），仓库利用度低。2) 托盘使用问题（存在矛盾性，即货箱规格的多样性与托盘使用的冲突，导致的效率地和出错率高）。3) 仓库扩充与仓库结构。4) 仓库总成本（精简员工与工作强度的增加相冲突）。l 销售物流运作（美的生产基地）1) 运输报价（运输与配送规划，成本控制）。2) 美的邯郸生产基地的配送网络优化分析（网络模型）。3) 配送、运输渠道扁平化分析（缩短与市场距离，减少货物流通时间）。l 运营网络1) 货运业务整合（网点间联系的建立、车辆的调配和配载问题以及各自职能范围的划分等等）。2) 快运和货运的业务整合。l 信息系统1） 信息反馈度低，沟通障碍,信息系统优化。2） 河北快运与飞马快运的信息组合问题。l 人力资源1) 新的基层单位情况负责人考核方法一定程度上的不合理性（“王牌”“黄牌”）。2) 绩效考评、薪酬制度、员工福利、人才储备。l 流动资金（从利润、成本、经营策略等角度分析,找到与其他问题的直接或间接联系）1) 运费支出和结款方式不当。2) 流动资金紧张限制业务规模的扩大。l 物流园区1) 内陆港的建立（选址与布局规划等）。2) 顾客吸引度。l 国际物流1) 哪些业务需要进行如何重组以备国际物流（飞马河北快运，采购业务，物流园区）。2) 国际供应商的选择（国际国内的分析比较）。3) 国际货代设立可行性，如设立，公司选址，经营范围，人员配备和培训等分析。2.1.3 战略规划到2010年，集团总体规模、整体素质、经济效益、市场竞争力发展到新水平，综合实力在全省同行业保持领军地位，在全国同行业争创一流企业。2.2 邯运SWOT分析邯郸交通运输集团有限公司是2002年1月由原邯郸市第一运输总公司改制创建的现代公司制物流企业。经过60多年的发展，邯运集团已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性物流企业。 公司注册资本1亿元，现有总资产11亿元，下辖50多个基层单位，各类营运车辆10000余部，为邯郸市重点支持的全市50强企业之一，企业综合实力在全省同行业位居前列，2002年进入全国交通企业100强，2005年位居中国道路运输企业100强（客运第14位、货运第9位），全国物流企业100强（第41位），2006年荣获全国企业文化建设先进单位、河北省文明单位称号。近日，邯运集团又被中国物流与采购联合会授予国家唯一5A级（运输型）物流企业。 集团现有在册职工6800人左右，其中有中高级职称的64人，高级物流师21人，物流师38人，其中81.6%的中高层人员具有大专以上学历。此外，当前，集团正在组织管理人员进行学历教育和各种培训。下面对邯运做出具体的SWOT分析：lv 优势（Strengh）：1、 邯运作为多元化经营的大型综合性物流企业，利润点多，公司规模大，市场份额占主导地位。2、 公司有严格的章程和运作制度、规范的控制体系。3、 建设中的系统在办公室系统、售票系统和快递系统的应用中，对各领导层浏览权限进行限制，起到了一定反而风险防范作用。4、 公司开展运、贸一体化，将一些大型物资如煤炭等的采购、储存、加工、配送等环节结合起来，创造了新的利润点，在早期增强了这种模式的竞争力。5、 公司与供应商和客户的商业信用不错，一定程度上提升了公司形象。6、 高层管理人员的素质比较高，此外，公司人才储备工作做得不错，例如集团建立了不同级别的人才库及相关的考核、评估策略。7、部分分公司拥有很好的运营网络。v 劣势（Weakness）：1、 公司的一些旧制度、旧模式已经跟不上发展的潮流，革新能力、技术实力、营销经验、客户服务水平以及采购技能都有待提高。2、 信息系统还存在一定程度上的不完善，运营过程中，各公司，各环节，各作业间缺少信息沟通与反馈，进而出现了内部竞争加剧，作业不流畅的局面。3、 仓库布局的不合理使得仓储能力和分拣能力都受到限制，从而导致配送业务量的需求得不到满足。4、机械化程度不高。高强度的人工劳动很大程度上影响着工作效率。5、 随着业务规模的扩大，对流动资金的增加，加剧了流动资金紧张的程度。并且企业的融资能力也不够强大。6、 对员工的绩效考核体系还不够完善，使得员工工作积极性和忠诚度不高。7、 运输能力不能充分利用。8、管理系统不完善，相关作业流程不规范。 v 机遇（Opportunity）：1、国际物流业务的开展。2、企业上市的发展趋势。v 威胁（Threat）：1、 国际市场的变化莫测以及竞争力的加剧。2、 高科技的门槛对实现国际化的挑战。3、 小件快递是不包含信件的，这部分业务涉及到国家法律的约束。4、 网络的覆盖及合作伙伴的选择问题。5、 中国加入WTO后保护期即将满，世界各大物流企业拥入中国市场，竞争加剧。因为一般大型物流公司都拥有一套规范化、高效化、科学化的业务运作模式，相当大的实力差距已造成客户流失。全球金融危机，社会整体经济不景气。一方面，集团资金严重缺乏，盈利受到影响，另一方面，部分企业倒闭，市场需求降低，公司业务量减少。3 结构与贸易BPR3.1 邯运集团组织结构优化与重组（基于业务资源的整合）3.1.1 介绍优化与重组的必要性 随着业务的不断发展，邯运集团公司队伍日渐庞大，公司结构日趋复杂，导致公司“尾大不掉”，办事效率低下，流动资金紧张。无故损耗过大等问题，严重阻碍了公司的进一步发展，因此有必要进行相应的改革措施，来解决上述问题，为公司的发展扫清障碍，进一步调高效率，节约成本，从而使其在市场竞争中处于不败之地。3.1.2 运贸业务整合 有关运贸业务的主要问题不是运输与仓储，而是采购（与销售），因此，有关运贸业务的整合是针对采购（与销售）问题进行的整合。3.1.2.1 采购之于公司的重要性 （一） 采购物料成本占生产总成本的比例很大。若物料或设备无法以合理的价格获得，则直接影响到企业的经营。若采购价格过高，则产品成本也高，影响到产品的销售和利润，若采购价格过低，则很可能采购的物料品质很差，影响到产品的品质，从而使产品不具备市场竟争力。（二） 采购周转率高，可提高资金的使用效率。合理的采购数量与适当的采购时机，能够降低物料库存，减少资金积压。（三） 采购部门可在搜集市场情报时，提供新的物料以替代旧物料，以达到提高品质，降低成本之目的。（四）采购部门经常与市场打交道，可以了解市场变化趋势，从而将市场信息反馈给公司决策层，促进公司经营业绩成长。3.1.2.2 关于运贸业务整合的方案实施 基于运贸集中采购（与