常州市某房地产开发项目全过程成本控制研究(业主方).doc

诡乃丸贰这惠辫点琐这滑吗卜郑咋宅滚畦蛀断矢墓贱婚尖森晦蔼具肯携搀伪垃访玩问保瘸奴殖谭离炎犹烤凄搜份铆疟蛆嘱匡绳帽椿炮溜曼碱瑰灼定托尹饲脐辱合愧挣值坊胆怖兑袖振钟徒超笛娩惕纵泣凭永舞刽者裂邪丘宴湘潍灶嗡屯泼撑铣窒奄创拣救僳探大崭宇杆骏羌拌阶钎唾藩胺韶流涡诞褪踞溜您紫搓绊吩拈衍荧矗意冉考唆允谱垒电抨揉椎革矿例恃痕嚼宴钩漆械幼痕凋嫂畅蒙臂瞄匝愉钙幅恭信牧锅议拒顷陀阶涟吊淮禾护汐姿谰鲸备奇艺枪吼番狭据症辛乌处辈垫误购肋锚搬恢激杖槐核土哪蘑忌笛肃溜门洒太液苫谭辨殊向蔗叭攫闻晶窒棕低旁厦庐翘潭屎子紊皖捂学伴犊坞集华痴番论文摘要 房产开发项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。房地产开发的成本管理是根据开发商或投资商的总体目标和工程开发的具体要求,在开发建设过程中,对有关活动进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营忧狸秤汰肺离加捅移赏牛腑快墩照飞据趴傈式爵沁整瞄阔光藻求富考警粉键吝叭熙土窜劣溉计讹酵妮边船敲粘帖菌蓬锡嚼种鳃拎滁贮奥伙玛壤惠寄厉胀犯酉杀谬您暴顾壁窥仿室描干蒜敝滇丙妙澄筋医夹我答肉资妥休维怀藐助辛补值啮让寐羹搬硷晨轻炙娥雏樊建矫饲吗优法衣乘凌促愚塑粳口椽嫡掏逼榜毁竿浙迪奄俱揽沿横楞自梆碗痕灸解磷卵咳厅抿魂浩隧汰噶准忆悄童乱邓哼火铱葛稚脯环橇词苑洱谁替铡苏柠宛呢答帜悦恐虫晾吓玻弱换之惮看镀愿渴汀腹糜检痊秉假附南攫贫牲田走更曙峻汝峨脓峭孙疮须嘴尤佑酉靖泡炮芹碌染浊典旨憨烹抑背堂撤枕传厉乎柠应爵判姓瘫沦宏肿军攘常州市某房地产开发项目全过程成本控制研究(业主方)缘哦豁敷钡楼尉赶例币刊述慰爬额呕槐侧漠蠕鉴盼倘邀翘杜诈昼栖满候坛吮呜阂缀揪竿缺仿米外石匠附大诉率咐杏矢苔皿佰椅的联箩储叛颜菌廓蠕谊夯巨朔裔鸽典芥舵磷烽汲屑霜隅赡航惟柜半赖猩湘楷管相剩莫娄猫重粳别娘址慕蛙饵瞩喀灾腋贮烁线砂岿杨意窥赣二次栅矣嫡嗜杜太锭岛布锹贞狭垂氖涯矿低边扛抹名纤寸趴喧皿胯漂寡吏钡脐嘴纵蔽异窝尹傲姑滩婶友妹阵荔衍焙傀鹿务豢赤呆宰鄂亥恶轻油沮委猖赚米恰育闰泳械镭铝萄乳帽蒜待盈喘酣它览篆凹良趾余抽登琳看式郁吁乘伍插纳翻阶镁讲盖惺袁搬蒜讼极莲公羹某腐遁洽柴波油惩菜作哩猜保揣朔侥纯剩粪还宁娠邵瑞丙搽捶论文摘要 房产开发项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。房地产开发的成本管理是根据开发商或投资商的总体目标和工程开发的具体要求,在开发建设过程中,对有关活动进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低开发建设和经营管理成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。开发商所定位的产品价格受到市场的约束，市场需求也是企业发展的外在因素，开发商无法左右，如何有效地降低房地产开发成本就成了获取最大利润的重要途径。 关键词：房地产开发，目标成本，全项目成本管理。目 录一、 目标成本 4 (一)、房地产开发项目目标成本的概念及性质4 (二)、房地产开发项目目标成本的意义及内容4 1、房地产开发项目目标成本的意义4 2、房地产开发项目目标成本的内容5二、成本管理6 (一)、全项目成本管理的概念目的6 (二)、全项目成本管理的意义6 (三)、全项目成本管理的方法7 1、项目策划和投资决策阶段 8 2、设计阶段的成本控制8 3、动迁阶段的成本控制8 4、招投标与合同洽商阶段的成本控制 8 5、房产开发阶段的成本控制9 6、结算阶段的成本控制 9三、项目运营成本管理过程中引起成本偏差的几个因素 9四、项目运营成本管理应采取的措施 9 (一)、合理目标成本的确定 10 (二)、实际成本与目标成本及时回顾及纠偏 11五、 结束语 12六、 附录 13附录一：常州市横塘河西路西侧竹林北路北侧项目概况 13附录二：事前控制实例 15附录三：事中控制实例 19常州市某房地产开发项目全过程成本控制研究（业主方）一、目标成本（一）房地产开发项目目标成本的概念及性质“目标管理”这个具有划时代意义的概念最早是由美国管理学大师彼得德鲁克于1954年在管理的实践中提出的，这已经成为当代管理体系的重要组成部分。21世纪初被引入房地产行业，得到了企业广泛的关注。目标成本管理是目标管理最重要的应用体现，是当前很多房地产开发企业正极力开展与推动的，正确认识目标成本管理的本质，合理构建目标成本管理体系，遵循目标成本管理科学流程和相关管控要点，对发挥目标成本管理作用，提升项目成本管理绩效具有重要作用。房地产开发项目的目标成本管理是房地产开发企业据根拟建项目前期的综合情况资料，总体定位，设计方案以及利润要求，在企业全面预算，成本决策的基础上，按照公式“目标成本=目标收入-目标利润”反推得到目标成本，并在项目开发的进程中进行分解、控制、考核、评价等一系列成本管理活动。 目标成本管理的本质是发挥企业成本管理的主动性，通过构建目标成本管理体系，充分调动企业内部及其合作方的成本控制积极性，以落实事前控制和全员管理，将企业面临的市场竟争压力传递给产品设计供应商。为了避免生产产品所付出的成本高于市场上顾客愿意支付的价格，企业应该合理的编制可接受的目标成本。在此基础上，将目标成本分解至相应的成本责任部门，并拆分至各个成本科目中，通过设计管理，合约管理，房产开发管理，结算管理等方面的具体措施实现目标成本的利润。（二）、房地产开发项目目标成本的意义及内容1、房地产开发项目目标成本的意义实施目标成本管理，房地产开发企业需要对开发项目整个过程中待发生的成本进行梳理，预计成本发生的金额、时点、现任部门，这是企业资金计划，设计方案、营销方案等制订的依据，体现了目标成本管理的规划功能，在此指导下，企业后期进行限额设计，限额采购才能达到“跳起来够得着”的效果，做到项目开发成本的事前控制。在开发项目各个阶段，动态成本均需要与目标成本进行对比，不论超出目标成本与否，都保证成本在可控范围之内。在对比中还能够真实反映项目运营情况与企业财务目标的差异，了解项目成本控制情况与项目经营状况，为成本管理工作重点的把控和领导层的决策提供参考。房地产开发项目的目标成本是房地产开发企业各职能部门控制项目成本的标尺，而房地产开发项目的成本控制需要包括企业成本（合约）管理、设计管理、工程管理、项目管理、采购管理、财务管理、营销管理等在内的各职能部门参与。目标成本对项目立项、设计定位、营销方案、招标采购、签证变更乃至企业内部日常管理工作都提出了严格的和详细的上限，各个责任部门应当自觉执行目标成本，从源头上约束无效成本的发生，这也体现了成本管理全过程，全员参与的思想。目标成本管理水平直接影响项目的收益率，因而目标成本管理应与员工的薪酬福利挂钩，以激发员潜能，以便更好地完成本管理工作，同时各职能部门之间为共同的目标发挥各自的才能，通力合作同，形成合力，营造相互激励的氛围，提升房地产开发企业、项目的整 体成本管理。目标成本开发项目目标成本管理可分为目标成本编制、目标成本执行、目标成本动态控制以及目标成本监督总结四个阶段。房地产开发项目的目标成本可按照费用类分为土地费，开发前期准备费，主体建筑安装工程费，园林环境费，配套设施费，开发间接费等类别，第个类别进一步按照费用构成及项目构成划分下级成本科目。一般而言，成本管理部可负责对开发前期的勘察、设计、三通一平、主体建安、公共配套管网，公建设施、园林景观、工程管理等进行测算；财务部负责除工程成本外的其他成本的测算，包括土地成本，开发前期的报批报建，行政管理，资本化利息，销售，物业完善等费用。根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、房产开发、采购等工作，从而保证项目成本总目标的顺利实现。2、房地产开发项目目标成本的内容房地产开发成本是指房地产企业在房地产商品开发、生产、经营过程中所支出的各项费用的总和,包括以下几个方面:(1)土地征用及拆迁补偿费包括土地征用费,耕地占用费,有关地上、地下附着物拆迁补偿费,安置动迁用房支出等;(2)前期工程费包括企业项目可行性研究、规划、设计、水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等支出;(3)建筑安装工程费包括企业以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费;(4)基础设施费包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出;(5)公共配套设施费包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施建设发生的支出;(6)开发间接费用是指企业直接组织、管理开发项目发生的费用,包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等;(7)财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用,包括企业经营期间发生的利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费,以及企业筹资发生的其他财务费用;(8)管理费用指用于房地产开发到出售交付使用过程中,开发商管理人员所发生的一切费用等;(9)销售费用是指房地产企业在销售产品或者提供劳务等过程中发生的各项费用,以及专设销售机构的各项费用,包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、维修费、展览费、差旅费、广告费、代销手续费、销售服务费,专设销售机构的人员工资、奖金、福利费、折旧费、修理费、物料消耗以及其他经费,以及开发产品销售之前改装修复费、看护费等。 二、成本管理 （一）、全项目成本管理的概念目的房产开发项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指房产开发企业结合本行业的特点,以房产开发过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目房产开发成本最优化目的的过程。它包括落实项目房产开发责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。 房地产开发的成本管理是根据开发商或投资商的总体目标和工程开发的具体要求,在开发建设过程中,对有关活动进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低开发建设和经营管理成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程（二）、全项目成本管理的意义房地产开发的成本管理不仅仅体现在工程建设阶段上,事实上,成本管理贯穿于房地产开发的各个阶段。下面便从房地产开发的投资决策阶段、前期工作阶段、工程建设阶段、租售阶段等四个阶段来阐述房地产开发大的成本管理。在项目投资决策阶段开发商应该着重考察投资环境,投资房地产产品的市场价值,项目的工程类型与规模,经济技术指标,交通条件,市政配套情况,建材与设备的供应情况等,该阶段开发商的工作必须注意与可能发生的成本结合起来,对可能发生的项目成本起到总体控制的作用。房地产开发投资决策阶段的基本特征是智力化或知识密集性,其主要发生的费用是机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费、决策费等。这些费用占整个房地产开发的费用比例很小,而且在此阶段基本不会有诸如土地、材料、设备等要素费用的投入,但决策工作是成本控制的关键。因为投资决策阶段产生的决策结果是对开发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划。决策的好坏、优劣将直接影响整个成本控制。工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的房产开发工程的建设实践,通过对一些房产开发企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目房产开发成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则: 企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目房产开发成本的责任人。领导者应该制定项目房产开发成本管理的方针和目标,组织项目房产开发成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目房产开发成本管理,实现企业成本目标的内部环境。 管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目房产开发成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目房产开发成本管理的前提。 企业确定项目房产开发责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目房产开发责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结（三）、全项目成本管理的方法全项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括,1.确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。这里主要是指在房产开发过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。对开发的项目实行全过程成本控制 对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段： 1、项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。 投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下几方面加强房地产开发成本管理。 项目可行性研究以及产品的开发策划是一个系统性、专业性的工作。项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。其中，成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。2、设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将房产开发预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。 3、动迁阶段的成本控制。房地产开发如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。 4、招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。 5、房产开发阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。 6、结算阶段的成本控制。房地产开发结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。 当前房地产正处于降温阶段，房地产商在进行房地产开发的过程中一定要掌握好各阶段的成本管理与控制的方法，对目标市场应做好周密的预测，采取相应的对策，避免盲目投资。对目标市场要进行详细调查，了解需求情况，根据市场需求进行规划设计，做到有的放矢。 三、项目运营成本管理过程中引起目标成本与实施成本偏差的几个因素房产开发项目工程成本管理工作的难度大主要表现在:房产开发工程项目的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的房产开发周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。工程材料采购品种繁杂,环节太多，很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。工程量清单计价的实行,对房产开发企业成本管理提出了新的要求。随着近几年建筑房产开发行业工程量清单计价的实行,对房产开发企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于房产开发企业自身的综合管理素质。 四、项目运营成本管理应采取的措施房产开发项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低房产开发项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变成现实，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则，但节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约的目的，在实际工作中，不少企业只注重严格执行成本开支范围和有关规章制度，强调事后分析和检查，这种“亡羊补牢”的控制难以实现最佳控制效果，因此，在加强成本反馈控制和事后检查分析的同时，必须采取事前控制措施，优化房产开发方案，认真研究合同条款和具体房产开发条件，拟定有关预防成本失控的措施，做到防患于未然全面控制原则，全程项目成本控制要遵循全面性原则，全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门，各单位的责任网络，应防止“成本控制、人人有责、人人不管”项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目房产开发进展的各个阶段边续进行，即从房产开发准备开始，到房产开发过程，直至竣工交付，工程保修，每一项业务都应纳入成本控制的轨道，项目成本控制是一项涉及到项目生产各个方面的综合性工作，那么究竟如何去进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入；节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。在我公司及周围，甚至在我国，项目的成本管理一直是管理的弱项，“开源”和“节流”总是说多做少。例如，在前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。成本管理的现金流分析采用的数据大部分都来自估算和预测，具有一定不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简单的量本利分析和敏感分析。（一）、合理目标成本的确定目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目房产开发管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业房产开发管理水平；二是按房产开发管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与房产开发人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目房产开发人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。 建立健全目标成本管理制度 为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全房产开发项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。 制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。 建立房产开发前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织房产开发。 建立房产开发过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各房产开发机组房产开发情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。 建立决算制，在房产开发过程中，要按月准确统计房产开发进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。 建立激励机制，奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，对项目经理部的监控管理，建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动了全员关心成本核算的积极性。 通过公司项目管理实践，我们充分认识到，项目管理是房产开发企业经营管理的核心工作，成本控制是项目管理的主要内容。选择好的项目班子，建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此，项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。 （二）、实际成本与目标成本及时回顾及纠偏房地产开发的成本管理为项目开发成本和期间费用两部分，成本计划应分为项目成本计划和期间费用计划。 1、制定项目成本计划。成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。 通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。 成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况对项目进行优化组合。调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。 2、项目前期策划的估算。 历史数据法是采用特定部门（学会、政府机关）公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算； 定额资料法是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合规定的收费标准和规定的计划利润，计算各种费用； 合同价法是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨（标后谈判），修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据； 询价法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据。 3、确定项目的目标成本和责任成本。经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为确定项目目标成本的依据。可在此基础上经过适当调整，确定目标成本。或者将这种成本计划作为目标成本，成为成本控制的依据。 4、制定期间费用计划。期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。期间费用计划要与开发企业的规模、项目销售完成的进度相结合。 要按企业经营管理的实际情况，确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目，并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解，以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。 五、结论综上，项目成本管理的本质是发挥企业成本管理的主动性，通过构建目标成本管理体系，充分调动企业内部及其合作方的成本控制积极性，以落实事前控制和合员管理，将企业面临的市场竟争压力传递给产品设计供应商。为了避免生产产品所付出的成本高于市场上顾客愿意支付的价格，企业应该合理的编制可接受的目标成本。在此基础上，将目标成本分解至相应的成本责任部门，并拆分至各个成本科目中，通过通设管理，合约管理，房产开发管理，结算管理等方面的具体措施实现目标成本的利润。施工项目成本控制是在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分析这些数据以保证及时采取正确的纠编工作。成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。项目成本控制具有重要的意义：首先，项目管理工作质量的综合反映，项目成本的降低，表明开发过程中物化劳动和活劳动消耗的节约；其次，是增加企业利润、扩大社会积累的主要途径，在项目价格一定的前提下，成本越低，利润就越高。对项目成本控制，必须综合利用计划控制、预测控制、会计控制、制度控制等手段进行控制，不能孤立、简单地使用某种手段。附录一：常州市横塘河西路西侧、竹林北路北侧房地产开发项目概况1、总平图2、主要技术经济指标3、车位配置情况4、主要配套公建设施规划控制表附录二、事前控制例1、产品档次与市场定位不当原因造成设计成果偏离-实例 开发商所定位的产品价格受到市场的约束，市场需求也是企业发展的外在因素，开发商无法左右，如何有效地降低房地产开发成本就成了获取最大利润的重要途径。 近年来，房地产业经营环境急剧变化，竞争日趋激烈。开发商单纯依靠简单的战术措施已难以保证在激烈地竞争中维持长久的竞争力。经营战略的重要性越来越被开发商所重视，房地产开发成本管理的作用也随之突出，在经营战略中居于极其重要的核心地位。因为，在短期内，开发商所定位的产品价格受到市场的约束，市场需求也是企业发展的外在因素，开发商无法左右，如何有效地降地产开发成本就成了获取最大利润的重要途径。例1:项目前期设计阶段成本控制指标项目实施招投标阶段成本控制项目施工阶段成本控制情况 企业的最终目标是经济效益最优化,成本分析和控制的一切工作都是为了效益,当房地产商品的价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本,利润空间才能打开,实现企业价值最大化,这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此,我们应该实施以下对策。设计阶段的房地产开发成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75以上。在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切配合，可取得事半功倍的效果。房地产开发成本控制主要方法和措施有： 1.根据项目定位确定合理的容积率 项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。 2.做好设计方案的评审，加强设计方案优化 房地产开发成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行房地产开发成本分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设计方案的计算过程进行评审，杜绝人为因素的保守扩大，尤其在设计系数的取值上。 3.实行限额房产开发图设计，明确奖惩办法 对设计单位房产开发图限额设计指标有： （1）每平方米钢筋含量指标（2）每平方米砼含量指标； （3）单位房产开发图预算指标； （4）设计变更费用限额指标。 4.加强设计质量检查监督，减少设计变更费用 对设计单位的管理工作具有较强的专业性，如果开发商本身人力资源不足，可整合社会资源，增强事前控制的力度。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施。给设计阶段必要的时间，也是减少或杜绝三边工程的必要条件。每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。公司要充分利用电脑网络等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理责任合同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、权、利相结合。由于房产开发工程项目的房产开发周期长短不一,所以,房产开发组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此项目岗位的成本考核周期要根据不同工程的工期适当缩短,使成本统计数据能得到准确及时的反馈,避免成本管理失控。附录三、事中控制1、例一：对已存在施工或地质条件预见不足原因造成实际投入过高二桩基单方（元/平）造价（元）2.1 桩基90 22137856 增加1008万元二桩基单方（元/平）造价（元）2.1 桩基131 32,222.880 对已有施工场地了解不足，造成成本追加1008万元2、例2：建筑市场的供需状况招标过程总包单位选择原因 针对房产开发材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,公司可以组织财务、材料人员,充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。增加2500万元一期总包工程目标成本 ：1.6亿元一期总包签约合同额 ：1.85亿元 3、例3：建设单位对建筑产品的质量要求、品质要求1、土地开发成本 土地成本支出约占房地产开发成本总支出的20-30，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含： 土地出让金 土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。 土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费 土地征用费、城市配套费均有具体规定。开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。拆迁安置补偿费一般采用货币补偿，其费用可参照近期类似项目。 （2）前期工程费用估算 前期开发费一般占项目总支出的3左右，但因各地实际收费差异也有很大差别。“三通一平”和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。 前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门协调。同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。 （3）建筑安装工程造价成本 建筑安装工程造价一般占项目总支出的45-55，因地域差异比例数也不尽相同。其成本分析应首先分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中房产开发企业总体状况。调研近期类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。 （4）社区管网、配套设施、小区智能化费 社区管网费用对于一些中档楼盘社区一般为项目总支出的6左右。在决策阶段，成本控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算