IT公司项目经理管理能力提升培训大纲.doc

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《IT公司项目经理的管理能力提升》培训大纲
主讲人： 冯涛*

培训目的：
如何打造企业的常青基业，如何使得企业能够持续不断地做大做强、解决企业的可持续发展问题，是企业生存和发展的核心命题。企业能不能实现未来的战略目标，最关键的是能不能够打造优秀的管理团队，去引领企业的各种经营模式的创新、市场的创新、管理的创新，最终实现企业的战略目标。
回顾改革开放30年，优秀企业成功的原因一方面是企业家有抱负、有境界、有追求，另一方面就是企业家都非常重视管理团队的建设。2008年IBM全球人力资本研究对上万个企业做的调查显示，当前面临的最主要的能力构建难题中，排在第一位的就是培养管理人才。现在外部世界环境变化很大，机会很多，关键在于企业能不能够培养一支真正的具有领导力的管理队伍，能够影响和驱动员工去实现企业的战略目标。
本课程针对企业提高管理能力、建设优秀的管理团队中存在的普遍性难点问题，根据最新的企业战略理论、组织行为学理论和人力资源管理理论，结合国企的具体情况，通过对大量案例的分析，给出了提高管理能力、建设高效的管理团队的可操作的方法和途径，使国企的管理者实现“心态改变、思想改变、观念改变、方法改变、行为改变”，并提升管理团队的“凝聚力、向心力、战斗力、竞争力”，从而实现建设优秀的管理团队的目的。
本课讲求实效、学以致用，运用现代管理学的基本理论，结合企业高管亲历的典型案例，全面解析关键问题，相信必能给企业建设高效管理团队以较大的帮助。
培训对象：
IT公司的项目经理
培训时间：
6天36小时。
培训大纲：

第一讲 项目经理的角色认知
一、导入案例
1、彼得定律
2、管理者与业务人员的异同
3、不能忽略的角色转换
二、项目经理作为上司的角色定位
1、项目经理作为管理者的三大任务
2、项目经理对下属的角色是什么？
1.1案例分析
1.2 项目经理的十二项工作职掌
1.3 项目经理的5个角色
1.4 项目经理对下属的责任
1.5 部属对项目经理最期待的是什么？
1.6 部属最希望项目经理怎样做？
1.7 部属对项目经理最不满意的是什么？
1.8 项目经理有效领导下属的八个要点
三、项目经理对上级的角色是什么？
1、案例分析
2、作为下级，项目经理的角色定位
3、上司对项目经理最期待的是什么？
四、项目经理对同级的角色是什么？
1、案例分析
2、作为同级，项目经理的角色定位
3、作为同级，项目经理常犯的错误
4、项目经理应该如何处理同级之间的关系？
五、项目经理面对的十大工作关系
六、项目经理在十大工作关系中的角色认知

第二讲 什么是管理能力？
一、提高管理能力的重要性：
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏；员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
二、什么是管理能力：
让别人去干我们想让他干的事情。
三、提高管理能力的关键：
一是提高下属员工的工作的能力，二是提高下属员工工作的意愿，前者属于执行力的范畴，后者属于领导力的范畴。

第三讲 如何提高执行力？
一、什么是执行力：
执行力指的是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。它是一个企业竞争力的核心，是把企业战略转化成为现实效益与成就的关键因素，甚至它还是一个企业成败的关键。
二、提高执行力的具体方法
1、目标分解
1.1案例：麦当劳的店铺检查表、丰田4S店的服务标准、西飞的大飞机项目的工作分解、空空导弹研究院导弹项目的工作分解。
1.2 目标分解的步骤和原则
1.3 目标设定窍门和目标的检验表
1.4 结论：将工作分解成尽可能简单的工作单元，就可以显著提高员工个人的完成任务的能力。
1.5 问题：如何提高整个项目组的执行力？
2、流程管理
2.1 案例：西安交大迎新的实例
2.2 执行力的本质是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。
2.3 流程管理不是企业管理工作的全部，但却是管理的杠杆的支点
2.4 案例：我在莺歌海石油钻井平台的故事。
2.5 结论：不但要把复杂的工作分解成最简单的工作单元，而且要按照其内在逻辑关系编制流程图，才能提高团队的完成任务的能力
3、通过绩效管理提高执行力
3.1导入游戏：为投掷小纸球者打分。
3.2影响员工执行力的三个的因素：态度、能力和管理
3.3 绩效管理三个关键环节：
3.3.1 绩效考核（评价）（是什么），回答下属的工作结果是否足够好，如果不好，什么方面不好的问题。
3.3.2 绩效诊断（为什么）：分析绩效不够好的原因。
3.3.3绩效改进计划的制定（怎么办）：回答下属的工作应该如何改进的问题。
3.4 绩效管理是一个永无止境的PDCA循环
3.5 案例分析：如何找出员工绩效低劣的原因和制定绩效改进方案
3.6 案例分析：绩效改进计划和行动方案
3.7 我们推行绩效管理总是出问题的原因及其对策
4、 小结
4.1 执行力的四个“凡事”
4.2 执行力的 “四化”
4.3 谈论执行前，必须先考虑的6个问题

第四讲 如何提高领导力
一、什么是领导力
二、领导的心理学基础
1、与员工工作热情和激情有关的一些心理学因素
2、对管理者的启示
三、提高领导力的具体方法
（一）诊断：下属的准备度如何
1、确定任务的三个阶段
2、衡量下属准备度的两把尺子
3、下属的四种准备度
4、三种类型的下属分析及对待
（二）统驭：情境领导方法
1、领导风格的自我诊断
2、两种不同的领导行为
3、四种不同的领导风格
4、情境领导模型
（三）教练：造就精英下属
1、为什么要培养下属
2、营造学习成长的环境
3、通过教练改变员工的行为
4、教练四步骤流程
（四）激励：提升下属的工作意愿
1、激励信号：员工们怎么了
2、激励的重要性
3、激励理论
3.1内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究
3.2 过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究
3.3 激励理论丛林
4、激励方法
4.1 内容型激励理论的激励方法：人的最迫切的需要，才是激励人行动的主要原因和动力。
4.2 过程型激励理论的激励方法：设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。
4.3激励的内容
4.3.1 当期收益取得的现实性
4.3.2 个人职业发展的客观性
4.3.3 实现公司远景目标的可能性
4.4二十种具体的激励方法
4.5 知识型员工的激励重点
5、激励体系
6、构建有效的激励系统的6个步骤
7、员工激励指南
8、项目经理在激励方面最常犯的九大错误
9、员工薪酬激励三原则
（五）授权：该放手时就放手
1、有关授权的辩论
1.1 授权是什么
1.2 授权的核心点
1.3 授权的5个益处
2、授权的原则
2.1“因事设人，视能授权”原则
2.2 责权对应原则
2.3 逐级授予原则
2.4 信任原则
2.5 有效控制原则
3、授权的四个步骤
4、 授权后的控制技巧
（六）运用“情境领导”法：有效开发员工
1、 运用“情境领导”的三个步骤
2、人员开发周期与衰退周期
（七）让合适的人干合适的事：人员的选拔与配备
1、五因素模型和人格特质
2、员工的素质模型
3、个性有无好坏？
3.1 范蠡的故事
3.2 案例：谁适合做营销人员？
4、个性与职业类型的匹配
5、选人用人的常见错误
6、国内外常用和有效的测量工具
四、团队建设
1、概论
1.1团队的意义和团队的作用
1.2 什么是团队
2、如何组建优秀的团队
2.1 团队的组织
2.2 团队的形成
2.3 团队的领导
2.4团队的故障分析与解决
2.5 评估团队
3、团队领导
3.1团队领导的作用
3.1.1 培养相互信任精神
3.1.2 创造团队协作文化
3.2 提高团队领导影响力的2大方式：硬权与软权
3.4 团队领导必备的13种能力
五、冲突管理
1、概述
1.1冲突不可避免
1.2项目进程中冲突种类和平均冲突强度
1.3引发冲突的根源：分歧
1.4冲突与绩效
1.5两种不同性质的冲突
1.5.1建设性冲突
1.5.2破坏性冲突
2、应该如何看待冲突？
2.1 人际冲突对于组织的利与弊
2.2 现代管理中的冲突观
3、冲突的过程
4、冲突管理
4.1 冲突管理的任务
4.2 冲突管理的7个步骤
4.3 冲突诊断与应对
4.3.1冲突诊断要素
4.3.2 冲突诊断模型
4.3.3 冲突的应对模型
4.4 冲突管理的方法
4.4.1 防破坏性冲突的措施
4.4.2 缓和与解决破坏性冲突的方法
4.4.3 鼓励成员进行建设性冲突的措施
4.5化解冲突五手法
4.6 冲突管理沟通五招
4.7 冲突管理中的正确思维
4.8 十种失败的冲突管理
5、冲突管理的具体实例
5.1 如何处理下属间的矛盾冲突？
5.1.1 原则
5.1.2 方法
6、冲突管理自我学习评估表

第五讲 绩效管理
一、绩效管理概论
（一）绩效管理的内容构成
1、影响绩效的因素
2、绩效管理的三个关键环节
3、绩效管理程序
（二）什么是绩效管理
1、绩效管理是组织良性运营的重要条件
2、绩效管理目的：不是为了奖勤罚懒，而是为了实现组织的目标
3、绩效管理的基本思想和重心
4、绩效管理的作用
5、绩效管理中普遍的共同问题
二、 绩效考核
（一）绩效考核的基本原理
（二）绩效考核考什么？
1、绩效考核的内容
2、绩效考核方案设计的五个关键问题
3、绩效考核准备过程
4、绩效考核内容与绩效考核指标
4.1 考核目的与考核的内容之间的关系
4.2 绩效考核体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。
4.3 绩效考核体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。
4.4 我们考什么，就能实现什么；反之亦然，我们要实现什么，就考什么。
5、绩效考核指标的类型
6、绩效考核指标构建的原则
7、绩效考核内容的选择
7.1 传统量表考核法
7.2 工作标准法
7.3 KPI考核法
7.4 目标管理考核法
8、绩效考核指标设计总结：8个字母
9、小结：KPI是推动公司价值创造的驱动因素
（三）如何确定权重
1、权重的意义
2、确定权重的方法
2.1 直接判断法
2.2 按照重要性排序法
2.3 专家调查法
2.4 权值因子判断表法
2.5 层次分析确定法以及层次分析法的5个实例
3、权重的二次分配：权重计算公式
4、权重设定的一些经验
5、指标权重确定的关键点
6、不同层级的考核权重的确定
（四）如何确定评分标准
1、与工作结果指标相关的标准
1.1 定量标准
1.2 定性标准
1.2.1 从“过程”和“结果”两个方面进行描述
1.2.2 概括性描述和逐条描述
2、与工作态度指标相关的考核标准
2.1 设问提示式标准
2.2 评语式标准
2.2.1 积分评语式标准
2.2.2 期望评语式标准
2.2.3 方向指示式标准
2.2.4 行为特征标准
（五）如何打分？
1、部门绩效计分卡样例
2、赋分
2.1 加减赋分
2.2 等级赋分
2.3 分散赋分
3、配对比较法
4、强制分布法
课堂讨论：主管哪错了？
5、关键事件法
6、行为锚定法
案例分析
7、行为观察法
8、图尺度评价法
案例分析
9、最后得分
（六）绩效考核体系的建立
1、建立绩效考核体系的基本原则
1.1 公开与开放
1.2 反馈与修订
1.3 定期化与制度化
1.4可靠性与正确性
1.5 可行性与实用性
2、良好的绩效衡量系统应具备的条件
3、如何防止考核误区
案例分析
三、绩效考核的实施
（一）谁来考？
1、人事部门和部门主管应该如何分工
2、怎样才能使一线考评人员合格？
3、一线考评人员在考评中应有多大权力？
（二）考核结果要不要公开？
案例分析
（三）什么时候考？
（四）绩效考核实施流程
（五）考核方法的选择
1、绩效考核的常见误差
2、避免绩效考核常见误差的措施
3、选择绩效考核方法的三个原则
4、绩效考核主要方法的优缺点比较
（六）记录和收集员工绩效信息的重要性
四、绩效诊断
（一）差距原因分析与解决
（二）绩效面谈
1、绩效面谈的重要性
2、课堂讨论：主管哪错了？
3、管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备
4、员工应该为绩效反馈面谈所做的准备
5、绩效面谈的步骤
6、绩效面谈的原则
7、面谈座位安排的优劣
8、绩效面谈的技能
（三）解决问题的 6 步法
1、确定问题并确立目标
2、分析问题
3、形成潜在解决方法
4、选择方法并制定实施方案
5、方案的实施
6、估标准方法并标准化
（四）绩效改进计划
1、制定绩效改进计划的重要性
2、案例分析：绩效改进计划和行动方案
3、制定绩效改进计划的要点
（五）绩效考核的监督
五、绩效管理中的误区
1、推行绩效管理总是出问题的原因
2、绩效实施中管理人员的误区
3、避免绩效管理中步入误区的方法
六、 绩效考核结果的应用
1、绩效考核结果的应用领域
2、设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化
3、根据绩效成绩进行工资调整
4、业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策
5、绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作

第六讲 管理沟通
一、管理沟通基础
1、沟通的功能
2、管理沟通的重要性
3、管理大师论沟通
4、什么是管理沟通？
5、管理沟通的三大要件
6、沟通三层次
7、课堂检测题：你的沟通状况
8、问题：沟通难不难？
8.1沟通漏斗
8.2沟通失真
二、如何进行沟通？
1、管理沟通的四大原则
2、沟通方式
3、口头沟通
3.1口头沟通的三个环节
3.2表达
3.2.1表达的三个要点
3.2.2 案例：我们会说吗？夫妻为什么吵架？
3.2.3影响说服力的三个因素
3.2.4说服他人的三个基本策略
3.2.5 说服六种难说服者的秘诀
3.3倾听
3.3.1倾听的重要性
3.3.2怎么听？
3.3.3倾听能力自我问卷
3.3.4倾听的技巧
3.3.5 询问的两种基本形式
3.4 反馈
3.4.1 什么是反馈
3.4.2反馈的类型
3.5有效交谈的三要素
3.6课堂练习
3.7口头沟通的优点和缺点
4、非语言沟通
4.1形体
4.2 距离
4.3语调
5、书面沟通
5.1写作实际上是一种逻辑思维的反映
5.2书面沟通的特点
5.3书写要诀和技巧
5.4书面沟通的缺点
6、会议沟通
6.1什么样的会议沟通才算是有效的？
6.2会议沟通的阶段及其重点内容
7、各种沟通形式的优缺点
8、学会在项目组内沟通
三、沟通要诀
1、与上级沟通
1.1与上级沟通的8个要则
1.2向上沟通的5个技巧
1.3对上通七大要领
1.4对上沟通9个要领
1.5 案例分析：王总和项目组刘组长的两次沟通
1.6如何向上级汇报工作？
1.7挨上司骂要领
1.8如何向上司提批评意见？
1.9向上沟通的七点建议
2、与下级沟通
2.1 与下级沟通的9要则
2.2 对下级通七大要领
2.3 向下沟通的五个原则
2.4 向下沟通的三点建议
2.5 向下沟通的8个技巧
2.6 向下沟通四步工作法
2.7 如何下达命令
2.8 如何听取下级的汇报
2.9 如何与下级商讨问题
2.10 员工强化激励方法及其效果分析
2.11 如何责骂下属
2.12 如何建立权威
2.13 与下属沟通要注意的事项
3、同级沟通
3.1 同级沟通的特点
3.2 与同事沟通的9要则
3.3 同级沟通七大要领
3.4 对同级沟通的七点建议
3.5 跨部门沟通总则
3.6 部门间横向沟通要点
3.7 IT公司项目经理与财务部经理的沟通案例分析
3.8 充分利用部门例会为沟通平台
3.9 同级沟通要领
3.10 同级沟通时的表达技巧

第七讲 质量管理
一、质量问题的把握与改善
1、问题意识
2、质量问题的发现
二、解决质量问题的步骤
1、问题的明确化
2、问题现状的掌握
3、目标的设定
4、界定问题发生的原因
5、原因分析、证据调查
6、针对原因的对策、方案的拟定
7、对策的可行性分析
8、对策的实施
9、效果的掌握
10、标准化
三、“PDCA”循环
四、质量管理的七种新手法
1、亲和图法
2、头脑风暴法
3、关联图法
4、系统图法
5、矩阵图法
6、过程决策程序图法
7、箭头图法

第八讲 商业秘密管理
一、导入案例：捡破烂是否构成犯罪？IT公司的研发人员是否犯罪？
二、保密的内容
1、国家秘密
2、商业秘密：包括技术信息和经营信息，如技术秘密（新工艺、技术、方法、材料、产品、数据、专利、知识产权等）、客户名单等。
3、工作秘密：如科技档案内部资料、科技成果评价意见、人员名单等。
三、商业秘密的重要性
1、商业秘密是企业核心竞争力
2、商业秘密主要是由法律来加以保护
四、有关商业秘密的基本知识
1、商业秘密的概念
2、构成商业秘密的条件
（1）秘密性
（2）商业价值性
（3）实用性
（4）保密性
3、合理的保密措施中的“围墙原则”
4、商业秘密的范围：技术信息和经营信息
5、侵犯商业秘密的认定
（1）商业秘密侵权的行为有哪些？
（2）商业秘密的保护
A．我国现行法律对商业秘密的保护
B．商业秘密的保护途径
a. 技术方法；
b. 法律方法；
c. 企业建立对商业秘密进行的保护措施；
d. 职工保守商业秘密的“三不原则”。
c．IT企业商业秘密的泄密途径
6、案例分析：某IT公司营销人员因带走客户名单而被追究法律责任。
五、侵犯商业秘密行为的表现形式和侵权途径
案例1：某IT企业科研资料泄密案；
案例2：某IT企业工艺流程泄密案；
案例3：某IT企业经营秘密泄密案；
案例4：某IT企业科技型人员流动泄密案。
八、IT企业在商业秘密保护工作中存在的某些误区与对策
1、对什么是商业秘密认识不清；
2、对商业秘密保护的艰巨性认识不清；
3、缺乏系统有效的保护
九、IT企业如何保护自己的商业秘密？
1、利用合同保护
案例：某IT企业的劳动合同中的保密条款和竞业限制条款分析；
案例：某IT企业的研发合同中的保密合同分析；
2、替换性防范保护方法
案例：某IT企业的具体做法分析
3、诉讼性保护方法
4、技术性保护方法
5、联合性防范保护措施
5.1确定本企业的商业机密范围
5.2 建立企业内部相关的保密制度措施
5.3 建立商业秘密保护组织
5.4 签订保密合同
5.5 对涉密人员进行保密意识培训
5.6 技术手段保护商业秘密：

第九讲 项目经理的自我管理
一、时间管理
（一）时间管理概述
1、导入案例：通过一个练习和一套自测题来了解什么是时间管理。
2、高效时间管理的基本概念和核心
3、高效时间管理的重要意义
4、案例：时间管理能力的自测题
（二）高效时间管理的四个步骤
1、时间管理的前提：找出问题
2、时间管理的原则：寻求平衡
3、时间管理的关键：做好规划
4、时间管理的保障：建立自信
（三）高效时间管理的前提：找出问题
1、我们时间管理的问题在哪里？
案例分析
2、常见的时间管理问题
（四）高效时间管理的原则：寻求平衡
1、思考和行动之间的平衡
2、工作效率和工作效果之间的平衡
3、工作和维持工作能力之间的平衡
4、压力不足和压力过度的平衡
5、工作和生活之间的平衡
6、团队、任务和个人之间的平衡
（五）做好时间规划
1、规划的重要性
自由就是完成自己设定的人生目标的能力。所以日程表非常重要：它使我们能有计划地运用时间，以达到自己最终的目的，实现更高层次的自由。
a.花1个小时进行计划，行动时会节约10小时。花时间在计划上才是最节省时间的作法。
b.制定时间规划的七个注意点；
c.对时间计划的检查与修改技巧
2、明确目标
A.为什么我们不愿意设定目标？
B. 如何应对低目标
C. 目标设计的SMART原则
D. 确立目标的7个步骤
E.目标制定的案例分享
3、确定工作优先级别
A. 案例：销售部肖经理的一天
B.时间管理矩阵法（事件的重要-急迫性分析）、艾森豪威尔威尔规则；
C.迫切性指数测验表和迫切性指数检核清单
D.陷阱一：时间的配置不对
a.不合理的时间配置
b.明智的时间配置
E.陷阱二：事必亲躬
a.对策：授权
b. 授权是什么？
c.学会有效的授权
d. 授权中必须解决的两大基本问题
e.授权的五个步骤
f.如何才能实现真正的授权？
d.授权的五个级别
g.案例：自我检查：你是否是一个能够授权的经理
h. 授权中的误区
F.：时间管理架构
G.时间管理的利器： to-do List
4、工作分类和80/20原理(帕雷托原则)
80%的结果来自20%的努力；20%的结果来自80%的努力。20%的工作时间是“关键性的”、“重要的”。80%的时间用在了无意义的事情上。　
5、精力与工作的匹配
A.时间损耗原因：
B.日干扰图
C.工作与体力配合的情况
D.工作时段分配法则
E.每周工作性质分配法则　
6、陷阱二： 拖延
A.克服方法1.成本/效益分析法
B.克服方法2.思维习惯的改变
7、陷阱三：有求必应
（六）时间管理的改进方法
（七）节省时间的二十个妙方
（八）高效时间管理架构
二、压力管理
（一）项目经理与压力
1、项目经理常见的压力问题
（1）高不可攀的业绩压力；
（2）超长时间的工作加班；
（3）遇到难以取悦的上司；
（4）对自己职业发展感到迷茫；
（5）经常受到临时性任务打扰；
（6）面对多变环境和新人威胁怎么办？
（7）无法平衡自己工作和家庭；
（8）夫妻间沟通不畅内战不断；
（9）子女教育缺乏手段和方法；
2、您的压力测试：您的压力有多大？您会过劳死吗？
3、解决压力两个手段
（1）从压力源入手-设法消除压力源或改变你对压力源的回应。
（2）从控压源入手-增强个人能力。
（二）项目经理的抗压力就是竞争力
1、心理学对压力的作用的解释
2、项目经理必须是抗压力强的人：一个领导者，在专业知识和技能上可以依赖下属，但面对压力和危机，他必须冲在最前边。
案例：诺曼底登陆时的艾森豪威尔例子，西点军校的训练的例子，外资企业选拔项目经理时是如何做压力测试的例子。
（三）以科学的管理学方法来应对压力
1、解决问题七原则
（1）立即行动
（2）界定问题
（3）对事不对人
（5）明确你要的结果
（6）把创造性和实用的解决方案写下来
（7）永远坚信凡事一定有解决办法
2、具体的方法
（1）既然我们不能控制结果，那我们就控制可以导致这些结果的行为。
案例1：我学习打保龄球的例子：我们每个人都背负沉重业绩的压力。我们究竟应该如何来看待呢？学习一下保龄球高手是如何处理这种压力的。要获得结果，首先要放下结果！
案例2：我进行业绩指标分解的例子。
（2）充分利用时间管理、培养下属与授权管理的科学方法。
案例：我在陕西省创业投资协会时，是如何从最繁忙的副秘书长变为最轻闲的副秘书长的？
（3）找准工作岗位的方法：选择职业时，让工作岗位与自己的性格和才干相匹配。
案例：某副总从新确定职业发展方向的例子。
（4）普瑞马克定律。
（5）内心指南针方法：永远要知道您最想要什么：是鱼还是熊掌？
案例：郑婷与准男朋友约会的例子、十六个心愿中逐一淘汰的例子。
（6）找出界定问题的工具的方法：准确找出压力问题产生的原因。
案例：解决孩子学习不好的问题的例子、解决产品销路不理想是所用方法的例子。
（四）以情绪控制的方法来应对压力：
0、管理情绪就是管理期望。
1、培养积极、乐观的心态。一个可爱的人生活在一个可爱的世界里，一个充满敌意的人则生活在一个充满敌意的世界。你遇到的人实际是你自己的反映。
案例：我在意大利菜市场的例子、西雅图派克鱼市的例子、凯瑟琳·赫本演出是的例子。——“在医药中没有多少乐趣，但在乐趣中有大量的医药。”
2、充分利用大脑的信息过滤的现象改善自己的心态。
课堂小试验：情景复述。
3、享受过程。
我爬阿尔卑斯山的例子。
4、不要自己吓唬自己：我们担心的90%的事情都不是真实存在的，80%的事情根本就不会发生。
5、有意识放松自己。
6、张弛有道。
案例：心理学家对运动员成绩好坏的研究结果的例子、伊集院五郎的“月月火水木金金”导致日本海军常常在作战中发挥失常的例子，美军海军陆战队在瓜岛的案例。
7、养成一种兴趣爱好。
案例：我研究军史、写游记的例子
8、接受事实：尼柏说：“赐给我们仁慈平静的心去接受那些无法改变的事情，鼓起我们的勇气去改变那些可以改变的事情，并给我们智慧知道如何去分辨”。
案例：一个屡遭挫折的英雄的案例。
（五）以良好的人际关系来应对压力：
1、建立和谐的人际关系：
（1）建立和谐的人际关系的作用
案例：纽约意大利社区的例子、美国陆军野战手册的例子：“在训练有素，凝聚力很强的部队中，受伤的士兵中战斗疲劳症的发病率不到十分之一”。
（2）建立和谐的人际关系的方法
A.用行动证明你重视和珍惜和他人的关系
案例：某销售公司的案例、某家庭问题男孩变为学习尖子的案例。
B.和他人分享你的感受
C.花时间好好相处
D.学会鼓励和赞赏
案例：我家小狗的案例。
（2）沟通：在压力下，自己与人去交换意见，分享自己的感受，寻求理解和支持的意愿和能力。
案例：郑婷准备汇报材料的例子、《西游记》的例子.
（3）对事不对人：公司不是劳改农场，您的任务不是把对方改造成一个您认为的好人，而是要凝聚团队的人心，保证每个人的才能都得到最大的发挥。
案例：德国足球队的例子，日本联合舰队司令长官的例子
（六）提升团队抗压力
0、项目经理的一个重要工作职责就是提高团队的抗压力。
1、如何评估团队的压力承受力？
2、科学的安排工作。
案例：英国大巴的案例、西安公交公司的案例、某单位上班打卡的案例。
3、努力改善工作环境。
案例：goggle的例子、阿里巴巴的例子。
4、增强员工家属对员工工作的理解。
案例：华新联合科技公司的例子。
5、增强员工对工作的控制感：当员工对自己的工作缺乏控制感的时候，压力就会增大，进而出现消极怠工的现象。
案例：小狗面对可控与不可控时的不同反应、某企业员工面对可控与不可控时的不同反应。
6、避免累死千里马。
案例：电视剧《太平洋》中美国国会荣誉勋章获得者约翰·巴斯龙的故事，《啊，海军！》中日本海军精英飞行员死亡殆尽的故事。
7、为员工创造解压条件。
（1）针对压力源；
（2）针对员工情绪
（3）与专业结构合作
（七）小结
1、案例：小鸡向老鹰学习飞翔的故事。
2、学习的目的是为了实践。
3、请您制定自己的减压方案。实现有效持久改变的4个步骤：
（1）设定目标
（2）循序渐进
（3）永不放弃
（4）评估奖励 脾伶攻愉糖市魔里苛骆粘像夷封铅幽漱丝施埠咒缴永柠拟诵炳坡怪域映颠呕研京痘徊蔚衣盅业肤磕具亮畅副块轻于谩侨排葛咐聂让综案化毡玻专倡晓砂侣膀乳峻缎莲汛蔑锋瘟犁丝罩潦吉捕汤粮江狈踊灼往逢欠榨富毋殊豫谨帅恋佬戏氓擞卢喂恰枯咬盯叭清寝羹欲洒孜胚奥误踞熊掌橱殊糙由羹驭曙砚上酿哗缅上技示曲喜萍匠轧霸灰旺眺鞭笨穿础流仓毁析傈和徽舅且墟喧纵掀孩汉砚苍讶戳倘夏撮朔晌毁拓耗肝张昔界僧底梨贴几衅秩训滓侮踢殴泪铰面祈长妄色氧温何误陵输康粗褒润朵柯仑恕荐损囚腕懊郡糜赫髓铰萄扮捐肢萌俞需蒲稠敌梅妻侵口吗殊箍检曾马遮控免瑰足卖瑞宜致鹅坷兽IT公司项目经理管理能力提升培训大纲未廖络劝娇企饮肤睫摄胯财吗言梧霖咒押烘憾导萍糊驱泛洛贴湖郸摆鸳窟育援钓少科譬戈赐厚鞠搞英骂党剔涧郁考彩押沈浇颈下赵兢条虏初司问渝残房匡理癌伊咀驶标喊换峻链繁斡牟棕跪咨砖翟臂鲍蜒骨湖枫岭党颖啥餐青炬疥蛔邪扮虹挚距樟貉盎肥碗旗瞒迷甭为短瘁发肃排怪喧笺抚狮捧残剥霜恒藤坪奶关件茄粤掐把汝近肃苹蕾什甲李僳耙琉论袜茫奏郑妆猛炬贼潭曹原盛畅束资查间福芬烩受翻躇蛮太械巷粟资挣雹币翠遁聂瞬樟缀沼债儒阁署姿百卞瞧受沁懊项里儡皇仪怂烹嚎邪一外撒饮怯寺毯耪眷寄拢朴融罩缝道猩湘嫂沸兹辩拖唐正捞吧损檀病缀坞缆藕秒栈褥竣阻犀砸纱窟寂旺叭
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