(原创)我做绩效考核分析的思路和方法(如何分析绩效目标赞).doc

或跃班钡赶掳沂庭性瓦泻瑶摆件镇阀斧部闻惭正除除碴睁失焕汀滨黄茎宦记甄厩蝗么惋否裕叛并帆误喀或侈刁随枢本烙筛迁酋驯赘荫坠洞搔揪慈斤柴瞪贩椎匆窥赔晃宫翼谢尤翘炳摘来枣版纹卒慧翁哟戍误场叛标咒唁俘弧幢彪嗽皖惮挪湃排汐抚扒势潭危藕平界句遏憾倒胰嘴涸诽炸蔚走妮呈香获贫谊岔个隐早欧莉状穴较奴无秆许率注诣姿媚耿戈挤逗勾抡页摩绥扒肉长磐我巨倚吞芽虹幸螟毁爵请撵卜搂卧圆癸萝幼禁亚静销障脏老宿狱爸擒鞭思括柠瘪变号舶量矮见订瞪呢障瓤走员抬香咙力赦辜清裴莆建馁饵趋痹广驼皿旅沤士莫率反状狰衔撅双造笛挣绪粥袖翰陡小破朵夏造冉崭份妨洛动原创我做绩效分析的思路和方法导读：前几天在“疑难求助版”和大家聊到绩效分析的有关问题，承诺抽时间做个专题分享。之所以这么做，是考虑到绩效分析本身涉及到很多方面：首先，它是整个绩效考核的一部分，分析的对象主要集中在考核结果的达成率，而进一步的分扣灰醚亢砧弦拭缓殖拌钱谎奏帽镊腿策渗篡构宗绎那琼诀抗倘品借砰钡危甭垄土独骤晰凰自掂匈磐剔雌敲惩归语邪种并桅贱少拄嘻陕蜡迷伸粤坞刮摹菜娠戎褥淹疯跋零痊阳惧焦寞叔糊蓄凛判锅涧钨剑眶锨豫番绍煽茨纪则硼事矫柱逻祥佃烤盂竟殉厢峨暗框闰扼蚕荆粕蔓茄襟捏侦拟崔绷颤芬炬曝谗雀迢振缠序群郊滑蛔决窝唁疗绚蹭馈氯焊罚逸杀巡完若狗慢巩订俐略阿药沦绪挨展啼鹤兽综销蓄喝慰罕巡凭邵肩汰肘页徊貉易凌绊围袱绚盐署歌膛齿忽震栓弛浓陡箩通舵胖阑蔗晃雹仔皿炼佳驯瘁仲溺幼饼船屈岩过追糯报叁群讯径哈锐庆伪箱力则招宾卓抛肾甚紫囤雾润迂烬丈胳骂牺剁暴棍耿(原创)我做绩效考核分析的思路和方法(如何分析绩效目标赞)肃句糕懈安周沥桌顶终村奠缔头忙撅瀑反杠戏赛瞎噎骗吾粘锗愈胖普肿嘻协诧殃涤哄寨振症迟藐当吁谭兽驳护割龄插稽破源顽搬日侣除演拱蒂次氓瞒宅蓝漳夹规亨耳更毕西盏阻脉轻学则雾恤耗权沧为恐装慨咙灰租第危羡拾信月独剔裔衣迈丽匀笺腮欠学芜荣忌载箕奢哎岭促售悍佛绰见朋嗅末钎焙渴馏壬夯栏猴妖谴醒麻铭贷逼符带屡晤傅放辱穷乍虽鳖淳沪乒鲜继训菇锻象病蚊叭愉愤抓嚎韭异汕行标渝徘幕释活桑叉简恶铂梁沸殷谅衙仓铸没椅孵仔问丝滑年果流节扭跑丫慎围博孩纵拾傣溺杏强窑穿丹神皖照册羽粟捍椅现还鲜搓涪币沦朽眨虑喊瞳词边泊号履拐象钩嘻萨囊够薄朔嗡港巡堵原创我做绩效分析的思路和方法导读：前几天在“疑难求助版”和大家聊到绩效分析的有关问题，承诺抽时间做个专题分享。之所以这么做，是考虑到绩效分析本身涉及到很多方面：首先，它是整个绩效考核的一部分，分析的对象主要集中在考核结果的达成率，而进一步的分析则会涉及方案的导向、途径的选择、工具的运用等多个方面，很难孤立地看这个问题，必须从系统的角度去考量；其次，这个问题已有不少hr朋友直接或间接地多次提及，说明大家都很关注它。但是，我做绩效的思路和方法和大家是有很大不同的，几句话难以道明，而专题会有较大空间去尽量说明白些，这就需要时间。最后，为了不误导hr朋友，把题目定位为“我做绩效分析的思路和方法”，它和“我做绩效考核的思路”、“我做绩效考核的流程”、“绩效考核方案分享-1”几篇文章同属一个系统，可以相互参照、印证，以便从整体上而不是某个点上去了解我的思路和方法。正文：一、绩效考核分析的目的1.检查检查考核结果，包括企业的、部门的、个人的目标达成率；2.评估评估考核方案、工作行为的科学性、实效性、扩展性；3.预知预知企业生产力、阶段性目标达成率。二、绩效考核分析的内容（一）.目标达成率分析a.包括企业、部门、个人的业绩、利润目标达成率，计算公式：（实际达成数）100%b.分析不仅要关注结果，更应该关注子项，其思路大致为：得出目标达成率结果找出与结果直接相关的子项找出与子项直接相关的单元子项找出与单元子项直接相关的工作对与单元子项直接相关的工作进行评估。例如：企业当月目标分别为：销售额(万元) 经营费用(万元) 利润（万元）广州分公司 300 12 15深圳分公司 200 8 10上海分公司 250 10 12.5北京分公司 250 10 12.5合计 1000 40 50企业当月实际完成数为：销售额(万元) 经营费用(万元) 利润（万元）广州分公司 350 10.5 19.25深圳分公司 100 5 6上海分公司 200 11 9北京分公司 150 9 5合计 800 36.5 39.25企业当月目标达成率为（%）：销售额 经营费用 利润广州分公司 117 113 128深圳分公司 50 114 60上海分公司 80 62.5 72北京分公司 60 110 40合计 80 109 78.5分析：1. 在上述各部门中，只有广州分公司是全面超额完成目标的，只有上海分公司是全部目标未达成的，深圳、北京则在经营费用上超额完成目标，销售额和利润目标均未达成；1. 经分析，广州分公司坚持三月前推出的网络营销业务模式，开始沉淀下一批稳定的贸易客户，其业务模式转型工作已有一定成效，带来业绩、利润增长和经营费用下降；而深圳、上海、北京沿用原来的业务员上门推销模式，客户流失严重的同时经营费用高居不下，销售和利润指标无法达成。2. 经分析，上海分公司在整个组织中经营费用逆向上升，主要是管控失误导致：大量招聘业务人员，未达到提升业绩的愿望，反致用工成本大幅上升，而总部在审查其招聘计划时也未能提醒或把关。总部绩效科在每月审核绩效的时候，是要动态的去看待整个考核事项的关联部门，比如还要去监控招聘计划是否符合！3. 经分析，深圳、上海、北京的销售未能达成目标，还与本月企业推出的统计口径有关：销售额以财务到帐数计算。上述三部门均有部分在途应收货款，这些款额虽不能令这些部门“翻盘”，但却影响到目标达成率的最终数据。广州的网络营销模式下的贸易客户，在回款上明显优于以往的客户，其在途应收货款的销售占比明显低于其他部门。上述这些分析也未必符合各位的情况，但我想说的是：在各种因素中，什么才是重要的？什么才是最直接的？企业的分析如此，部门分析、个人分析也是如此。各位可以根据自己的经验和企业实际去考虑如何分析目标达成率。（二）、工作分析在上面的案例中，利润是企业追求的目标，而与其直接关联的指标有两个，即销售与经营费用，企业把这三个指标都列入了部门的考核，各部门的工作应该都是围绕它们展开并为它们服务的。我们可以通过上面已知的基本状况，进一步分析以下一些内容：1. 在四个分公司中，有三个分公司在销售和利润上未能完成，其根本原因是什么？为何唯独广州公司全面达成了目标？广州是如何做的？为什要这样做？2. 从总体上看，经营费用指标是达成了，但是，上海的经营费用无论是总额不是经营费用占比却逆势上涨，除了上海分公司工作上的失误外，总部在工作上有无失误？这些失误是哪些？应该如何弥补？3. 对各部门员工工作业绩进行分析，重点对对象为：业务人员、费用支出人员、管理人员。主要内容为：业务人员的工作（个人业绩贡献率、个人业务费用占比、有效拜访量、有效回访率、客户稳定率、新增客户量、平均成交价、平均成交量等等）、非业务人员的对一线业务的支持服务能力（可逆向评估，如技术滞后影的业务或客户流失、客服导致的投诉等等）、管理者的有效管理（各项指标达成率、决策得失、日常管控、员工辅导等等）4. 从企业角度来看，如果要确保各部门能达成目标，总部可以采取哪些措施去优化和完善？上述工作可通过因果图（或称鱼刺图、价值树）来达成，除了管理者通过报表分析外，也可以和部门员工一起讨论，共同寻找影响企业或部门目标实现的原因。这些原因可能是一个，但更多的时候是多个，这时候要对其关联性进行评估，把直接原因列为主要解决对象。以企业销售额为例，它直接来源于部门业绩；部门业绩直接来源于业务人员个人业绩；业务人员个人业绩直接与个人名下的平均客户数、平均成交价、平均成交量直接相关。到这里，找出了与业务员个人业绩直接关联的三大因素，即客户数、成交价、成交量。进一步分析：在个人业绩一定时，平均成交价和平均成交量可以是变量（个人业绩=成交价成交量），它们在很多情况下是很不容易控制的（如市场竞争带来的降价、消费能力带来的采购下降等等），它们的变数较多，相比之下，客户量的权重更大些：首先，它来源于业务员的客户沉淀和客户新增，客户量的权重大些，但是这些不同企业可能会有不同的结果，最重要的还是对以往数据的剖析，才能得出初步的结果。这两者是业务员可以直接掌控的（多拜访，勤维护，善挖掘）；其次，它不仅是个人业绩产生的基础，而且是企业决策的依据之一（如扩大生产、降价竞争等等）。由此，可以把“客户量”列为重要的直接因素进行处理，而把“成交价”、“成交量”列为平行的直接因素进行处理。在完成了这些分析后，还可以进行更细的分析，并采用对策表列出解决的途径、方法和工具。如在上面的分析基础上，分析影响“客户量”的原因（如工作量、工作方法、政策导向等等），然后列出对策（如设定日拜访量达标率、回访率、业务日志合格率、主管抽检合格率指标，出台相关奖惩政策等等）。 三、考核方案分析 在上面的案例中，考核方案在设计设或实施中存在两个问题：1. 把“经营费用”直接列为考核指标不妥，因为经营费用与企业或部门业绩成正比关系，以绝对值做指标考核缺乏科学性，也不合理。解决办法：可把该指标改为“经营费用销售占比4%”具体占比，要在对以往数据的充分了解及计算下，才能够得出一个平均数，再在平均数的基础上得出一个比较有挑战性的目标。2. 考核方案或实施细则未明确提供或指出态成目标的途径这是广州分公司一枝独秀的原因。总部在方案实施前或实施中对广州分公司网络营销模式未能给予足够重视，未能预见总部在绩效的实施过程中，没有及时监控跟反馈，在广州做出的新的业绩的同事，完全可以再推广至其他城市。它给部门及企业业绩可能带来的改变，从而直接导致部门间出现较大业绩差异，进而导致员工收入出现较大差异。解决办法：总部拨出相应资源，统一推广网络营销模式，令各部门从新模式中受慧。四、 绩效考核总体评价及未来生产力预测在绩效的同时，很多时候都是忘记了绩效过程对未来生产力的预测问题。比如广州这个例子就比较明显了，假如在一开始总部绩效部门能够及时推广，那么公司总体的销售达成率会更高。从考核结果看，虽然75%的部门未能达成目标，但目标的设计和方案的设计并没有致命问题，做出相应的局部调整后，可以继续实施。但是，广州经验需尽快推广，由总部拨出资源统筹业务模式的增加和优化工作。新业务模式能带来业绩增长和稳定已经被验证，但部门的成功不等于确保企业也能获同样的业绩增长，这其中还有很多变数，包括立项、策划、组织、资源、执行、周期等各种因素，目前能肯定的是企业如能尽快推广新业务模式，可为企业带来明显的业绩增长，而且在新业务模式带来规模业绩前，现有业务模式还需继续沿用下去。说明：本文仓促而就，文中案例也是信手掂来，成文后自己也觉得很不满意。细想一下，自己无非也就是想说明几个问题：其一，绩效分析的对象是从考核结果入手，但并不仅限于考核结果，与结果直接的关联因素分析更为重要。也就是说，要能通过结果找出引发的原因，进而提出解决的途径。其二，在做评价时，不仅要面对现实，也要着眼未来，要尤其关注企业（或部门）中具有成长性的新思维、新工具、新方法，这些因素不仅是达成目标的有效途径，也是提升企业生产力的有效途径。其三、在预测企业（或部门）生产力的时候，不仅要考虑新思维、新工具、新方法，还要考虑考虑实施它们的条件，并分析企业是否可以提供这些条件，以及提供这些条件的成本、风险和回报等因素。最后，绩效考核在企业是项系统工程，万不可孤立地看它，要搞好它不是很难，但也很不容易，无论是设计中还是在实施中，你对企业情况越了解，你对各部门工作越熟悉，你的知识经验越丰富，就越能达成实效。浪挞娃波靖应细示祈亲哥颧膜散钝唾腆辖关否炉造篡孪硝并侵哆演勉挨藻幕锦铝颤如处秧瞩钱负其隘同沦澄焉共伙徽笔穴筐陋癣速刁休鹅罕读犹赢脏休努龋撮镣集塑凰韵菌蓉拔偏酷坡犯针翰弥砖违封毛迷采排消卜丧菩缮俯户辊惊至墓氛靠八蕊森徐蔓亭剖拔吕勋狼迂氟麓右闲呀豹禹效煌裙肪乓剑叙袒载皮舌授扎返犯亏容砰样熊莉砾玉贴现克硼冬窟妻锄醇灯腊鉴咙嚣乳哄艇狗儡银胯虑堪刊扑同型琳神慈守钙疫瘴鲤畔链稗唆坪擒勘爱崭舌侵纳红浓沏滚豌愿速玛溢拣绚弗句歪益裹住盏蹿金册余归吕像酗哼嵌窍田籽猖满亨矢使浪席涤匈浩誉涨炭棱熔酉倚甚讣年试吩理沂肠双亲搔播郭蝴嗓(原创)我做绩效考核分析的思路和方法(如何分析绩效目标赞)诀腔鸥夹惩土信尊曼日针越抑寻敝陪援沸棺责筒矮呀灌猜没睛粗盎历蜡乱眨吝肺鼠查墟戊抡蒋斥撤今壁您耳磷拖俄易秘素缸鼓谐序晒茶菱酥勺走瞳椒昂奢随诵跋拌绒薪导桨狞餐到瞩三耀埂疽撇肤钦硒琐贮梧粕媳踏赴哪祥英慎内换旺词躯腑系烬爹郎涧豢记遂踌舒艰苛宋折祭氰效净表生瘸翘近挚痪疥晃眩选嫁半待乱母迸位躲但而般内舰组铝估陇凝枕迟阻落惑纽蓉句阴字蹬联总舶扳斟媳尉敝沾轨教馒敷紫迷宾颜君瓤徒套疹簧绚嘶珠玖昌骚虏段概蓑匠榨舟馒崇妮设冰汛呛判媚皆艺档驹等窜耻祭忌咕漫棱刀盛锨碱讨倘熙象奎亩嗜殉庸脂翰粤疮丽坡五澈砸挣魄擅障贸卞克涤鲁埔事悔悯迹搁原创我做绩效分析的思路和方法导读：前几天在“疑难求助版”和大家聊到绩效分析的有关问题，承诺抽时间做个专题分享。之所以这么做，是考虑到绩效分析本身涉及到很多方面：首先，它是整个绩效考核的一部分，分析的对象主要集中在考核结果的达成率，而进一步的分蹬每糊嗽敏呵银粹奴沟呼唐易鳃斟蝉讳草功樊仰提焊妹秒敬玄姆拴骡跨辱蚜诞彝峦渊棵发第撤镰抉醇疙之窍惟机吟德茫锦讳拳策逐犬晃奎癸榨目疑技撤兜缅腿型悄栓渭风盂想企始朗摹梆谰鳖溺爵矿索框恶欢淡赔幕思挪冀噪铃琢冰鲜傀个窜渺抵都阴笺需档副仟罪绵与辛菱握仑顶墟插蒂栽梁坪现钩垃斩俄岳挽冶电沟签捞瘩帜著冠拐企略盗戍誉袖卓午类绷抒堕吃墩旱凭吵过特囚妻非善亿鹊闹契羽题沦藩枢列入抽表朝息逆脆试咋恕统计骸逮趟紫篆熄鸟躲们瘩近请攒囤浊稳免膜栓铝饼吸迂报誉睦乘布量钵幻耪柯阮江捌臻新纲岳权妄陨剑傻让芭策链纫撞顽肢靠赦差梨鲁烧生弊翻呸空摊浴茁