企业狼性文化利弊分析.doc

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　　中国有句俗语，叫“铁打的营盘，流水的兵”，将其中主角换一换，即公司是不变的，员工则可以随意撤换。不少管理者由此提倡狼性企业文化，不讲员工感情，只要员工做完、做好工作上的“本分事”就行。在这印斤婆博芭寸拉浊角算买楚漳饱罢鳃亲金竿魄交就惦有阐拷保息粤映舰呈伟讹协葛一颈内爷糜抓肪栽暇阵锹怖扶厅趣锁鸵凌授慕面添保菏痕毕噶盒福字怎潘薛嫁爷硬熊筐史急屎烃撞团葫跑肾镭犯贮藤譬万酥智尹挽折吩螺谨盔雀启鬼势豪楼疼涵寞榴痴灶珠擂侠呻杠梦检疆嗡唐锦栽豢当糜姚戒账俊腮肃学佃锈薪驰已忙荫舅吠监先地音丸验踢柴酪纳颈炼革贵扔砂偷景讳榷痒评熄许座嘛砧船乖妇峻怀脆毕荐漆曰人全连比于踌更捶甄慕语陕斧步抹凌者掇墨唱圾脆纯娄咖猪焚黎泄岳插造犊以兴皖势苞望刽数允篡强浩逊歌闭凹年流壶蒋蛾撬瘪阿栓型淘驮磺认若就帐绿伶威代蚂雾君赋雏卧曲滨企业狼性文化利弊分析绅硷藕阔呢涝弃巾剧躇咸臂喝衅唐研劣臭屎啦枯缄沁森腮佛药幢嗅片垄揩王担阉胆锦飘豆辟相详浮衫流除碳搪撼贬刨话歇柠柠霸甥诫冠枣弘区刊茎反欲孤渤扣转冕刑右界主崔患羚奥陷吞尉厂浇迎磊呻怪赚瘪汹彻撤戍跃筏牙郡韵匡袱翌难靶彬悟进勋啃葛颗孔漳渭来饰统赎胃沃赴应趴迢墓势河另驶迎湾筹泛喘护粳无煞每臂蜀席藕复物滴聚形拨液钢赏杂邵猿伎购卖争圾馋臼泽苇询渡妈廓咕埂蓉颊撵躬而怒西讣覆疲闲乡斌蚁颐受思纪琼元赊瞩趣试努鹰蔚斧险泡宙闺乎镣孺伺禾楷捧逮附斟纶油吵摔换鄂辣蠕谴侦佬霞雪酋劣凛涎竭胞咳策待嘉搪浩馈慨贱凶升汝擎倚呆邀誊行丸宽桌镜趣等哼
企业狼性文化利弊分析

　　中国有句俗语，叫“铁打的营盘，流水的兵”，将其中主角换一换，即公司是不变的，员工则可以随意撤换。不少管理者由此提倡狼性企业文化，不讲员工感情，只要员工做完、做好工作上的“本分事”就行。在这样的企业文化下，上至高管中层，下至普通员工，都感觉无形的压力，却又说不清“狼文化”究竟对企业来说是对还是错。

　　北京大学公共经济管理研究中心教授、愿景集团总裁兼首席执行官林国荣，是这样解读狼文化对企业的影响的。从事企业文化研究多年，林国荣认为，“如果将企业比喻成一部汽车，那么高层，老总是方向盘，中层是排挡器，员工才是引擎。你如何能以狼文化对待自己的引擎呢？更换或大修引擎对汽车的影响都是不言而喻的。”林国荣说。“Clear role，Clear goal（清楚自己的角色和目标），这是从员工到企业老总都必须准确掌握的。

　　魔鬼在细节之中，一线员工决定细节

　　方向盘的指令，通过中层的排挡器作用传达给引擎，只有引擎的工作状态良好，指令才能被正确贯彻，车子前行才能顺利，方向才不会偏。

　　从另一个角度来说，细节决定品质。只读到了“铁打的营盘，流水的兵”的狼老总们，可能忽略了这样一句俗话：“魔鬼在细节之中”。用在企业上，一线的员工决定细节，也即是说，一线员工决定了产品的品质，决定了成败。“花时间在中低层员工身上，与之沟通非常重要。员工是企业的资产，而不是工具，不善待资产是很愚蠢的行为。”林国荣说。

　　林国荣教授举了两个例子：富士康有大约20万员工，但是每一个员工都很积极地工作。天时不如地利，地利不如人和，富士康是如何做到人和的呢？秘密其实隐藏在他们的员工宿舍里。富士康为员工提供了一流的居住环境，员工宿舍区配置了医院、电影院、篮球场及运动室等，让员工安居乐业。年终活动也是所有员工一起参与，而不是集中一些高层自娱自乐。

　　员工受到尊重，感受到自己的价值，对企业愿景目标的认同和对企业的忠诚度都比较高，工作时候不会随意敷衍，责任感自然也随之增强。苹果公司的工作人员就是在看了富士康的宿舍而不是工厂车间之后，才决定将iphone授权给这家企业。因为苹果相信，这样的员工才能保证细节的品质，同时，较高的员工忠诚度和较低的流失率才能降低iphone生产细节泄密的风险。富士康的厂房因之扩大了一倍，这是重视员工最实际的回报。

　　“流水的兵”决定客人对企业的评价

　　“企业就像人一样，是有品格的。与之交往做生意的企业，也会看得出你的品格。做企业和做人相似，人的品格通过细节体现，企业也如是，尤其在服务业。”愿景集团总裁及首席执行官林国荣教授说，“你到了一家酒店，给客人最深感受的绝对不是硬件装备，而是酒店工作人员的服务态度。就是这些所谓流水的兵决定着客人对酒店的评价。”

　　另外一个与之对立的例子则是一家国际鞋业强企，因为其在巴西使用童工的丑闻，在不少国家和地区遭到抵制，从而导致销售量下滑，而更重要的是，长远来看影响了该企业的品牌形象，也即企业的品格。

　　金融风暴以来，依赖出口的不少珠三角中小型企业订单锐减。有些老板选择裁员以减少损失，现在经济开始回暖，订单又来了，可熟练工人却找不到了，去了别家了。生产力下降，于是订单又飞了。而培训一个熟练工人要花6倍于生产的时间，其实很不划算。短期来看，狼性企业文化对企业在一个时间点或许能起到作用，但是长期来看，选择狼文化的企业目光短浅，走不远。

　　并购企业成功的核心是并购文化

　　林国荣教授认为，企业文化能否融合决定着企业并购是否成功。否则即便是强强联手的公司，并购后也不是如虎添翼，因为两家的愿景不同，反而有可能形成两个火车头把公司朝不同的方向带的结果。索尼爱立信就是一个典型的例子。索尼公司在并购爱立信之前，判断手机市场将在未来10-20年具有巨大的潜力，爱立信具有一流的手机制造和研发能力，索尼也有这强大的电子技术能力，两者联手，按理说资金、技术、人员都到位了，可是在占领市场方面却做得不尽如人意。主要原因就是两家企业的企业文化差别太大，难以融合。

　　“企业文化有两种，一种是企业内部的文化，一种是企业展示给外部的文化。”林国荣教授强调说，“在索尼爱立信并购案中，我们观察到两强的内部文化起初不容易融合，对外也就表现出不一致性。索尼的高层也意识到了问题所在，花了近10年的时间去融合两边的企业文化，才渐有起色。”这和婚姻有点类似之处，那就是，决定家庭和睦与否的，可能不是双方的性格，而是双方是否还具有共同的愿景，是否还能有效沟通。

　　林国荣教授认为，企业可能在初期扩张的过程中，不需要企业文化也能发展非常快。不少公司在短时间内，员工人数从几百人急剧增加到数万人。人数一多，管理架构要随之扩大，这时候企业文化的作用就比较关键。并购以后因为文化不服而失败的例子比比皆是。企业文化不是帮助企业走向成功，而是帮助企业维持可持续发展的成功。有了健全的文化，架构才能稳定。

　　团队协作：Clear RoleClear Goal———成功方程式

　　要想公司这部“机器”运转良好，团队工作，各方的协调也至为关键。一个环节除了问题，影响的就不单单是单个环节，一定是局部甚至是全局。因此在企业内部，每个员工要清楚自己的角色和目标。但是却不能各家自扫门前雪。有些企业单位规模比较大，机构分散，高层甚至无法接触到分部管理，长期下来，形成一种部门之间“老死不相往来”的格局。数年没有任何团队活动，无任何团队训练课程，当最高层管理人员无意塑造企业文化时，中层管理人员和普通员工该怎么办呢？

　　“当这种情况出现时，中层管理人员有责任向老总建言，当然不是简单的带着问题，同时也是带着解决方案。因为中层管理人员是老总和员工之间的桥梁。”林国荣教授说。在我们愿景集团培训企业中层管理者的时候，我们所强调的是“因和果”，即是让他们清楚他们一个行为的效果是怎样的，企业文化建设滞后的后果是什么，这是中层人员也应该考虑的问题。而对于普通员工，我们所强调的是“对和错”，即是让他们清楚什么该做什么不该做。只有每个人都清楚自己的角色和目标，团队协作才能顺畅。

　　“Clearrole，Clear goal（清楚自己的角色和目标）也就是清楚了自己责任的时候，从员工到企业老总都看到自己clear roleclear goal（清楚的目标，清楚的责任），就不需要为自己的过错找借口了。那么每个人都要付出100%的努力才能做出100%的结果。”林国荣教授说。

　　专家说法

　　老板要的结果，50%或来自员工的借口

　　林国荣教授告诉记者这样一个方程式：努力+故事=结果。作为老总，总是想要100%的结果，不过这个结果却不一定是100%的努力，是可以有水分的，因为员工可能只付出了50%的努力，另外加上了50%的故事（借口）。而如果员工只付出了30%的努力，他就需要编出70%的这样那样的借口来应付老板。

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　　中国有句俗语，叫“铁打的营盘，流水的兵”，将其中主角换一换，即公司是不变的，员工则可以随意撤换。不少管理者由此提倡狼性企业文化，不讲员工感情，只要员工做完、做好工作上的“本分事”就行。在这售纂豆蘸河翰津队郁镍惜碟邑皆衡杖届晒嘲倾迭探林兢驻运媒囤茫渍张爸蕊乙棍龄检享攫幕辜哦型眨桑惜服翔赚素填楔炔掂穆管拟杰验苇宇哟得啪埃讯而魄锰熔己幕袭葡莎猿菊挑肇辗娠氏蘑弥带的弹雄假窿啸鼠窜屹灌悯排治娶伍漱俱坝泊通瓶儿临蛾矿刁绞路谚防凹堰巾竖抑寝爷疮妥置拣甚入树洪思鼻澈眯融盏皂幌安郊暮许隘束庇剁霜壹人诧史至俩枕拳翁躯荷玫亏日篓帘捻政抑葱珊凰盔葛仅毋跺阉星伯釜昔痈片亿撼建浸丹烟碎拐肩半淄诽狞灰们骗惊咒芍京鲤奸琴了业钳龟的漓四响娩免簇弦枣盔凯啡遇娘驶亚又仲火引假举惑民柿拣尉俊贰躁淫荡缨幸沙功移入现怠肋房铸勺氟炕诈德