基于美承集团员工管理分析.doc

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　　关于80后「80-84年出生」与85后「85-89年出生」员工的管理，大家已经热议了较长时间，也形成一些很有见地的观点，分享了有价值的经验和结论。本文在此基于美承数码科技集团的员工现状，与大家分享一些80和85后员工的日常管理经验。
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——基于美承集团员工管理分析
　　关于80后「80-84年出生」与85后「85-89年出生」员工的管理，大家已经热议了较长时间，也形成一些很有见地的观点，分享了有价值的经验和结论。本文在此基于美承数码科技集团的员工现状，与大家分享一些80和85后员工的日常管理经验。
　　集团员工现状
　　（一）员工的年龄结构
　　美承现有员工5200名，其中85-90年出生的员工（简称85后）约2800名，占员工总数的53.85%；80-85年出生的员工（俗称80后）约1860名，占员工总数的35.77%；部分地区和店面，已经有90后员工的加盟，约占员工总数的3%左右。而70后的员工仅占7.38%.
　　从上述图表看出，超过90%的员工为80后员工，也就是说美承是一家典型的由80后员工组成的企业，原因在于：美承的零售业务结构决定了员工的年轻化。
　　（二）员工的岗位结构
　　85后员工担任一线岗位和基础管理岗位
　　超过75%的85后担任门店销售顾问、技术工程师、客服工程师、店面财务等一线岗位，近20%的85后开始担任店长、配件主管等基础管理职务。
　　80后员工已成为中流砥柱
　　而80后员工已经成为公司的中流砥柱，超过70%的80后已经担任店长、区域店长、产品经理、财务经理、技术主管、事业部的地区负责人等重要岗位，甚至集团数码馆事业部经理、集团配件事业部经理、集团尼康事业部经理、苏州和无锡地区总经理等公司核心管理人员也均为80后。
　　招聘及面试80后&85后
　　在招募80和85后员工的过程中，招聘渠道没有太大区别，面试过程中我们总结出两个群体之间鲜明的不同之处：
　　第一，80后比85后更信守承诺。接到面试通知后，80后60%可以准时来面试，而85后只有30%来面试。80后即使无法参加面试，也会礼貌地电话告知人事部，而85后不是关机就是不接电话。
　　第二，80后更踏实更稳定，85后稳定性差，跳槽频繁。很多85后的简历上工作经历一栏惨不忍睹，一年可以跳槽3-4次，一家公司能做满一年的85后就不多。
　　第三，80后更注重职业发展空间，85后更关心薪资福利待遇。在面试提问中，80后更关注职业发展空间，喜欢问：我的职位岗位职责是什么，有没有晋升机会，有没有管理方面的培训，这个岗位如何考核，我要多长时间才可以升任经理？85后更关心年假几天，有没有加班，交通和午餐补贴有吗，这个岗位能提供多少的薪资待遇，一年有几次加薪机会？
　　与此同时，我们基于长期的工作积累，与大家分享招募80后与85后的下述经验，或者说是招聘这些年轻人时需要注意的要点。
　　尊重：80后及85后都希望得到企业的尊重，从通知面试开始，注意所有的细节，以专业的HR形象给他们留下深刻印象。比如，对每个应聘者电话通知之后，发一个标准格式的短消息，把面试时间、地址、交通路线、面试官的姓名和职位、人力资源部联系方式等信息发给应聘者，让80和85后们感觉企业的细心和周到。
　　匹配：80和85后的价值观与企业要保持一致，对工作环境（办公环境、文化、学习氛围等）的期望与企业实际情况一致。
　　岗位设计：岗位的职责要略高于80和85后的实际能力，让他们通过学习和努力才能胜任岗位，更注重潜力和发展意愿。
　　发展空间：提供足够的晋升空间，要略高于80和85后的发展期望值。
　　软福利：企业要想吸引和留住80后和85后，不但要有清晰的岗位设计和组织结构，薪资福利制度也应该更健全，年假、员工活动、资助员工培训和学习等软性福利，都是吸引员工的有力武器。
　　80和85后的培训
　　美承集团在各事业都设立培训中心，从公司内部选拔专职和兼职培训师，主要包括企业文化、产品知识、硬件检测、软件故障分析、客户的投诉与处理、店长的进阶培训、团队沟通与领导力等课程。现有专职培训师50名，兼职培训师180名，员工人均受训达20课时。我们的培训工作，主要从三个方面展开：
　　首先，是培训课程设计。80后的培训课程侧重管理能力提升的培训，领导力、团队管理、项目管理等。而85后的培训课程较为基础，主要是产品知识、客户服务能力等。
　　其次，是培训方式。这两个群体的共同点，是都要更注重培训教材的设计，多用案例、故事，多用图表、数据统计，少些理论，少些灌输。差异在于接受度方面，85后喜欢“参与性、互动性”的培训方式，他们总能给培训师提出有建设性的创新思路，而80后相对习惯了灌输性的培训，互动性不够。
　　再次，是培训效果跟踪。培训结束后，85后员工通过受训后客户沟通能力的提升、产品知识的丰富，培训效果能在当月销售量提升和客户满意度增加中得到验证。80后员工因受训的课程为管理能力，故效果难以立即评估，美承一般在每季度的绩效考评会上评估其管理能力。
　　绩效管理和激励方式：都强调尊重和沟通
　　在对于80和85后员工性格个性、价值观和自我认知充分了解的基础上，通过长期的观察和实践，我们分析得出这两个群体的绩效管理，既有共性也有差异。从共性来讲，这两个群体的年轻人，都强调尊重和沟通。
　　80和85后员工基本都是独生子女，自尊心较强，在绩效管理方面，美承的绩效考核制度中都有face to face的沟通，并注重听取员工的意见、解释和反馈。
　　80后的员工（基本上都是店长及主管员工）每季度有一次正式的绩效沟通，由事业部人力资源部组织员工的直线经理和产品经理，对于员工本季度的KPI指标的完成度进行总结和分析，指出其成绩和不足之处。尤其是不足，公司都会直接而清晰地告知员工，听取员工的反馈，并且给出解决不足的方案，让员工在下季度予以改进。80后员工较能虚心接受批评，并且能迅速做出调整，所以80后员工在公司的成长更为迅速。
　　85后员工每月都有一次当面绩效沟通的机会，由店长和产品主管及人力资源部参与。一线员工的考核方式很直接，都与销售的业绩挂钩，所以85后的员工绩效沟通集中在如何提升销售业绩上，从销售技巧、产品知识、工作态度等方面分析，并给出恰当的方案，而很少批评员工。85后员工更愿意接受表扬和激励，对于不足之处有许多解释和借口。
　　有了尊重和沟通的基础，80和85后员工均能接受和乐意与公司的绩效管理互动，帮助公司实现绩效目标和个人的自我发展目标。
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