中小房地产企业人才流动对策分析.doc

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中小房地产企业人才流失问题对策分析
最近，我联系为几家中小房地产企业做管理咨询。困扰这几家公司老板的首要问题不是资金、土地和政府关系问题，而是人才流失的问题。这几家公司年均人才流失率都在60%以上，工作超2年的员工的比例很低。通辽有家公司因人才流失导致工期拖延2年，错过了2007-2008年的销售时机，公司直接损失高达上亿元。总之，人才流失给企业带来的直接和间接损失很大。
这几家公司老总都问我一个相同的问题：怎么留住人才。要回答这个问题，得需分析房地产企业的人才流失的现状和动因。
首先，专业化人才需求增大，供小于求。房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个“行业”，其实不过最近的十年。在这么短的时间内，客观上决定不可能积累大量人才。各类“合格人才”的高稀缺性在今后相当长的一段时间内将是房地产行业始终需要面对的严峻现实。高稀缺人才所拥有的、远远大于其他从业人员的职业选择空间成为其频繁流动的雄厚资本。由于房地产人才较高的专业化程度，其业内流动的幅度要远远大于跨行业流动的幅度。加之在利润的刺激下，成千上万的房地产公司一下涌出，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。
对于现阶段的房地产企业而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
第二，注重“用人”，忽视“育人”，行业内部人才流动率高。房地产行业的人才培养机制普遍不成熟，晋升空间狭窄，由于以往以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，人才获取多采取高薪挖角的方式。
行业的高收益性与人才的高稀缺性是房地产行业人才频繁流动的根本原因（全国全行业平均流动率超过25%）。房地产高端人才（如项目总经理、总建筑师、总工程师、营销总监、投资总监、财务总监、法律事务总监等）以及中端核心人才（如项目策划经理、销售经理、客户服务经理、造价预算经理、高级设计师、高级工程师等）的薪酬水平在行业中具有很强的吸引力并始终保持着良好的增长势头。这就导致形形色色的“人才”或“准人才”纷纷涌入房地产行业。从表面上看，房地产人才市场“火爆”兴隆，企业人才选择的空间似乎相当充裕；而事实上，真正具备房地产企业所需精深专业知识、专业技能和丰富经验的高水准“合格人才”在业内却非常有限，往往供不应求，这更加助长了房地产企业宁愿挖人、不愿育人的人才获取方式。既然企业付出了高额的薪酬把人“挖”来，必然想尽快得到更多回报，于是就拼命用人，否则不知哪天又被“挖”走了。未来三五年的主流心态可能还是这样，但对于专业型公司来讲，必须思考在这种格局下应该如何应对。
另一个原因，在整个行业中，将房地产项目开发周期视为任职者在企业职业生涯周期的观念在劳资双方的头脑中均根深蒂固----这就大大刺激了劳资双方在相互合作过程中的短期行为。许多房地产企业缺乏整体战略规划和对人才长期激励与文化激励（特别是针对不同人才团队的特殊的文化激励）的系统规划，各类专业人才不断出现严重流失甚至集体“逃亡”；而许多中高级专业人才缺乏基本的职业操守和对企业起码的忠诚度，一切以自我为中心，更是将频繁跳槽视为家常便饭！
第三，人才匮乏制约组织管理模式建设。截止目前，我国房地产业尽管实现了连年持续发展，但其行业规范和行业准则的建设同样远远滞后于产业规模效益的“爆炸式”成长----这是导致近期房地产人才频繁流动的另一重要原因。
中小型房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，囿于关键人才的缺乏，科学理想的组织架构很难真正有效运行。
在弄清房地产行业人才流失的动因后，我想留住人才需就必须在以下各个方面运筹帷幄并确保认真执行到位。
第一， 注重以企业文化建设来带动人力资源管理。要明确企业的长期发展战略并在全体员工（特别是各类中高端人才中）进行不间断的宣传、灌输，使各类专业人才对企业的使命和愿景形成充分的共识；同时，给各类人才提供充分的发展空间和成长机遇，增强其对企业的向心力和凝聚力；
要打造关注经济效益与关注环境效益和社会效益并重的、以全方位服务和全方位协作为导向的企业文化与人才团队文化（规划设计团队文化、项目开发团队文化、成本控制团队文化、工程管理团队文化、销售服务团队文化、物业服务团队文化、中介咨询团队文化等）。这种文化以开拓进取、包容公正和彼此尊重关爱为特征----它是各类专业人才对企业的认同感和归属感和粘合剂；
而且要为员工做好职业生涯规划。房地产是一个典型的“经验型”的行业。许多人在初进房地产行业之初，对于自身的优劣势认识得并不清楚，大都是在工作一段时间后，才能找准自己在这个行业中的定位。同时，房地产代理企业的中高层主管，在工作上要能发掘下属身上优秀的潜质，加以培养。“一专多能”是房地产行业内人才的发展方向。如做策划的，可以更多参与一些销售管理的工作。做销售的，可以接触一些广告传播方面的知识。让员工在企业中不断提升自己的专业素养和个人价值。而对于已经是部门主管级的人员，他们更看重的是个人的发展平台和成长空间，企业要能为他们提供“上升通道”。
比如南益地产，制定明确的企业文化纲领。以“耕彼南亩,益我邦畿”为管理理念，"以人为本"为核心价值观，致力于建设和改善员工与企业双赢发展的管理模式，依法保障员工的合法权益,青年辅导组等优势,并围绕核心价值观制定了明确的行为准则引导培养员工。密切员工与员工、员工与管理之间的关系，增进双方沟通了解，畅通信息传达渠道，不断推进“和谐企业”建设。
第二，探索组织模式，释放组织和员工能量，支撑战略发展。高效、灵活的管控系统，有利于集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应；合适的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，有利于业务板块之间、区域之间的协同联动。随着企业规模扩张，地产巨头纷纷强调，房地产的行业环境在不断变化，未来的公司业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革，因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整；根据企业的发展战略和文化价值追求认真研究、统筹规划针对不同专业人才团队的、各具特色的薪酬激励和业绩管理方式（特别是长期激励方式），有效满足各类专业人才多方面、多层次的物质与精神需求，充分激发其在本职工作中巨大的积极性和创造性。
万科重组了2000年构建形成的专业化总部，将“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。
第三，要建立职能健全的、高水平的企业内部培训管理体系和知识管理体系，通过科学、系统的专业课程设置与形式多样的知识共享计划，不断提升各类专业人才的专业能力和业绩水平，加速各类人才的跨越式成长和企业人才团队的优化组合，从根本上提升企业人才团队的整体水平，最大程度地通过内部人力资本增值的方式满足企业不断出现的各类人才需求。因此，一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系，针对不同类别和层次的人员，采取不同的培养方式，营造学习氛围，致力于创造学习型企业，孕育企业核心能力。
碧桂园地产，将培训定位于打造员工的终身就业能力，建立系统的培训体系，包括新员工的培训、后备干部培训、项目经理培训、专题讲座培训等类别。主要内容有专业技术培训、基础管理能力培训、领导力发展、管案例、团队训练。聘请的咨询顾问组驻场指导，承担企业的组织架构优化，人员培训，及新优管理理念的输入。
第四，要通过对各类应聘者开展及时准确、资讯完备的背景调查（有时还要借助外部中介机构的力量），从企业外部正确地选择职业价值观与本企业文化高度融合（而并非仅仅符合招聘职位所需的知识和技能条件）的、德才兼备的应聘者，不断提升专业人才外部招聘的成功率，从根本上降低各类专业人才的流动几率。
中小房地产企业只有从长期发展战略的高度不断强化自身的人力资源管理基础，才能成为当前和近期的将来人才流动大潮中 “四海归心”的磁石，成为整个房地产行业不断升级重组过程中基业长青的终极胜者！
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