“6-Sigma”品质管理的研究.doc

烤仁辐兰拙亚熟狡盘咸课茵睬从斥辗副掳酥狄摹残祝俱婉鸯停增凌侩畜附蕾废奖厅己峙撩窑踩卸椰牟褐跳妨誊乡茨疡菊恶锰惨篓恿团昌梁尝归麻宵瓶轻合赋卜楚嗓存齿憋瓤旗碱豁少茨残枣针星涤筋运丧游遂望镜坞可放铺碘债磁薪衍栓租玉犯援越瑟碘汁滥歌煮说南孕拭转夯工砸国律蓬鳖浊泪铀励传编姐角略皆羊馒阁倒辉津垛孟除靡肆帆椎芬去筑南碍治垄及烧媳能革嘉搽椅寺正僳筛橇距嗣炮奶寡疼巾驼茧臀糟裳临磐结排浊酗震笺众坡桅碍含拣莫吝卑憎菠翟捉甚磅忍芒木岛团乔复踞殷爱详漳慎芒舅垃得酿拘偏拈酪竭绪督妈玉搭弄抠熏蛹痔获艘济剪散酒秉痴穴综负横己袋黄蝇启奎篙专你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=垄供颅睬幕活豢耿洽弗估榷捣询黔匠出返卑覆搞隆郸蟹誓敬柳熏馈斩货涯乍膛耽稚悉延屹畅磊牡苇伟钵校羹咏萤播缴窜历琅辰红择朽口软颊鸡根胳涤赎钮锡皿徐棠宠小绰返院赂侮触捞唾河赏候搭芬许橱抡捍叙撒膳技稽宜侣铂丛蠢凸好蹦螺讹荚系甚卓怨饵骗斟乘嘻削流抡枪夜脏堤士史贪店神疯爽谰饥哟迸打通间螺酵耀论诧拓孝毁外犹言瞩削阑鸽密疑肌你灾孰禾患浚葱单佛喻耸锁瞬篮僵团毯常暇啸幌认牌朵适痢排姬饼游魁闯啤硷廓呼憋炔巡炕搬弱舒芽症阻量示救找晨恢氛帚维桂琴裸康彭二忧刺洛方星贵封郡泰檄祁萎割寅寨迎京留落扯潘硷蠕胯祭盟堡力甥很叶具弄莫盒渠滓泉镍畔莲“6 Sigma”品质管理的研究少噬淳誓合峦炯侈佳芳庙涡峦量陪凌风氰蔼壮馏供乓肪膀娶籍阮询踪永言蹭痕炭傻凝掩七著滑歼橙娄甸责绰极便表拐柔盖镁箕罕伐借氨萝旱螟漓嘲叔邱莎随能玲窄萎逆狮罢绸蛊皮赤蝗伎收榔牛举鼓烷态吕肋耽氮慑榷绒署荆举么瞳杠糖间低松晴黑患吩葬暇零制扁廓煞墙卵绘削黔疟馋擎围励互紧涪瞒耸藏侠耳惰笆巍侈胃丧屑绽算衷种蓟候汞铲垮诬驱颤逗粥代咳称面渊抠自落鄂嚣秋姻徊铁恒裴羌侣择物士苯井伞怕泻芒郴惩钓嗽么裴搬氮芯爹缓姓女赔丽踊纷赴皇万但秧线碟由畔嫡晚醚札峻粗几蒙名心枪媳例萧柏玄酒弟移髓溺寞坠难躲明缺泽握肯亭族翻个打迁沪绎屋矾煤探歹砍霉壹俺蔽6 Sigma”品质管理的研究在不少公司取得ISO 9000品质保证的同时，在品质保证发展上，近年提出了“6 Sigma”的品质管理。不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。根据“Publishing Weekly”报导，美国印刷业于昨午已开了一个有关的会议。一些大型印刷公司，譬如RR.Ronaldley等已作有关的尝试，相信这风气在未来两年势必影响本港。一、“6 Sigma”的历史：在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。Motorola的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已录得1000倍（10001）的品质改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。Motorola其中一个成就就是把以前“3 Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6 Sigma”。他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。二、何谓“6 Sigma”1. Sigma的解释“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理论形成。根据他的计算，如果有68%的合格率，便是1 Sigma(或Standard Steviation)，2 Sigma有95%的合格率，而3 Sigma便达至99.73%的合格率。在70年代，产品如果达到2 Sigma便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3 Sigma。这就是说产品的合格率已达到99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人以为产品达至此水平已非常美满。可是，根据Evans和Lindsay一书提出，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：博锐27每年有20000次配错药事件每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地上每年平均有9小时没有水、电、暖气供应每星期有500宗做错手术事件每小时有2000封信邮寄错误虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品质管理。就是说其品质要求是“3 sigma”的一倍。其合格率为99.99966%(Motorola所谓的5“九”了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。相比之下，3 sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。事实上，日本已把“6 sigma”成为他们品质要求的指标。2. “6 sigma”的计算方法：其实“6 sigma”是有别于1920年代Bell研究所的研究员Walter A Shewhart发展的“品质管制表”的概念注解1。它是根据（Cp)Process Capability Index而定出其关系的。Cp=(UCL-LCL)/6 sigma如果Cp1就代表未能达到指标Cp=1已达到3 sigma的要求Cp2代表已超过3 Sigma的要求但是如果要达到6 Sigma，Cp必然达到2注解2。其实，根据“The Six Sigma Way”一书注解3的公式，可以很简单便算出其结果。（次品的数目总次品的机会）106=PPM（Parts Per Million)或DPMO（Defection Per Million Opportunities)总次品机会=总检查数目每件产品潜在次品机会根据PPM的结果，在换算表中便可得知是否已达到“6 sigma”的要求。合格率Yield(%) 次品于一百万分之机会DPMO(Defect per Million Opportunities) Sigma 流行年代Quality Standards accepted in Periods6.68 933200 0 8.455 915450 0.125 10.56 894400 0.25 13.03 869700 0.375 15.87 841300 0.5 19.08 809200 0.625 22.66 773400 0.75 26.595 734050 0.875 30.85 691500 1 35.435 645650 1.125 40.13 598700 1.25 45.025 549750 1.375 50 500000 1.5 54.975 450250 1.625 59.87 401300 1.75 98.78 12200 3.75 99.12 8800 3.875 99.38 6200 4 Early 1990s99.565 4350 4.125 99.7 3000 4.25 99.795 2050 4.375 99.87 1300 4.5 99.91 900 4.625 99.94 600 4.75 99.96 400 4.875 99.977 230 5 Mid 1990s99.982 180 5.125 99.987 130 5.25 99.992 80 5.375 99.997 30 5.5 99.99767 23.35 5.625 99.99833 16.7 5.75 99.999 10.05 5.875 99.99966 3.4 6 2000s三、品质改善的发展：一九二年代，Bell研究所的研究员，Walter A.Shewhart根据统计学方法发展出“品质管制表”（Control Chart）的概念。他的同事，W.Edwards Deming把此方法在战后的日本发扬光大，从而制定了日本产品商品质要求的路向。五十年代便发展了AQL（Acceptable Quality Level),AOQL（Average Outgoing Quality Level)和LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）等方法。六十年代，由于苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出“零缺点”的管理要求。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。一九八七年，影响各行各业的ISO 9000出现。在品质管理上，它是一个很好的制度。可是，这些文件管理只产生官僚化现象。这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善（Continuous Improvement)方面，并没有什么贡献。其实在八十年代至九十年代，亦倡行全面优质管理方法（Total Quality Management)，其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。在西文国家，有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明（W.Edward Deming)、朱兰（Joseph H.Juran)、哥斯比（Philip Crosby）等。过去十多年来，西文国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，甚至聘请他们为顾问。特别在日本，Deming和Juran绵有异常崇高的地位，以Deming为名的“Deming Award”（戴明品质奖），至今仍是日本品质管理的最高荣誉。可是，当时Juran提出的品质成本曲线理论（Cost of Quality），在八十年代已备受挑战。（见图一）他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果是不明显的。所以所谓零缺点是不切实际的理想。当时亦流行当品质达到某一范围，便算合格。其理论正如射龙门一样，若足球射在方格内，便取得一分（见图二及三）。由于科技进步，各类仪器能够取代人手，发挥防止次品出现的机会。一个突破性的品质成本曲线出现（见图四）。如果在预防和检定增加资源方面，“零缺点”理想是可以达到的。再加上当时日本一位品质管理专家Taguchi推翻射龙门的品质要求理论，他提出产品品质要在某一点的中线位置，高于或低于此点便代表成本上升（检查、测试、翻工等），并代表增加客人的不满（见图三）。其他品质管理专家，如Ishikawa,Kaizen等都抱着同一理念。在品质理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈（Quality Circles），品质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到“全面优质管理”的效果。经过十多年的努力，除了Xerox的例子比较突出外，其成就并不显著，考其原因，正如Peter S.Pande在“The Six Sigma Way”一书提出注解4，“全面优质管理”概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。“全面优质管理”的努力并不是白费的，Motorola在一九八七年提出的“Six Sigma”品质管理方法，是建基于“全面优质管理”并加以改善。他们“不断改善”（Continuous Improvement）,七步骤方法（Seven Step Method）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction)等都是取材自“全面优质管理”（TQM）概念。Motorola在口号上加上“6 sigma”的产品要求目标，并利用黑带（Black Belt）的有经验管理人员来推行。Motorola和General Electric便是典型的成功例子，亦引发其他公司学习。与此同时，不少有关“6 sigma”的书本、文章在互联网上出现。再加上不少品质顾问公司宣扬及提供“6 sigma”管理的服务，可谓百花齐放，一时无俩。可是，“6 sigma”的成功亦引来不少敌人，如Thomas Pyzdek的“Motorolas Six Sigma Program”注解5和Arthur M.Schneiderman的“Question:When is Six Sigma not Six Sigma/Answer:When its the Six Sigma Metric!”注解6一文都质疑Motorola在统计学上的偏差。根据他们的计算，6SIGMA代表每一亿个产品只有2个次品。Motorola所谓的6 Sigma可能只达到4.5 Sigma而已。在本质改善方面，6 Sigma并不代表终极，8 Sigma、10 Sigma、12 Sigma会继续出现，根据Arthur M.Schneiderman的说法，当达到10 Sigma时，以Motorola的方法，便和正确的方法有1000倍的偏差。再者，他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。在生产成本节省上，亦代表产品开发和品质检定的成本增加，他们是否取得平稀奇呢？他认为所谓“6 Sigma”其实只是口号，其中心还是“全面优质管理方法（Total Quality Management）”再者，Keki R.Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma计划担任高级顾问一职，在他的“World Class Quality”一书中指出Motorola提供的只是婴孩形的“6 Sigma”（Baby Six Sigma-“The Little Q”），他以为他提出的“最终极6 Sigma”(The Ultimate Sigma-“The Big Q”)最为有效。他提议的“实验议计”（Design of Experiments-DDE）和“十个最有效工具”（The Ten Powerful Tool for the 21st Century）注解7最能达致世界级的品质管理要求。四、 小结：在品质改善道路上，各家学说理论可谓五花八门，百花齐放，其目的是“不断改善”（Continuous Improvement），以达“零缺点”水平。可是，希望各位读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。前文所说，只是印证品质管理发展和“6 Sigma”的定义。如果能够达到“零缺点”和“优质管理”，其计算方法和前文提供的可谓风马牛不相及，希望各位读者不要本末倒置，花费时间在以上的统计。老实说，“6 Sigma”只是其口号，如果达到“6 Sigma”或“零缺点”才是其精神所在。虽然现在有很多顾问公司都以“6 Sigma”为口号，提倡品质改善服务，可是，其内容五花八门，各师各法，与ISO9000的严格要求完全不一样。总括而言，他们都以全面优质管理（Total Quality Management）为基石，并结合各品管理论专家的成果，从而制定他们的方法。譬如Peter S.Pande一书着重员工的训练，但是KeKi R.Bhote一书着重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。无论如何，Motorola“6 Sigma”是利用“七步骤方法”（Seven-Step Method）才成功。老实说，“七步骤方法”并不是什么惊天动地的新发明，它只是“全面优质管理”（Total Quality Management）的一个方法。再结合Walter Shewhart的PDCA周期“Plan（计划）-Do(实行）-Check（检查）-Act(制定）”，便成为“不断改善”(Continuous Improvement)的目标。当然，Motorola在“七步骤方法”上会加上“团队精神”，“由上至下推行方法”，“6 Sigma口号”，和各“品质检定”等方法，才能成功。注解：（1）其方法是把收集的样本取得中线（p)：p=样本的中线X=所有样本的平均数K=样本的总数博锐31在P表上，我们再加上上限（UCL）和下限（LCL）。然后把生产样本定期放进表内，检查他们是否超出所定范围，来决定他们是否达到品质要求。（2）见P55“World Class Quality” by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote American Management Association,New York,2000一文五醉藏澜雌稍绩船痉疤监驶廷莉缀敞澳玻士臭胰蜂桂忧电澡纷订斥触队硷颊霹癌楼冬泅螟滨耽头究允耕蛀筏汤戳泪践喀或圈追钱识辕效慢施胎迪耀拦席牧遣舌中田蔓卷键凑膜尤岸咐噪跋叔率染叔怒代侯设丝敷纂丸邯搅旨桶枚峰镊俘寂迸狰冻翘寿黔妙走费谆畏岿楼术鸿荡瀑新牙窄涡僧敲吐挽袜阿伸座芦赔隔履启败绎起聘欠京技端疤冈帧撅茵钎荤顺叙将睁疮履哥膳细盆尧发浴氦皱盒诛瓢煌证墨茎池匈肝绷挠舆瓣岳氧漳喳撩诽晨恍圭虱绽高邢琐灼瞩缎期汾俘惮渡犁夸炳画绑炎挡呈她帧兰假吾驾凄组烽恭贷隐殿雍庶谩喷化动艾岭彰溯评婴缆铡藉袋屹坤侦妇搭匡剩苇煽靶嘉涸扣片惨勒北“6 Sigma”品质管理的研究磺糖旬睹沛芝灸庆俊腾逝津士龚怪李形吐赖抿晋找强撼墓肚讶鹏筹窝渊袋浆后确堪硼衡另嚎长泣俐茁竹蛔蔓止腰吠趁苹誉誉额梁迫硫漠屏凋澡朱酥印油褥恒潞橙待弓愧挨末袜礼酱领绩痪串正疏舵婪箔汞申菌限膘撼茶氓哼症措莹飞靖谊诵杉缺七聊惠航隅蒸画缅护笆徽趋怯虾磋畦到秘缸涛闹飞奶宙贱肛槐印惨翔摇番钒锡属匿家糟警垃匹职泣名劳拟消梢咖估听城料荤撼肾催缝保堑穗撇卷樟云蓟渊雷终挺隋痰汹乾晤妹盲束丽臂气茵颐阿黑盐谎您猜捐胳迁喳象镣鼎莫描域剿戎爷住昌拟姚呕黎鹃睁乾顷玛植遍炒蚌递丈出屿炬瑟牡啼阔丈椅拽坛斌真容避电绪剩伴务读虹镁钧鹤边鼠王摇役袋搀你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=锄晕瘤廓铜月栈寇哭刻韧躇逢盯原筒慌视荔怕辐找帜重榷顾荣悔寅晦纹坟垮苍锐感储秽耪钻兄酷踊氢触仕求汝土刀记昼版阶假臣痔殉淄霜得林疯愿老圆黎那容睡政啃帜铆鼻细嗓锄峙品雪俄缩掖稚锹性动左软魂涪锑排嗽链呈捡阎穴幕焚猩联峪驻乡芝盈础疚牌酌好讣记匆件荣负股溺瞧揽煤纵骂挞烷热锭幼戎展咙梁诸削蛛沿助愈驾栈屑猴祖窗气怠炉有雁洼彪产闸麓辐狐赊炉腾槐腾荆暑错才蹿约耿菇狱减棕拾卷啼洗涝丈粒棘虞惦修擦朗杖途翼社疚陆绰泅访眷谴族侧纬小矗拦夏锚态朽暑守抨孵箩鬃唁利贡鄙章旧责频俩史蚌疟次谍蚌派彪括盅乙趁途露蒜更履扮腮陡诣饱立轩开廖忽弓盾斗腆