卡米其公司分销渠道管理研究.DOC

四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 1 页 前 言 今天，越来越多的人开始明白品牌、形象是企业的财富；然而，在今天 仅有很少一部分人认识到营销渠道也是企业的无形资产。企业在经历了广告 战、促销战，价格战之后，企业已经发现，建立营销渠道是企业面临的最重 要的决策之一，建立营销渠道是企业开拓和占领市场的关键。谁拥有了四通 八达的营销网络，谁就等于拥有了决胜市场的控制权。 二十世纪八十年代以来，随着计算机技术、互联网技术和信息技术的飞 速发展和日益普及，现代社会已进入新经济时代。经济社会运行的部分规则 也已重新改写，社会资源也重新分配，信息的传播也由原来简单的纵向传递 变成全方位传递，市场信息更加公开化，市场透明化程度更高，使得市场竞 争也更加激烈。为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的市场定位、 营销策略以及渠道建设。单就渠道而言，市场环境的日新月异和市场的不断 细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂商对市场占有率及市场覆盖 率的要求。同时消费者的行为特征也发生了变化，他们的购买动机更趋于理 性，方便、快捷、高性价比成为他们选购商品的首要判断依据。时变则势异， 面对市场新的情况，制造厂、经销商应冷静地分析现状，深入考察目标市场 变化，捕捉机遇，正确地认识自身渠道的优劣势，结合自身特点对已有渠道 进行结构调整，不断尝试和探索新渠道。 传统的分销渠道，通常是以下的模式：制造商分销商下级分销商 最终用户。但是近几年来由于许多新的营销模式的出现，尤其是 DELL 公司 直销模式所取得的辉煌成就，对传统渠道构成了严峻的挑战，渠道扁平化渠道扁平化， 即尽可能地拉近制造商与用户的距离，正受到愈来愈多企业的瞩目。在中国， 经济基础还比较薄弱，企业资金欠缺，金融服务手段单一，再加上地域宽广， 各地区经济水平参差不齐，人们的思想意识还比较保守，因此普遍采用直销 的方式对国内企业来说还不现实，但是，分销渠道扁平化，缩短供应链，降 低成本，获取本已不丰厚的利润应是今后企业的共同追求。 九十年代以来，面对快速变化的市场和愈演愈烈的竞争，国内外许多企 业打破了传统营销观念，纷纷从战略高度上，以新的理念、新的手段和新的 技术装备强化了分销渠道的系统设计与管理。分销策略的整合与创新、渠道 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 2 页 价值链的分析和运用，以及分销伙伴战略结盟（即关系型营销渠道战略）等 领域，正成为愈来愈多企业站稳市场、提高效益、建立和发挥核心竞争优势 的新热点、新舞台。但万变不离其宗，市场营销的根本出发点还是要 “以顾客导向”，其根本目标永远是：“在适当的时间，适当的地点，以适 当的价格和适当的手段，向适当的顾客提供适当的产品和服务”。因此，从 长远来讲，分销渠道管理好坏的评价标准还是要以“三个有利于”为标准， 即“是否有利于培养和巩固企业的核心竞争力，是否有利于培养顾客的忠诚 度，是否有利于资源的合理利用”。 在经济全球化的今天，并随着中国加入 WTO 的步伐不断加快，中国企 业已逐渐在世界经济大舞台中占据了相当的位置，但同时世界级的跨国企业 也纷纷拥入中国，并在中国的这个大市场逐渐站稳了脚跟。在面对如此强劲 的对手，中国的民族企业该何去何从呢？ 在大型制造业领域，如发动机、汽车、机械设备、工程机械等等，其产 品有很大的特殊性。除了产品本身质量以外，其售后服务（包括修理和零配 件供应）在企业的核心竞争优势中也占据了相当重要的位置，并成为制造企 业日益争夺的焦点。目前在经济全球化的今天，各个大公司产品质量、功能、 价格已相差无几，并日益趋同。在此情况下，服务水平也就成为制造企业争 夺的焦点。因此各个企业在售后服务领域中则是各显神通，服务理念和服务 方式更是千差万别，最终的效果自然也就优劣尽显。而售后服务的实现主要 是通过分销渠道来实现的，因此分销渠道的优劣也就决定了各个制造商的市 场竞争能力。 目前，中国同类企业正处于转制变形时期，在分销渠道的设计、运行管 理、监控和评估还处于摸索试验阶段，因此在分销渠道的管理当中还存在不 少问题。而国外的跨国企业在分销渠道管理中已积累了许多成熟和有效的经 验，并在进入中国市场的过程当中，与中国文化及本地企业不断进行磨合， 并很快摸索出了一些切实可行的方法。笔者在该行业的某跨国企业昆明办事 处工作了相当一段时间，并主要负责该区域代理商的评估和发展及售后服务 管理，对分销渠道的管理也有一些自己的看法和见解，一并提供出来给国内 外同行参考和探讨，希望能对中国同行业制造企业在分销渠道管理，尤其是 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 3 页 国际分销管理提供一些参考意见。 因为商业秘密关系，该企业名称是化名，一些具体数据也经过掩饰。 第一部分 绪论 1.1研究的目的及选题的意义 本文的主要目的是通过对跨国企业在分销渠道管理和建设中的一些实际 操作方法和手段的审视，以及结合自己在实际工作当中的一些体会和经验， 为我国同类企业提供一些参考性意见，特别是在借鉴跨国企业在国际分销渠 道管理当中的一些经验和方法。因此，本文没有会去重点探讨或去发展理论 或去进行渠道设计研究，而只是实际操作评述和侧重渠道管理；渠道设计主 要是确定渠道成员及其在渠道中充当的角色、承担的职能和其他问题，而渠 道管理则侧重于渠道的运行，如解决渠道成员间的冲突，建立起信任感，授 权等。本文也不是那类“博古通今前瞻”的思维，即“审视历史、反思 现在、展望未来”，而只想探讨目前国际通行的一些思想和做法；本文也不是 那类综合性强、战略角度高的文章，而只想从渠道运行管理入手，探讨一些 具体性的、量化的及可操作性强的方法和手段。因此本文远不是一部“百科 全书” ，正如那一桌“满汉全席” ；而只能算是一个专题，好比那一碟“豆腐 青菜” 。 目前我国分销渠道理论的研究上面已经炉火纯青了，但在具体把理论应 用于实际当中的时候还是欠缺火侯，特别是在欠缺一些定量化的手段和方法， 另外还有相当一部分是执行不力的原因。因此，希望本文能给大家带来一些 启发和思考。 同时希望在分销渠道的理论及案例研究当中，把那些研究成果应用到实 际工作当中，改善工作中的不足，必定能有效提高工作成绩，使公司业务达 到一个新的水平。 也希望自己在研究过程当中，能及时充电，不断学习一些新思想和新方 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 4 页 法，能极大地提高自己的理论研究水平和实际运行能力，从而把自己培养成 一个名符其实的职业经理人，以无愧于 MBA 这顶荣誉光环。 1.2研究的主要对象和内容 论文研究的对象是卡米奇公司分销渠道运行管理，重点是分销渠道的监 控、评估和冲突管理。卡米奇公司在该行业中有很大的代表性，主要体现在 以下几个方面：（1）它是世界级的跨国企业，其 50 马力以上柴油机的产量 居世界前三位，是美国 500 强企业之一；（2）是同类外国企业中在华投资 最大的外资企业，累计在华投资额已达 2 亿美元，其市场份额也名列前茅； （3）在同类外国企业中，它的分销渠道和服务网络建立比较完善。 1.3研究设计方案和研究方法 研究方法主要是采用实地调查与文献调研相结合的方法，即在实际工作 当中，收集第一手材料和第二手材料，或者通过亲自询问、观察、客户调查 获取客观性的材料；然后对各类材料进行定性分析和定量分析，最终得到研 究结果。论文研究的主要方案或步骤如下： （1）搜集行业及企业内部相关资料，如：我国发动机行业的技术发展状况、 产量或销售量、行业内生产企业情况；卡米奇公司在全球、东亚地区及云贵 地区的业务发展情况及分销渠道建设情况； （2）研究分销渠道的相关理论、国内外发展现状及发展趋势； （3）结合分销渠道相关理论，审视卡米奇公司分销渠道现状，研究其在分 销渠道管理当中一些行之有效的实际操作方法和措施，特别是那些定量化的 方法和手段； （4）审视卡米奇公司在分销渠道管理中的一些冲突和存在的问题，并提出 自己的建议和想法，再借鉴国际同行业中领先者在分销渠道管理中的先进理 念和方法，完善分销渠道的建设； （5）结合企业和行业内部的一些变革和机会，提出分销渠道建设中的一些 思考和展望。 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 5 页 第二部分 分销渠道理论概览 2.1 分销渠道概念、特征及作用 2.1.1 分销渠道概念 分销渠道分销渠道亦称营销渠道、交易渠道或营销通路，它是指促使产品（或服 务）能顺利地经由市场交换过程，而转移给消费者（用户）消费使用的一系 列相互依存的独立组织的集合。1 其实，狭义的分销渠道分销渠道通常不包括零阶渠道（直销模式），所以营销渠营销渠 道道的概念一般要比分销渠道要广些。在本文中，主要指的是广义的分销渠道。 分销渠道通过其组织成员的协调运作，产生形式效用、所有权效用、时 间效用和地点效用，为最终使用者创造价值。 狭义的分销渠道：只包含常规的渠道成员，如：制造商，中间商（含批 发商、代理商和零售商等），最终用户； 广义的分销渠道：除常规的渠道成员外，还包含一些辅助支持分销的机 构，如独立仓库、运输公司、广告公司、银行等。从更泛的意义上来讲，还 包括前向供应商（如零部件和材料的供应商），和后向供应商（如主机厂）。 2.1.2 分销渠道特征 分销渠道具有以下特征：2 （1）分销渠道是一群相互依存的组织和个人的集合。 （2）分销渠道反映某一特定产品（服务）价值实现全过程所经由的整 个通道。 （3）分销渠道的实体是购销环节。产品（服务）在渠道中通过或多或 1引自分销渠道决策与管理 2引自分销渠道决策与管理 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 6 页 少的购销环节转移其所有权，最终流向消费者。 （4）分销渠道是一个多功能系统，它的主要功能或流程包括：物流、 所有权转移、促销、谈判、融资、风险承担、订购、付款、信息传递。这些 功能可以在渠道成员之间转移，关键在于谁做得更有效率。 2.1.3 分销渠道的作用 （1）从需求方角度来看 方便用户寻找：中间商能使用户和制造商之间建立一种有效的联系； 商品分类和组合：有利于用户选择； 有效推动产品广泛进入目标市场； （2）从供应方角度来看 促使交易的规范化，节约交易成本； 降低交易的工作量，提高了交易效率； 能减少资金投入和投资风险，可以让制造商的资金去追逐更高投资回 报率的机会； 能获得规模经济性。 总的说来，中间商调和了产品（服务）供应者与其使用者之间的差异， 并提高了产品价值，降低了渠道成本。 2.2 分销渠道的基本结构 2.2.1 分销渠道的长度和深度 分销渠道按其长度可分为：零阶，一阶，二阶和多价渠道，也可相应称 为直接渠道和间接渠道，短渠道和长渠道。根据产品性质的不同，可分为消 费品分销和工业品分销，二者之间有比较大的差异。消费品一般价值比较低， 主要通过众多的零售商来铺点，分销渠道一般较长；但也可以采用厂家直销 模式；总之，渠道的选择方式可以多样化。而工业品价值高，专业性高，对 分销渠道的控制也就比较严格，分销渠道也比较短，主要采用有限的代理商 或经销商销售；一般不适合采用厂家直销模式，特别是价值高的大件工业品。 零阶渠道：即直销，是由制造商将产品直接销售给最终用户。直销的主 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 7 页 要方式有：电视直销、上门推销、电话销售、邮购、网络销售、家庭销售会、 传销、自动售货机、厂商自设店铺销售等方式。 分销渠道的深度是指不同阶渠道的混合程度，即采用各种不同阶渠道的 复杂程度，它是属于“多渠道营销系统”中的一个概念。 零阶渠道 （M-C） 一阶渠道 （M-R-C） 二阶渠道 （M- W-R-C） 多价渠道 （M-W-J-R-C） 图 1 消费品市场分销渠道图 3 3引自分销渠道决策与管理 制 造 商 M 消 费 者 C 零 售 商 R 批 发 商 W 专业经销 商 J 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 8 页 图 2 工业品市场分销渠道图 2.2.2 分销渠道的宽度 分销渠道的宽度指同一层次同类型中间商的多少，可分为高宽度（密集 性）、中宽度（选择性）和独家分销渠道。分销渠道宽度越窄，则制造商的 控制能力就越强，就能有效地维护制造商品牌信誉，建立起稳定的市场和竞 争优势，但市场覆盖面也就小。因此，高宽度（密集性）渠道适合消费品中 的便利品，如日用品和办公用品等等。中宽度（选择性）渠道适合消费品中 的选购品和特殊品，及工业品中的零件。独家分销渠道适合产品和市场具有 特异性（如专业技术、专用品牌、专业用户等等）。 2.2.3 分销渠道的紧密度（或集成度） 按渠道成员相互联系的紧密程度，还可分为传统渠道系统和整合渠道系 统。其中整合渠道系统又可分为：垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠道营 销系统。而垂直渠道系统通常有三种形式：公司式、管理式、合同式，公司 式又有几种形式：批发商自愿连锁店、零售商合作社、特许专卖等。4 这里我们再讨论另外一种分类，即根据分销渠道的组织形式或分为“刚 4引自分销渠道决策与管理 制造商 M 消 费 者 C 制造商分销 机构 D 代理商 D 经销商/零售 商 R 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 9 页 性”纵向一体化渠道、“柔性” 纵向一体化渠道、复合渠道系统。“刚性” 纵向一体化是指制造商可以全部或部分拥有（承担）分销渠道的九个流程 （功能），如公司式纵向渠道组织；“柔性”纵向一体化是指制造商可以通 过“外购”的方式来实现分销渠道的九个流程（功能），如合同式、管理式 纵向渠道组织；而复合渠道系统亦即多渠道系统，它兼有“刚性”和“柔性” 渠道组织的双重特点。通常说来，“刚性”渠道组织通常为短渠道组织， “柔性”渠道组织通常为长渠道组织。 A、传统的分销渠道： 制造商批发商零售商最终用户 B、整合渠道系统：是指渠道成员通过不同程度的关系形成的分销渠道。 图 3 整合渠道系统结构图 2.3 各种渠道的优缺点分析 优缺点分析可以从制造商控制能力，渠道价值的净增值（新增价值新 增成本），渠道效率，经营风险和投资风险，渠道成员冲突，品牌形象建设 等方面来评价。 整合渠道系统 水平渠道系统 垂直渠道系统 多渠道营销系统 合同式管理式公司式 零售商合作社特许零售批发商自愿连锁店 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 10 页 2.3.1 零阶渠道（直销模式、或刚性渠道）和短渠道 （1）零阶渠道/短渠道的优势 能降低企业的经营风险； 有利于对产品实施价格控制和降低产品的最终市场价格，提高市场占 有率； 能预防管理上的疏忽，提高渠道各业务流程的协作能力，从而提高企 业的市场适应能力； 提高获取信息传递和信息共享的能力，从而提高企业的快速反应能力； 有利于维护企业的形象和信誉。 （2）零阶渠道/短渠道的劣势 加大了企业规模和复杂程度，当极度复杂时并可能导致企业缺乏效率 现象。 初期的高额投资，加大了投资的风险性，并且由于公司资源分散，会 影响企业核心竞争力的充分发挥； 不利于快速提高企业的市场覆盖率和知名度，不利于企业的迅速扩张； 减少了企业间的合作，即减少了跟外界企业学习新技术的机会，可能 导致固步自封； 减少了渠道增值的可能性； 2.3.2 长渠道（或柔性渠道） （1）长渠道的优势 能减少资金投入和投资风险，可以让制造商的资金去追逐更高投资回 报率的机会； 能获得规模经济性，并且有利于企业核心竞争力的充分发挥； 能迅速提高企业的市场覆盖率和知名度，有利于企业的迅速扩张； 能降低对人力资本的需求； 能加速新产品开发的周期； 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 11 页 能充分实现资源共享，特别是从合作伙伴中获得发明和革新技术； （2）长渠道的劣势 企业对其他渠道成员的控制能力有限，可能会导致较大的经营风险； 市场交易成本提高，可能会提高产品的最终市场价格，导致市场占有 率降低； 企业之间协作复杂，信息传递速度缓慢和信息失真，可能会导致企业 的市场适应能力和快速反应能力差，并导致经营效率差； 企业将市场战略、价格、利润率等方面的信息与他人分享，可能带来 经营风险； 最有价值的渠道成员可能会被竞争对手的优惠条件所吸引，而背弃而 去； 2.3.3 复合渠道系统（多渠道系统） 复合渠道系统往往是由“柔性”和“刚性”渠道结合而成的，其结构千 变万化，但最终目的只有一个，即以最有效方式占领多个细分市场。复合渠 道可以提高企业产品的市场覆盖率，降低分销成本，更好地满足顾客需要。 但复合渠道的管理非常复杂，容易造成渠道混乱，特别是当多个渠道同时服 务于同一细分市场时，就必然会渠道冲突，正如目前市场中许多公司出现的 “串货”现象和价格竞争。 2.4 渠道选择原则 渠道选择通常考虑的因素有：用户需求，产品特性，外部环境不确定性， 内部环境不确定性，企业战略要求（如形象建设要求）。 分销渠道决策是一个系统工程：它应综合考虑企业的核心竞争能力，资 源的最佳利用，品牌形象建设等方面。 分销渠道决策也是一个动态抉择过程：它应根据渠道成员的不同发展时 期，产品寿命周期，外部环境的变化而调整。 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 12 页 2.5 分销渠道的发展历程和发展趋势 分销渠道结构模式是随着市场竞争程度和竞争格局的变化而变化。伴随 着竞争的加剧，分销渠道由粗到细，然后又在更高的基础上进一步综合，以 便能充分渗透到更为细微的目标细分市场当中。西方国家从 20 世纪 50 年代 的泛市场分销模式（制造商直销或分销商网络），发展到 7080 年代的市 场细分化分销（制造商通过两条通道分别到直销和分销商网络），再过渡到 80 年代末90 年代初的市场亚细分化分销（制造商通过三条通道分别到直销、 分销商网络和直复营销），最终发展到目前的矩阵式分销（多种分销方式， 如：直销、直复营销、分销网络、经销商/代理商、网络营销、特许经营、联 合分销协议等）。其中，互联网技术的发展为网络营销提供了手段，而法律 机制的健全为特许经营、联合分销、代理商模式提供了根本上的保障。 而我国市场营销正式起步是在 80 年代初期，经过 20 多年的发展，在吸 收国外先进营销理念的同时，结合国内的实际情况，在分销渠道方面也提出 了许多新思想和新方法，但在把营销渠道相关理论应用于管理实践当中，还 缺少许多可操作性的方法和手段。 目前，渠道逆向重构策略，渠道扁平化，渠道价值链的分析和运用，分 销策略的整合与创新，以及分销伙伴战略结盟（即关系型营销渠道战略）正 受到广泛的重视。 渠道逆向重构策略，“逆向”的含义就是：建设渠道顺序和传统建设渠 道顺序相反，即反方向的从渠道的金字塔底部基础层开始工作，先向零售商 推销产品，当产品销售量达到一定数量后，二级批发商就会被调动下来，主 动要求经销该产品，接着是二级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大 和价格稳定使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到营 销渠道体系。这样，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。 “渠道扁平化”是当前渠道创新用得最多的术语，同时也是被曲解最 严重的术语。扁平化的真正含义是减少渠道环节，将现有人员更多地集中在 最有价值的营销工作中，但目前的现实却是：绝大多数制造商搞扁平化的结 果是人员越用越多，销售队伍迅速膨胀。 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 13 页 所谓“关系型营销渠道战略”，它是“战略管理”的范畴，它是指生产 企业为了提高营销渠道的运作质量和效率，在保证厂商双赢局面的情况下， 从团队的角度来理解和运作厂商之间的关系。厂家确保商家获得足够利润和 自身价值需求（如社会地拉的提升、精神荣誉等）的实现，同时要求商家向 厂家做出巩固和扩大销售、提高顾客满意度的承诺。厂家以协作、双赢、沟 通为基点来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者提供更具价值的全 方位服务，最终确保整体营销战略目标的实现。关系型营销渠道战略的特征 决定了它具有充分的竞争价值和旺盛的生命力。目前，可通过以下几种方式 来实现：（1）由厂商双方相互投资组成销售公司，直接向零售终端供货； （2）以专卖连锁、特许加盟、特许契约等构成新型的供货营销管理关系； （3）以独家管理、独家经销的方式形成，适当持有双方股份。然而，每个 企业在构建营销渠道时，要考虑到同业竞争与市场变化，考虑到自身的产品 特征与市场范围，有时也可多种模式并用。 分销渠道策略的整合与创新属于“整合营销”中的概念，即审视目前企 业现有的内部资源和外部资源，然后对现有资源进行整合，以保证资源最大 限度的利用。 渠道价值链的分析和运用是指对现有渠道中的所有成员进行价值分析， 特别是未来成长价值分析，以保证渠道链总价值的增值和最大化。它是一种 定量的分析方法，它有一定的科学性，并能有效地防止个人的偏见。 第三部分 卡米奇公司分销渠道管理研究 3.1 卡米奇公司介绍 3.1.1 卡米奇公司国际背景 （1卡米奇公司概况 卡米其发动机公司是一个全球性的动力公司。它创建于 1919 年，总部位 于美国印地安纳州哥伦布市，它是设计和制造 55 至 3500 马力柴油发动机的 领先企业，其 50 马力以上柴油发动机的产量自 1999 年起居世界首位。 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 14 页 在全世界范围内，卡米其拥有 40 多家工厂，年产发动机 37 万台，雇员 逾近 3 万人。2000 年卡米其的全球销售额高达 80 亿美元，连续 8 年取得创 纪录的销售额。卡米其公司在全球 130 多个国家和地区拥有 5,400 多家授权 代理商和分销商。卡米其是杂志评选的美国 500 强企业之一，也是杂志 1999 年评选的全球最受人尊敬的公司之一。 卡米奇始终保持在先进技术方面的领先地位，它一直被誉为在发动机设 计、生产和供货方面的工业创新领导。1992 年，卡米奇首台天然气发动机通 过了加利弗尼亚空气环境管理局严格的排放测试，很快被全世界的城市运输 公共汽车线路所接受。卡米奇设计和生产的能高效率燃烧燃油的发动机的功 率范围覆盖整个从 76 马力到 3600 马力。这些发动机可以给许多种设备提供 动力，并可以在世界各地的工厂生产。卡米奇的目标是提供给客户一整套比 其他任何竞争对手更有效更好的产品和服务，那就是灵巧的动力、具有真正 价值的产品包、信息系统和服务支持。“客户向导”概括的含义就是要为卡 米奇发动机所有者提供一个相对较多的利益。 卡米奇公司近期全球销售额见下表： 表 1 卡米奇公司全球销售额 （单位：十亿美元） 年份199019911992199319941995199619971998199920002001 销售额4.50 4.43 4.88 5.53 6.16 6.83 6.84 7.32 8.15 8.58 8.45 8.32 （2）卡米奇公司业务情况介绍 卡米其柴油发动机广泛应用于汽车，船舶，农业机械，工程机械，建筑， 铁路以及发电设备领域。此外卡米其还生产天然气发动机，发电机组，发动 机零部件，电子系统，滤清系统，消声系统和信息产品。 A、按应用类型 可分为：电力市场，工业设备市场，船机，汽车市场。 电力市场：卡米奇精品电力系统，卡米奇高级电力系统，卡米奇普通电 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 15 页 力系统，发电机组用发动机； 工业设备市场：分工程机械，矿山机械，林业机械，农业机械，铁路机 械，军用机械等市场，主要为上述工业机械配套提供动力； 船机：分商用船舶，娱乐船舶，军用船舶等市场，主要为上述船机配套 提供动力； 车用市场：分重型卡车及中型卡车，轻型卡车，客车和商务用车，主要 为上述汽车配套提供动力。 表 2 2001 年全球销售额市场分布 市场重型卡车客车和商务用车轻型卡车工业市场 （含船机） 发电机组滤清器和其他总计 52%16%2% 份额 70%10%15%5%100% B、按产品功率大小 可细分为：中小马力，大马力，高马力； 表 3 卡米奇公司发动机产量 （单位：千台） 年份199019911992199319941995199619971998199920002001 2001比例 中小马力11311812714817820221524026127126526472% 大马力 7457677991977786961051049826% 高马力 8778899109111092% 总计194183202235276308302336366387379371100% C、按区域 划分为：美国地区，欧洲地区，亚太地区，墨西哥及南美洲，加拿大， 非洲六大行政管理区域。 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 16 页 表 4 2001 年各地区市场份额统计表 地区美国欧洲亚太地区墨西哥及南美洲加拿大非洲总计 份额52%17%16%4%9%2%100% 亚太地区包括：东亚地区，日本，韩国，新加坡；其中东亚地区占全球市场总份 额的 5%左右。 3.1.2 卡米奇公司在中国的发展 （1）卡米奇公司在中国大事记 1976 年，卡米奇公司董事长访华； 1979 年，卡米奇北京办事处成立； 1981 年，卡米奇公司与中国重气集团签订许可证协议； 1986 年，东风汽车公司开始许可证生产卡米奇 B 系列发动机； 1994 年，合资公司上海某滤清器有限公司成立； 1995 年，合资公司重庆某发动机有限公司成立，生产 L，M，K 系列 发动机、发电机组和零部件； 1996 年，合资公司东风某发动机公司成立，生产 C 系列发动机和零部 件； 1996 年，合资公司某润滑油公司成立，生产润滑油； 1996 年，合资公司无锡某交流发电机公司成立，生产交流发电机； 1996 年，合资公司无锡某增压器公司成立；生产涡轮增压器； 1996 年，独资公司卡米奇北京有限公司成立，生产发电机组； 1997 年，卡米奇中国投资有限公司成立，统筹管理卡米奇在华投资和业 务发展，同时也是东亚地区的总部东亚地区的总部，主要管辖区域有：中国 大陆，香港，中国台湾，兼管南韩。 2000 年，零部件配送中心（PDC）正式投入运营； 2001 年底，卡米奇发动机在中国的保有量超过 30 万台； 2000 年2002 年，十一家分公司/分销商、一百多家授权代理商组成的 服务网络为客户提供售后服务。 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 17 页 （2）东亚地区业务概况 自 1997 年设立东亚地区总部以后，平均每年业务增长率在 20%以上。 详细情况请参见下述情况表： 表 5 东亚地区近几年销售情况表（包含合资厂） ，（单位：亿元） 市场1999200020012002(估计) 销售总额21253034.8 税后净利润3.33.654.164.8 表 6 东亚地区 2001 年各市场份额（不含合资厂的产品） 市场发电机组汽车工业(含船机)分销/零售合计 份额29%32%18%21%100% 表 7 卡米奇公司发动机东亚地区销售量（进口） （ 单位：千台） 年份1989 1990 1991199219931994 1995 19961997199819992000 2001Total 中小马 力1223333334681078 大马力111245354323368 高马力001122343222344 合计33469109121110111316190 不含合资厂的发动机销售数量，如考虑合资厂的销售数量，到 2001 年底保有量 已超过 30 万台。 （3）卡米奇东亚地区组织机构 东亚地区总部 市场部 技术部 分销部 服务部 分公司 支持部门 子公司 培训部 零件分拨中心 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 18 页 图 4 东亚地区组织机构图 东亚地区总部：全面负责该地区的业务，包括投资、人事管理、机构运作； A、市场部及技术部： 细分为四大事业部，工业市场、车用市场、船机市场及发电机组市场， 具体负责发动机整机的市场销售、售前匹配应用、与主机厂 OEM 的协调； B、子公司（发动机及零部件制造厂）： 负责子公司的生产和内部管理；部分产品的售后服务工作交给分销系统 和零售系统来做； C、分销部/商 Distributor（分销系统）： 负责分销区域内的运作和管理；下辖四个分销商：北京，深圳（JV）， 香港，台湾四个公司； 北京公司，1996 年成立，其分销区域：北京,天津，河北,河南，山东， 山西,内蒙中部； 深圳（JV）公司，2000 年成立，其分销区域：广西，广东，福建， 海南； 香港公司，1990 年以前就已成立，其分销区域：香港； 台湾公司，1990 年以前就已成立，其分销区域：台湾； D、分公司（零售系统 Retail System）： 负责区域内的售后服务和零部件销售；下辖七个分公司：沈阳，上海， 武汉，昆明，乌鲁木齐，成都，西安分公司；一百多家代理商，遍布中国； 沈阳分公司管辖区域：黑龙江，吉林，辽宁，内蒙东部；1998 年成立； 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 19 页 上海分公司管辖区域：上海，江苏，浙江，安徽；1999 年成立； 武汉分公司管辖区域：湖南，湖北，江西；2000 年成立； 昆明分公司管辖区域：云南，贵州；1999 年成立； 乌鲁木齐分公司管辖区域：新疆；1999 年成立； 成都分公司管辖区域：四川，重庆，西藏；2001 年成立； 西安分公司管辖区域：陕西，青海，宁夏，甘肃；2001 年成立。 E、零件分拨中心 PDC(Parts Distribution Center) 2000 年，卡米奇公司在上海保税区建立了中国第一家零件分拨中心，完 善了覆盖全国的零件支持网络，存储了逾万种的零件；先进的物流管理系统 进一步提高零件到位率、速度及存货周转率。 F、培训部（东亚培训中心） 1996 年成立，负责技术培训，资料翻译及管理；全球认证的东亚区域培 训中心，向客户、主机厂 OEM、代理商及内部员工提供全方位的技术培训； 并提供各类技术资料。 （7）服务部： 包括服务支持、保修索赔部、客户支持中心，负责对各区域服务部门的 技术支持、保修索赔管理及客户协调工作。24 小时的客户服务中心为客户服 务。售后服务体系包括：新机检查 NEI（New Engine Inspection），客户支 持中心 CSC(Customer Support Centre)，快速服务管理 QS（Quick Serve），客户支持计划 CSP(Customer Support Plan)。 G、支持部门： 包括财务、人事、IT、代理商发展等部门，负责对一线部门的支持工作。 3.1.3 卡米奇公司东亚地区昆明分公司发展概况 （1）分公司职责 始终不移地坚持卡米奇公司以顾客为导向，客户终身信赖的原则，严格 执行卡米奇公司的有关规定，不断扩大和开发本地区卡米奇公司现有的和潜 在的用户市场，为本地区卡米奇产品的用户提供快速、高质量的技术服务支 持和零配件支持。各地分公司是卡米奇公司对外的前沿阵地，它直接负责市 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 20 页 场开拓、代理商管理和各类信息反馈，其在渠道的管理上起着无法估量的作 用。 （2）分公司职能及业务范围 A、分公司职能： 负责卡米奇公司产品在本地区的市场开发、销售及联络业务； 为本地区用户提供快速、高质量的技术服务，培训及咨询； 发展、管理、支持和协调本地区授权代理商及其业务活动； 用时收集、整理、反馈本地区卡米奇公司产品质量、市场及用户信息； 发展潜在代理商。 B、分公司业务范围：有三块， 保修服务：包括新机检查、保修索赔服务； 零件销售：包括发动机零件、机油、滤清器三块； 发电机组销售：包括进口品牌和国产品牌，从 2001 年才开始划归各 地分公司销售。 （3）昆明分公司发展概况 昆明分公司（简称 KMRO-Kunming Regional Office）成立于 1999 年 7 月，当时只有 3 位员工，现发展到到目前的 8 位员工。KMRO 主要负责云南 及贵州省的售后服务及代理商发展。KMRO 在 2000 年营业额为 130 万元， 税后净利润 10 万元；2001 年营业额为 879 万元（零件 669 万元/机组 210 万元），税后净利润 137 万元；2002 年前三个季度营业额为 1291 万元（零 件 798 万元/机组 493 万元），净利润 183 万元，预计全年营业额为 1721 万 元，净利润 244 万元。 A、昆明分公司服务工作情况 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 21 页 表 8 昆明分公司 1999-2002 年上半年服务工作情况表 （单位：个） 内容1999 下半年200020012002 上半年小计 新机检查3698175123432 服务工作81156291121649 合计1172544662441081 新机检查数量即代表发动机增长量（或销售量），实际进行新机检查的 比例只占 50%左右，再加上 1999 年前的保有量 250 台左右，估计为 1114 台左右（250+432/0.5），这与表 16 中按区域统计的发动机保有量 1123 台 相近。 从 2002 年新机检查情况来看，发动机正处于快速增长阶段，但保修服 务数量反而下降，说明整体保养水平变好，说明新机检查的效果明显。 B、昆明分公司零件销售情况 表 9 昆明分公司 2001 年零件销售情况表 (单位：万元) 内容一季度二季度三季度四季度全年 计划值（零件）64826464273 实际值（零件）517829158317 计划值（滤清器）1823232791 实际值（滤清器）17211749104 计划值（机油）1827182791 实际值（机油）264758119249 计划值小计100132105118455 实际值小计94146104325669 实际与计划差异-614-1207214 四川大学 99 级 MBA 学位论文 第 22 页 表 10 昆明分公司 2002 年零件销售情况表 (单位：万 元) 内容 一季度二季度三季度四季度 截止三季 度小计 全年小计 计划值（零件）130 122 122 138 373 511 实际值（零件）105 155 169 -429 429 计划值（滤清器）27 25 25 28 78 106 实际值