长安微车总体渠道策略和渠道调整方案（罗兰贝格）.PPT

长安微车总体渠道策略和渠道调整方案研讨会重庆长安汽车集团有限公司,Projectnameordocumenttitle|Date(monthday,year),Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.,目录页码,汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求?长安微车渠道总体发展策略D.长安微车渠道建设规划（至2005年）?E.长安微车渠道调整方案?,长安微车渠道模块项目主要包括四个方面内容,渠道模块项目流程,行业趋势分析,竞争对手渠道变化分析,渠道审计,企业发展目标和资源,外部分析,内部分析,制定总体渠道发展策略,制定渠道发展规划,渠道调整,渠道建设,12-6-changan-x,A.汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析,目前，国外汽车生产厂家的渠道模式主要分成三种类型,1,2,3,美国汽车销售渠道模式,美国形成了以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式,特点描述,在生产厂和零售商之间没有批发这一层次规模较大的零售商可以拥有若干个自己的零售店或专卖店生产厂和零售商之间建立比较稳定的合作关系生产厂不直接参与零售,汽车生产厂,地区销售分公司,地区销售分公司,地区销售分公司,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,英国汽车销售渠道模式,英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表,特点描述,利用不具备零售功能的区域独家分销商代表厂家在当地组织销售，将汽车批发给零售商分销商和主要功能是管理车辆从生产厂家到销售网络和运输过程，管理负责销售的零售商网络，为零倍商和消费者提供售后支援工作零售商以合同形式代为分销商在特定地区的销售网络,汽车生产厂,区域分销商,区域分销商,区域分销商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,消费者,韩国汽车销售渠道模式,韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式,特点描述,70年代主要采取零售商销售渠道，但进入80年代后，由于厂家产量及规模不断扩大，开始改为由厂家全部出资的直销网络消费者以为厂家的直销方式没有回扣，价格便宜，所以在韩国取得了成功,汽车生产厂,厂家直销网,厂家直销网,厂家直销网,厂家直销网,消费者,日本汽车销售渠道模式,与欧美相比，日本汽车生产厂家在销售体制中占有支配地位,特点描述,据日本汽车零售商联合会分析，由厂家出资的零售商约占41.4%厂家出资的零售商分为两种类型，一是以东京、大阪为代表的重要战略市场，由于地价昂贵，投资庞大，零售店经营成本高，一般由厂家出资成立零售商；二是有些零售商面临经营困难，厂家不愿丢掉该市场，所以出资帮其度过难关，最终使其代为厂家出资零售商渠道覆盖范围广，经营规模大，网点多,汽车生产厂,独立经销商,厂家出资的直销商,零售商,零售商,零售商,零售商,消费者,消费者,消费者,消费者,I,II,III,只有交易中拥有领导地位或份额很小的生产制造商才会在直销中面临较小的渠道冲突风险,自销交易中销售风险取决于市场地位,高,低,自销交易中销售亏损的风险,低,中,高,交易/竞争中的市场地位,I,II,III,类型特征,品牌形象差市场进入激烈的市场竞争自销作为一种进入市场的机会,货架摊位的激烈竞争众多的替代品选择交易中风险很大,市场领导者，最高的市场竞争地位“知名品牌”交易中风险小，有自销可能性,资料来源:罗兰贝格,所以在竞争比较激烈的行业中，厂家很少采用直接销售的形式，对直销对象也有非常严格的限制,德国大众的销售渠道,IBM的销售渠道,德国大众汽车集团销售部,一级网点经销商,二级网点服务站,消费者,消费者1）,IBM,IBM直销公司,IBM销售公司,计算机专营商店,中间经销商,代理商,直销用户,经销商用户,零售,直销,邮购电话订购小型企业个人职业用户,向大中形企业用户销售,各种零售店特许专卖店,某些行业的批量较大的用户,需求量较小的中间商及企业用户,1）限于社会名流，政府和本公司职员,总体上，国外汽车流通体系可以归纳成六个比较明显的特点,以生产厂家为中心销售渠道体系，强调对渠道的控制,在大多数情况下实行市场责任区域分工制，保护分销商和零售商的利益,零售商的销售和服务功能一体化,开始出现直销店和兼销店并存的趋势,分销商和零售商职能界定严格，分销商负责批发业务，零售商负责终端销售,渠道较短，一般由两个环节（一级网点、二级网点）组成,1,4,2,6,3,5,国外汽车销售渠道特点,目前这种以垂直型合同式为主的经销商体系开始逐步向一些战略性渠道选择模式转移,目前重点,资料来源：罗兰.贝格,可能的战略性选择,服务,饰件,零部件/维修,二手车,高,低,低,高,横向整合,纵向整合,直销店,合同式经销体系,超级非汽车零售商,网上营销,卫星理念,网上中介,新车,是否能实现这种战略性选择取决于汽车品牌的不同定位,与品牌特征相关联的战略性选择,特征,分销战略重点,战略选择,卖点：高端品牌价值服务要求高较高的网络密度典型例子：宝马,卖点：品牌价值高网络密度典型例子：欧宝、福特,卖点：产品自身价值价格竞争力低网络密度典型例子：现代、大宇,客户关系控制品牌形象表达,市场渗透提高分销效率,市场进入/提高销售,资料来源：罗兰.贝格,分销体系的里程碑,主要进程,通过选定市场建立自己的直销点实行中心控制概念拥有不动产所有权运营公司中占有10%的资本份额从630个A类经销商中选取370个代为战略型零售伙伴负责整个市场在市场中控制所有销售和服务网点其它经销商降为B类客户,06/98:终止与所有经销商的合同关系04/99:发出与选定零售商建立的战略型伙伴关系意向书06/99:完成关于改善网络设施的具体方法的谈判12/00:完成网络调整和改善工作,飞亚特引入中心控制概念加强对分销渠道的控制,电子商务将为客户提供终身增值服务,电子商务的特征,资料来源:罗兰贝格,售后,售前,售中,提供创新的服务与经销商的沟通（服务要求信息提供，如时间、维修状态、费用等）,信息（技术数据、构成、价格）特定市场的营销建立数据库要求客户的需求,车型辆结构成本专用/融资试驾定货改变规格网上付款支货日期,忠诚度,控制,直接与客户接触客户获得增值利益,更多的消费者将使用互联网获取信息或购车,已经装备,通过互联网售新车的重要程度,准备装备,美国日本英国德国法国,35,33,52,76,63,“互联网，作为一种新车销售渠道在未来将会”,整车厂,零售商,“成为一种主要渠道”(互联网销售2030%),“将会非常重要”(1020%),“将会重要”(510%),“将会不重要”(15%,增长5%,2001年,2002年,2003年,2004年,确保微车市场领先者地位与竞争对手相对市场份额进一步扩大,同时要求实现产品结构的快速切换，长安之星将成为2002年销售的主档产品,销量增长及产品结构的快速转换,2002年长安汽车价位转换,评价,长安之星进入35万的价格区域：竞争力强,价位结构,产品结构、价格上的快速切换对网络运作有较大的影响,2001年,2002年,2001年,2002年,30000台25%,长安之星目标销量100000台比例：62.5%,3万以下,3-5万,5万以上,销量：比例：,销量：比例：,销量：比例：,销量：比例：,销量：比例：,销量：比例：,基型车,从市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、明星市场和饱和市场四类，采取有针对性的营销策略,微车市场地区细分,资料来源：长安公司，罗兰贝格分析,增长速度%,1）按2001年1-10月启票数推算,根据设定的权值确定2001年四类市场目标增长率，仍难以完成预定目标，必须通过商业渠道增加两万台的商业库存,必须通过利用商业资源增加近两万台商业库存才能完成目标销量,目标40000台,差距,每种类型的市场销量提升所需要的销售费用、渠道成本有显著不同，其中成熟市场的渠道成本最高,明星市场销量与成本增长比较,成熟市场销量与成本增长比较,潜力市场销量与成本增长比较,补充市场销量与成本增长比较,15%,20%,10%,45%,15%,5%,20%,10%,成熟市场销量增长成本高于潜力市场三倍,举例,只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要求,1,2,3,4,1年内长安汽车之星的快速切换,销售目标性提高28.6%,降低分公司应收帐款，解决关联交易,销售成本控制逐渐走向利润中心,长安近年市场份额提升和销售网点变动函数表明，靠增加网点夺取竞争对手市场份额变得越来越难,市场份额,销售网点,依靠网点增加争取市场份额正变得越来越困难,建立直销分公司和多开网点大幅度推动了销售,1998,1999,2000,2001,长安微车市场份额和销售网点变动函数,现有800余家经销商的单点销售能力必须提高40.6%才能完成2002年的营销目标,全国平均单点销售能力提高,长安五省单点销售能力,40.6%,40.6%,渠道效率必须超过竞争对手,注释：长安五省：四川，广东，山东，河北和河南,长安现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，反映长安渠道的价值和效率较低,2001年主要微车品牌平均零售能力比较1）,1）统计数据包括四川、广东、山东、河北和河南五省,在竞争对手的成熟市场，长安网点平均零售能力也明显落后于竞争对手,零售网点数量,最大单点销售量,前十名分公司,通过对长安之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明，直销分公司对长安之星的销售起推动和支持作用,前十名直供商,基型车,长安之星,基型车,长安之星,总销量17854,总销量21891,价格定位较高的产品对渠道价值要求更高，实现长安之星的快速切换要更多地考虑提升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整,高,中,低,价格定位,低,渠道价值要素,高,渠道形态,价格敏感度,展场建设,推销技巧,促销活动,标准化管理,售后服务,延伸服务,品牌价值,长安之星基型车,分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损,至少有37.6%的分公司2002年很难达到盈亏平衡,解决关联交易最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终销售,培育高价值客户,利用商业资源,工厂库存转化为商业库存,保证投放量和销售能力覆盖率,促进最终销售,解决关联交易,从营销系统解决关联交易问题,商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司，不利于充分发挥经销商的积极性,分公司,经销商,新产品推广没有有力的资源支持和管理手段，完全依赖分销中心、分公司自主销售，如长安之星在全国各地区销售有明显的不平衡，同一区域内销售比例的差别很大,华北,华东,西南,河南39.2%,河北9.54%,黑龙江36.5%,辽宁16.02%,浙江34.59%,江苏25.23%,重庆16.6%,四川18.38%,12-6-changan-x,C.长安微车渠道总体发展策略,中国微车日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、富于竞争性的销售渠道策略,销售复杂性,时间,交易中要求的提高,对新销售渠道的有限的吸纳能力,逐渐增加的渠道冲突的危险,行业趋同,业务范围扩大,传统渠道饱和,必须在许多行业中进行多渠道销售,购买行为的变化,对高盈利性的销售渠道进行正确的战略选择制定有说服力的销售计划，这一计划能适应特定的渠道要求不同渠道计划或渠道控制之间的协调销售组织和机构安排对销售渠道的适应,1,2,3,4,资料来源:罗兰贝格,销售渠道战略性的挑战,制定长安微车总体渠道策略必须遵循五个原则,制定长安渠道策略的原则,1,2,3,4,5,长安微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商队伍营造长安的渠道核心竞争力,至2005年长安直销网络零售能力总和占总销量20%左右在经销商力量一般或薄弱地区，直销网络应成为微车零售主渠道直销专营店是展示或建设长安品牌形象的主要载体之一，推动长安微车不断向前发展,直销网络的渠道领袖,至2005年高价值经销商的零售能力总和占总销量的50%左右高价值经销商在其经营区域内能发挥零售主渠道作用，具有与竞争对手经销商竞争的实力和能力高价值经销商是推进长安全国品牌建设的主力军,高价值经销商队伍,长安渠道的核心竞争力,长安微车总体渠道策略,目前长安分公司(地区),分公司零售,区域市场管理,批发,经销商,经销商,冲突,未来长安分公司(省),区域市场管理,批发,长安直接销售,社会商家,实现这一渠道策略的前提是在零售终端必须将长安分公司的渠道职能和组织职能彻底分开，形成公平竞争的渠道机制,长安分公司组织职能和渠道职能的分离,分公司现有运行机制主要在五个方面与经销商发生冲突,结算方式,资源分配,特价资源,降价对接,市场规范,商家,解决办法,没有严格执行现款现货,进货严格现款现货,对分公司核定一个周转资金额后全部现款现货,紧俏资源首先得到满足,不能得到紧俏资源,一律公开资源甚至优先供应商家,个别品种享受特批价,一般不能享受特批价,尽量控制非正常原因的特批,降价对接无时间限制或允许对接时间较长,严格按60天对接,按90天全面一致,有异地批发权销售价格偏低,限制批发理想中市场售价较高,禁止批发统一零售价,支持,模式A：垂直双线渠道,罗兰贝格在此基础上提出两种可能的渠道发展模式,模式B：垂直单线渠道,两种渠道发展模式,销售公司,省（区域）分公司,片区A,片区B,长安直销店,经销商,总部直供商,批发,管理,片区A经理,片区B经理,销售公司,省（区域）分公司,片区A,片区B,长安直销店,经销商,管理,批发,两种渠道模式适用条件和优、劣势分析,模式A：垂直双线渠道,模式B：垂直单线渠道,直供商数量较多，规模较大，交易频率高直供商在区域市场能发挥主渠道作用直供商与区域市场其他零售终端价格保持一致,虽有一定数量的直供商，但总体对所在区域市场影响不大直销网络和非直供商发挥主渠道作用直供商与长安直销店和一般经销商存在冲突,直供商与区域分公司存在冲突，增加区城市场管理难度直供商与一般经销商存在冲突，容易造成市场混乱,回款速度慢，财务控制难度和风险增大大的直供商可能会持反对意见，阻碍计划执行,两种渠道模式比较,适用条件,优点,缺点,直供商单一，便于总部与大商家的管理和沟通现款现货便于回款和进行财务控制,省分公司统一对区域市场进行管理和控制减少直供商与一般经销商的矛盾，直供商的利益可在销售政策中予以体现,直供商与区域分公司存在冲突，增加区城市场管理难度直供商与一般经销商存在冲突，容易造成市场混乱,从长远来看，罗兰贝格建议长安能够采用模式B,模式B有利于长安公司对区域市场进行规范和统一管理，防止经销商利用其在总部直接进货在货源和价格方面的优势冲击市场各地分公司的组织管理职能和批发功能统一由省分公司行使，直供商从总部和从省分公司进货原则上没有差别，进货价和终端零售价应与一般经销商保持一致，其对直供商的优惠主要体现在年底返利上，不会影响直供商的积极性,建议采用垂直单线渠道模式,在新渠道拓展方面，针对微车产品两极化和电子商务巨大的潜在价值，长安公司应考虑利用高端产品进入轿车渠道体系，并着手构建未来电子商务的销售/渠道控制平台,微车行业和长安产品特征,电子商务发展趋势,尝试进入轿车渠道体系,构建电子商务销售/渠道控制平台,微车行业总体上受国家政策限制，发展速度缓慢轿车市场重心下移和农用车商档化挤压微车市场，迫使微车企业寻求新的发展空间微车向高、低两端发展，高端产品作为微车企业新的发展空间之一，有必要利用新的销售渠道(如长安雪虎等),未来几年电子商务在中国发展速度将明显加快，作为一种新的营销/销售工具，具有巨大的潜在发展空间国内主要竞争对手昌河又着手电子商务建设并将？作为市场管理和提高销售效率的重要工具电子商务明显可以加强生产厂家对渠道的控制,新渠道拓展策略,12-6-changan-x,D.长安微车渠道建设规划（至2005年）,渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标,渠道规划程序,确定顾客特定的确渠道要求结构,渠道要求的市场提升,对所有销售渠道的战略主攻方向的定义,具体的渠道计划,调查问卷,特定渠道定位,优先要求卡片,HAP,供货意愿,+,-,计划,要求目录必须包含行业特定的成功条件通过深入交谈所获得的观点的论证,市场中的专家磋商得出详细的渠道结构,渠道特定的目标与策略的确定每个渠道的定义与主要业务,所有渠道业务及预算的详细描述,资料来源:罗兰贝格,最小网点运行规模（包括固定成本和资产回报率）,最小网点行业运行规模（例如：经营人员数量和必备的服务内容）,出于竞争目的必须的网点覆盖（与主要竞争对手相比）,市场潜能,用户接受销售和服务的最远距离（时间/距离）,六个主要因素决定网络密度和网点数量,资料来源:罗兰贝格,理想网络密度和网点数量,区域和人口的覆盖程度,潜在的市场专家,淘汰者,低,高,低,经销商行为,对经销商的评估为确定现有经销商在未来工作中的作用提供系统框架,战略上的合伙人,高,市场吸引力,总体市场潜在市场Dacia市场份额购买能力公司客户密度,经销商评估组合,资料来源:罗兰贝格,制定长安微车总体渠道规划有五个方面的假设前提,制定渠道规划的前提,假定中国微车总体市场需求以年均12%的速度增长（已对政策因素做适当调整）长安的目标市场份额为30%网络总体承载能力应达到销售目标的1.2倍进入轿车渠道仅是一种战略性选择，是对目前微车主渠道的补充电子商务作为一种营销/渠道控制工具，尚不具备网上交易功能,长安微车渠道及网络发展规划(20012005),2001,2002,2003,2004,2005,年份,A,F1),B,C,D,E,14.3,19.2,21.6,24,27,年销售目标万辆,1)：指轿车渠道,网点布局的广度和深度规划,年份,东北片区,华北片区,华东片区,华南片区,西北片区,西南片区,一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数,一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数,一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数,一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数,一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数,一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数,12-6-changan-x,E.长安微车渠道调整方案,12-6-changan-x,E.1渠道调整方案,根据长安总体渠道发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体分三个步骤,渠道调整流程,确定调整目标和标准,实施渠道调整方案,渠道调整思想渠道调整方法渠道调整标准市场基型标准经销商分类标准三种类型分公司界定,分公司再定位分公司转型计划经销商发展计划,成立专门的渠道调整方案实施小组确定实施进程实施推进/监控,1)：具体经销商发展计划将在渠道建设中进行分析,制定分公司转型计划,制定经销商发展计划1）,通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和长安经销商管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性,整合渠道网络整合营销资源,长安整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持,销售奖励/内部激励,资源额度分配,管理目标/职能,组织结构/形式,核心业务流程标准化,供货价格标准化,盈利控制标准化,资源投放方向控制,整合资源策略,快速反应能力细分市场和目标市场,建立多重安全预警机制从根本上控制价格冲突,市场类型,渠道具体调整分两步，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、控制型和推进型三种不同的分公司市场定位,现有分公司市场定位,渠道调整方法,以批发为主的管理型分公司以批零为主的控制型分公司以零售为主的推进型分公司,高,低,中,分公司定位,当地经销商能力,巩固型,进攻型,渗透型,在此基础上决定长安公司在当地市场的渠道模式和管理模式，但基本前提是将分公司目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开，长安直销网络与经销商网络平等竞争、共同发展,现状,调整后,区域组织和市场管理批发和零售,区域组织和市场管理批发,分公司转型,区域组织和市场管理批发和零售,市场管理（由管理型分公司执行）零售,区域组织零售,零售,管理型分公司,控制型分公司,推进型分公司,调整后的地区分公司作为长安直销店不再具备市场管理和批发职能，省分公司将统一行使区域组织、管理和批发职能,各省分公司将承担整合资源、销售管理、成本中心三大核心职能,省公司核心职能,成本中心：对预算总额负责,业务管理：对销售目标负责全权处理区域内客户开发、网络发展、市场管理等业务,整合资源：全面整合政策资源、调价资源、资金资源、广告资源和人力资源，决定差异化的资源投放策略,区域(省)分公司作为资源整合和销售管理平台，改变了目前职能混乱的问题,业务分理,市场策划,财务,售后,区域(省)分公司,经销商/专卖店,总部职能,片区副总,职能副总,分公司,职能处长,分销中心,上海大众渠道模式和管理结构,上海大众实施“精益销售”模式，把强化区域市场管理和培育特许经销商结合起来，取得了明显成果,成功因素描述,上海大众”精益销售”模式,上海大众集团,地区分销中心,特许经销商,一般经销商,400,100,地区分销中心功能完善，主要包括八大功能，即整车批发、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、商家培训与评估以及市场的管理与规范整顿经销商网络。培育特许经销商，精简一般经营单位，特许经销商上升到近百家，一般经营单位由1200多家整顿至300多家，整顿后桑车经销商总数约500家，全年销量持续保持增长推进经销商”直销制”，层层推行”要货制”，分销中心统一向当地经销商供货。经销商每周上报分销中心不同需求计划，由分销中心汇总后向总部预报不同需求，总部保留对需求预报计划25%的修正权,举例,市场类型的分类标准,A突破进攻型,B防御巩固型,C渗透蚕食型,大2000以上,中1000-2000,小1000以下,市场占有率20%以下,市场占有率30%以上,市场占有率20%-30%,市场占有率20%以下,市场占有率30%以上市场占有率20%-30%，市场增长率小于20%市场占有率20%以下，市场增长率10%以下,市场占有率20%-30%，市场增长率大于10%市场占有率20%以下，市场增长率10%以上,市场占有率30%以上市场占有率20%-30%而市场增长率在10%以下,市场占有率20%-30%,市场类型,市场类型,市场容量,市场类型,具体标准,1,2,3,市场占有率,市场增长率,市场容量2000以上,市场容量1000-2000,市场容量1000以下,30%以上,20%-30%,20%以下,20%以上,10%-20%,10%以下,20%以上,10%-20%,10%以下,20%,10%-20%,10%以下,B,B,C,B,B,B,B,B,B,B,C,A,B,C,B,B,C,C,C,C,A,C,A,A,A,A,C,C,B,经销商类型标准,经销商类型,简单描述,标准,A,B,C,D,销售能力强资金能力强,销售能力强资金不足,销售能力不强资金能力强,销售能力不强资金不足,2000以上,1000-2000,1000以下,销售能力500以上资金不足,销售能力300-500，资金足，成长性大；能力375以上，资金实力足；能力150-375，资金足，成长性大,能力250以上，资金足；能力150-250，资金足，成长性大,能力500以上，资金不足；能力300-500，资金不足；能力300以上，资金不足，成长性大,能力375以上，资金不足，成长性大；能力150以下，资金不足，成长性大,能力250以上，资金不足；能力150-250，资金不足，成长性大,能力300-500，资金足，成长性小；能力300以下，资金不足,能力150-375，资金足，成长性小；能力150以下，资金不足,能力150-250，资金足；能力150以下，资金足,能力300-500，资金不足，成长性小；能力300以下，资金不足,能力150-375，资金不足；能力150以下，资金不足,能力250以上，资金不足，成长性小；能力150-250，资金不足；能力150以下，资金不足,经销商类型,销售能力1）,资金实力2）,成长性3）,销售能力,市场容量Q12000,能力,市场容量Q21000-2000,能力,市场容量Q31000,Qix25%以上,Qix15%-25%（区间）,Qix15%以下,足,不足,足,不足,足,不足,大,大,大,大,大,大,小,小,小,小,小,小,500以上,300-500,300以下,A,A,B,B,A,C,B,B,D,C,C,B,D,D,375以上,150-375,150以下,A,A,B,B,A,C,B,D,D,C,C,B,D,D,250以上,15-250,150以下,A,A,B,B,D,A,C,C,B,D,D,C,C,D,D,注释：1）假设长安在当地平均市场份额在30%，经销商销售能力分为大、中、小三类，市场份额大于25%为大，在15%-25%为中，小于15%为小2）经销商资金实力按长安市场占有率30%，周转期2个月存货折算，分为足与不足3）经销商成长性指经销商销量增长与当地市场平均增长率本月比较，分为大（含平）和小两类,实施渠道调整的方式有三种，罗兰贝格建议采用第三种方式,实现渠道调整的三种方式,若选择方式3，其它非试点省内的长安直销网络应有意识的向组织职能和渠道职能两端发展，主要是根据地区商业资源的实际状况和竞争态势,影子网络,当市场培育薄弱当经销商信心、能力不足竞争对手强大商业资源缺乏,直销网络实体化发展：渠道功能越来越强,地区管理,办事处,管理型分公司,控制性分公司,推进型分公司,连锁展场,渠道领袖,协调、支持经销商,支持、服务,服务、支持、控制,批发、零售、控制,零售、促销、推进,规模化零售,当长安汽车市场培育较为成熟，销量稳定当长安经销商愈益壮大，厂商冲突明显商业资源丰富,组织功能增强：直销网络虚拟化发展,形式,职能,“影子网络”反映了直销网络根据长安需要和经销商发展进行动态调整的差异化发展方向,当经销商培育成功,经销商转向或市场出现重大变化,没有场地成本人员较少依赖经销商销售,场地成本高人员多与其他经销商有冲突零售业务量较大,较大规模展场依靠分公司零售招聘人员全面介入零售市场,逐渐退出零售市场压缩场地人员以控制和服务职能为主,推进型分公司/零售专卖店,办事处/分理型,下一步,卖场/专卖店,办事处/管理分公司,现在,在制定和实施分公司转型计划时，要考虑制定一个清晰的转型过渡计划，尽量避免影响长安总体营销目标的实现,过渡计划需考虑的关键问题,从方案制定到实施完成，中间应分成几个阶段每一不同阶段的实施对象、实施区域是什么分公司转型后的区域市场职能空缺如何填补分公司与当地经销商的遗留问题怎么解决分公司转型与当地经销商的培育如何衔接,12-6-changan-x,E.2渠道建设,罗兰贝格建议在不同种类的市场采取差异化的渠道策略,不同类别市场的渠道策略,培养高价值客户建立有领袖地位的直销店打击竞争对手渠道,通过稳定现有的确到来稳定现有份额以管理渠道的冲突为重点,争取竞争对手的商业资源管理渠道冲突降低渠道成本,明星市场：整合发展策略,成熟市场：渠道稳定策略,潜力成长市场：渠道扩张,饱和/补充市场：渠道竞争策略,快速扩张现有渠道规模注重渠道零售能力的不断提升从结构上适当避免渠道重冲突,高价值客户是对长安销售目标实现有重大贡献的客户群体,描述,高价值客户对长安的贡献越来越大,结算,要求,销量,资金,高要求,合作方式,品牌,利润,紧密合作方式,投资关系,销量贡献,安全区要素,合作区要素,贡献区,贡献度大,通过不断满足或推动他们的需求和期望，促使普通性客户转变为高价值客户,高价值客户成长曲线,积极响应,满足需求,推动期望,更大批量进货和投入,安全,尊重,表扬与奖励,利润增高,得到帮助,信息,利润突破,得到机会,更大推动,更高期望,成就感,为提高客户的稳定性和忠诚度，激励客户继续和扩大经营长安微车，长安在短期内需要对客户进行分类，实行差别化管理,510%,2030%,6070%,5%以内,钻石客户,黄金客户,特约客户,可拒绝客户,在省分公司区域之内长安销售规模前5名者认同/支持长安的市场管理规范有销售潜力和良好的资金支付能力无不良帐务,省分公司经理选定大区副总批准报本部备案,在省分公司区域之内长安销售规模前10名者认同、支持长安市场管理规范不良帐务小良好的资金支付能力,其他客户良好的资金支付能力,经营状况不善，销量较小不认同、支持长安价格管理规范，恶意行为多,客户差别化支持一览表,型号,黄金客户,遗留问题解决货源保证新产品投放促销活动支持卖场建设卖点包装市场保护团体激励个人激励日清、周清、月清高层次拜访业界情报售后保障,待拒绝客户,钻石客户,特约客户,承诺,不承诺,通过差别化的利润机制的刺激来管理经销商行为,德国大众的差别化利润和报酬制度,100,0%,11,0-14,6%,0,0-2,2%,0,0-1,5%,0,0-1,0%,0,0-1,0%,89,0-79,7%,Lupo,Golf/Vento,Passat/Sharan,Polo,Cabrio,11,0%,13,2%,13,8%,12,0%,14,6%,K,U,M,Z,1,0%,2,2%,0,0%,2,0%,11,0%19,5%,1998,0,75%,0,5%,0,5%,公开价格,基本利润,附加利润,绝对奖金利润,相对奖金利润,客户满意度,进货价格,由式样决定,由车商类型决定,实际销量,由于国家的不同而引起的销售业绩的变化,对车商的形象分析中得出结论,1)K:VW-DealerU:通常意义上的车商M:品牌专属车商Z:VWcenter,资料来源：德国大众,举例,对于战略性投资关系的高价值经销商和集团客户，长安可以采取“菜单式”产品定制，也可以实现营销及服务的定制化,菜单式产品定制,营销服务定制化,技术服务选择发货条件选择培训方式选择价格个性化需求财务结算方法,产品配量及价格产品颜色产品技术等级,战略性投资关系的高价值经销商和集团客户,通过打击竞争对手的营销渠道强化长安的渠道竞争力,罗兰贝格建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道,充分了解目标客户高效率不间断拜访创造多渠道了解机会个人友谊的建立充分展示品牌、产品、政策等优势充分了解竞争对手弱势竞争对手危机扩大化交流,99%的关系营销,了解其需求认真评估其销售能力在现有资源基础上，略微增加投放量针对性资源和建议性操作,1%的针对性资源投放,99+1策略,锲而不舍的顽强作风和灵活的公关技巧至关重要,争取竞争对手的渠道：99+1策略,当竞争对手的渠道短时期内不能为我所用时，长安销售组织宜集中资源进行打击，以扩大和保持市场份额，但仍要不断寻求合作的契合点,对双方合作永不说”不”维持和寻求一些联系不断创造合作和沟通的机会有针对性的拜访,寻求和维持1%的合作机会,不间断的宣传和促销有针对性的产品投放寻找竞争制胜的突破口长安优势扩大化的不断宣传,集中99%的资源进行打击,1+99策略,集中打击是为了寻求更快更好的合作,打击竞争对手渠道：1+99策略,贴身紧逼策略,在同一渠道中采取“贴身紧逼”策略逐渐争取竞争对手的份额,贴身紧逼策略对销售一线组织的要求,争取渠道内的最大销售份额，最大限度地利用渠道的销售能力,人员的专业培训推销技巧、产品卖点的专业设计对企业忠诚、高昂的推销热情与经销商有更好的关系,针对性的促销手段、工具、人员和技巧在车辆投放、展场布置、样车管理、人员规范都要领先竞争对手争取每一天每一周的销售优势,对零售市场必须快速反应,把竞争对手的份额一台台地涌出去,商业资源最重要的组成部分是商业资金和商业销售能力，重庆长安2001年利用了1.2亿的商业资金约占总体资金的6.7%,长安商业资金利用状况分析,全国2001年销售65万台，单台35000元销售额为227.亿；微车行业平均资金周转率为3.5次/年投放量资金总额65亿各厂家投放资金为47亿，其中长安占15亿商业资金为65亿-47亿=18亿,8.3%,6.7%,南京长安1.5亿,重庆长安1.2亿,微车行业整体利润水平不断下滑，行业内商业资金流失严重，但长安之星投放和高价值营销方式会给经销商带来新的利润增长点，为争取更多的商业资源创造新的机会,商业资金,资金回报率,高价值营销方式,争取更多商业资金支持,新的利润增长点相对高的利润水平,高价值客户培育,通过多种管理手段、服务方式、资源投放提升经销商利润水平，有利于实现现款现货的无风险销售方式,提升客户的利润水平,合作方式/合作信心,市场管理/价格规范,销售服务/售后服务,商务政策/降价资源,广告资源,产品投放,高价值营销方式,针对性资源投放,吸纳资金实现现款现货的结算方式,长安汽车直销专卖店的增值服务和完全服务型的定位,因长安汽车是单一品牌的微车系列，故产品线窄当集团化营销实现后，如长安奥拓、长安铃木、长安福特、南京长安等，可向A区迈进专卖店尝试多种经营，高价格、高品牌、高服务的“三高”增值策略完全服务型的零售定位,长安汽车专卖店,A,D,C,B,价值增值,高,低,产品线,窄,宽,直销专卖店通过高价格、高服务、高品牌成为地区长安汽车销售的领导者,区域内长安汽车销售的领导者（渠道领袖）,直销专卖店,描述,以略高于当地经销商的价格销售，避免价格冲突通过标准化管理、卖场建设树立长安汽车第一品牌的形象价值链延伸和四位一体尝试沉淀车型消化，新产品推广,高价格,高品牌,高服务,直销专卖店还将成为长安营销系统微车价值链延伸经营的探索者，形成以整车销售为中心的多种经营的经营实体,价值链延伸经营，多分位支持整车销售,整车销售,罗兰.贝格建议通过长安销售展场的“六一工程”将渠道建设与品牌建设结合起来,提升渠道的品牌价值六一工程,一面长安汽车形象展牌,一种针对性的产品投放,一次服务营销活动,一个促销员,一套宣传条幅,一次促销活动,六一工程,长安还需建立直销网络管理和资源管理的安全预警机制，安全预警机制主要通过核心业务流程和设置雷区进行控制,雷区,核心业务流程三人点设置开票发货申请降价使用定期审计不定期巡查,雷区,雷区,雷区,雷区,雷区,必须通过核心流程,政策资源,资金管理,信用管理,盈亏管理,雷区,核心业务流程,通过各种层次的专业培训，通过赛马的激励策略建立长安的