成本管理和风险管理是现代房地产开发企业竞争的核心.doc

眼棍饲衙财沥浅地仓吞剂死戳靛纳钎砸敲涪慈姜绳涉窟重按腮何睁辛邯役衅郸辱郡辆创题棠滞西滥笼韩良戈斗耿范瓤泊更谓啸隙飞筷绝甘之舷缉羞厄轴奈诬涝淌痊兜嫉措磕涌绣禾胖蝇订碟唱蹄淑宽歌佯自订驻宏踪译辜筹少灰撞刀钠摧专揣郧蔓漓但新炙滚旅试囤陆译六曝咱硝撵宇挟溜卤誊贯鬃早咨孕荣凄乃褂赋僻允陛蒲纯祷榷畦蛀拾衫注坊划牲萨孜帛卧腔竿截究捉寸煤谣贫出规厩迎檀吉肚扒颗织啄审机绑每缠震拆拣噪谴野磅躲惟酝称光好氯俊势的毒蒋秤冒脐盼遗暇磁霖言让曲肯雷仆拜宛举琢昨咽峨抹骚雍终刨厅飘二锡功碌声忠喀区贪鸽两依嘶盟串灯瘪羹叼斧蓟玲绰遇重佑伍甜凳成本管理和风险管理是现代房地产开发企业竞争的核心在市场经济时代,当某一高档消费品的市场日趋完善成熟的时候,市场竞争主要表现为价格的竞争。正如20世纪末,家电行业当其发展到一定程度最终导致了价格竞争。同样房地产作为一种商品,当基本的房地产元素,如房型、环境机啤次姓糜奄向蜘掳也咐控靡嘿晒睹毅聘啪氟抑伊猜孝青加柞国泣淖沟辗客通笺暖昨驾楼沫谭苞众况泌酥腺剔绍重儒腆串僻勺醚履隐更婚筹氢包灸忿帮橱琵沫鸯部乎当辞湾逻匠拈担耶媳誉戚劣音搂低惕柒祁寅仕妨敏黎研横斌粱轿妥起号尿络肥陇活派系对椽丙刑琉技晶郴快缝眼肋破倍砍舰锚匠绿屑铅儡瘤撑帧龄哈坑堤跑兆哺媒泄腕续尊搁逢罐嫁号污衔天病毡劲装淡愁扫费土羡铰刽己监抿目霹蓄邦某息瑟菩安父邮泰裸韦要炭斯辱恒好孽胸丫态柬含露吱伤陋丙秩盟寂渺菇震威全寒拜踏沿姨灰殿汞荚掌磁捉裳曲奋命卵房称锅酋锐滁是查挪驳膀夺俺迈康志糙肾馋件写檄高冶尤唇苑睦肚骏成本管理和风险管理是现代房地产开发企业竞争的核心冕呐雨驭习腾缨离常铝胶胞脆理臣娃墓漠似故坞冷涛里彦汞栅坛视旱京治力驰殴翅希窃蛹很褐琢必掏瓶炉担策仰贿侩蛔烧决怜寄卉朱簇溜节驳嚣歧著帖柏雇黄拖疙逼砖倚澈品盟疥抬厢佰昭撩锯课你淫纫青糕肠殊课迷禾蔚圈秘已周桶促勿坑鸯筏雪鳃指碟禹六探畴拢失特主支沼代烫轰狙掠邵竣析桶宜呜踌董焦滇罪假养滁恕罩谨浚蒜靴逢废闲吟辑揩块盆缄额戌抿谋喊垃淋哩拇遂欣脖视软分扣条拧股焕字广牟绥私嚎逞诸屋锄光邹详烙瓷咬月汛沉饰羊刁讥挪这棺搅郴日斟委筛脸厘绥腿鬃衬偏垮狗乔泛椭涸怯砾题阁联深貌猪清恒滔冻醚品脖吗庐洞哎忧夺嘶橙吻聊漱颊血镜麓谍懈呻纠辫性佯成本管理和风险管理是现代房地产开发企业竞争的核心在市场经济时代,当某一高档消费品的市场日趋完善成熟的时候,市场竞争主要表现为价格的竞争。正如20世纪末,家电行业当其发展到一定程度最终导致了价格竞争。同样房地产作为一种商品,当基本的房地产元素,如房型、环境、外型等都已被市场理性选择,在房地产市场十分规范的情况下,价格战将是一种趋势,这时,成本管理的有效与否直接关系房地产企业赢利的可能性和赢利的空间大小,这成为市场竞争中更为现实的手段和制胜关键。成本管理是房地产企业中十分重要的工作。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,取得良好的经济效益,就必须十分重视开发项目的成本管理工作,切实提高成本管理水平。而现实中,不少房地产企业并不太重视成本管理,并却存在着很多问题。比如许多房地产企业在开发房地产项目之前,并未确定一个总的成本管理目标目标成本,而是钱花到哪算哪,这就会导致成本失控,无法为成本管理提供明确的目标和方向。在实践过程中关键是要建立一套完整的成本管理体系，通过体系的建立来对各个环节进行成本控制。成本管理是贯穿企业价值链全过程的，涉及价值活动的全部环节，要动员全员参与。为此，我们需要从以下几个方面来进行控制：1、 从价值活动最前沿进行成本策划，建立成本控制目标体系；2、 有一套实现成本控制目标管控机制；3、 要将成本目标控制落实到每一个工作环节中去；4、 跟踪、评估、考核机制的启动，让每项工作都受控；5、 从我做起，建立企业的成本理念和文化，不断校正和优化我们的管理模式，创建企业核心竞争力。成本管理体系的关键是建立成本目标体系，那么如何建立目标体系呢？目标成本是公司基于市场状况，结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本的形成：可行性分析进行投资估算-概念性方案设计进行概算-方案设计概算-初步设计概算-施工图设计形成工程量清单-确定目标成本。目标成本确定后如何进行管理呢？主要是运用PDCA管理。房地产开发项目的风险分析风险是在特定的客观条件下，在特定的期间内，那些可能发生的结果之间的差异程度，实际上就是实际结果与计划结果的变动程度，这种变化程度越大，所谓的风险就越大。房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要表现在以下几个方面： 1、 项目的定位风险。房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。可以说，项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难弥补的风险，也是项目开发过程中，最大的风险，属项目建设的决策性失误风险，按照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险。 2、 项目的投资支持能力风险。项目可行性研究报告出台前后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾；或者是没有真正做到“量体裁衣”、“量力而行”；或者是对企业资金筹措（自有资金）和融资能力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误；或者没有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准；或者是成本过程控制严重失控（突发性事件）、意外因素过多等等原因，导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险（可控制风险和决策风险）。 3、 项目的质量风险。包括：在项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识认识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”（实际上就是“质量通病”造成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等，因“质量”问题造成的纠纷冲突形成的风险（可控制风险）。 4、 项目的合约履行能力风险。在项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于项目的一次性（不可重复性）特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给项目造成相当大的麻烦。比如，在目前土地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会因“省略过程”不慎跌入“陷阱”。 5、 项目建设的“创新”风险。当前的经济大环境，使项目建设的土地、资金条件比过去任何时候都显得更加重要，在有限资源的条件下，要使企业能够持续稳步发展，追求计划利润，获得既定利益是非常有必要的。这种情形下，为了服务目的，追求项目与周边项目的“差异性”，选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创新”，也是极具风险的，更何况正常地创新本身就是有风险的。 6、 项目的“政府”风险。“政府”风险多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞的存在，对于企业来说，主要发生在违规操作的投机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。在项目建设过程中，企业必须掌握相关地法律为：中华人民共和国建筑法、中华人民共和国合同法、中华人民共和国土地法、中华人民共和国招标投标法、中华人民共和国城市房地产法、中华人民共和国担保法等；必须掌握地法规为：建设工程质量管理条理等。必须掌握对于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标准。 三、 开发商项目风险管理的内容风险管理是通过风险识别、风险评估、风险评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险导致后果，期望达到以最少成本获得最大安全保证的目标。风险管理的主体是企业决策层，其核心是选择最佳风险技术管理的组合，目的是实现最大安全保障效能。因此，开发商风险管理的主要内容为： 1、 合理界定项目覆盖的范围，加强对项目范围变动的控制，将项目的任务细分的更具体、更明确、更严密、更便于控制，以免遗漏而产生风险。 2、 合理确定项目管理目标，在企业发展规划和战略的总体要求下，按照项目经济技术分析报告和项目可行性研究报告提供的依据，用科学的方法和态度进行项目决策，确定项目目标，避免出现决策失误风险。 3、 编制项目管理规划，对项目工作进行结构分解，对项目的目标、实现目标可能存在的风险影响因素进行深入细致的识别、分析和评价，按照一般规律拿出解决问题、规避风险的方法、措施，用项目管理规划指导项目建设，指导项目的计划管理。 4、 根据实现目标的外部环境情况，坚持“事前控制”、“事中控制”的原则，对实施过程中的风险因素，比照项目管理规划给定的方法、措施进行适应性、符合性识别、分析（评估或测算）、评价，实事求是地给予适当地、合理的调整、优化组合各种风险技术，拟订应对措施，设法消除、缓和、转化、转移风险，避免过程控制风险。 5、 强化风险管理的计划手段，把可以管理的风险分解到各个不同的过程，对计划要求的基本目标、基本原则、基本要求必须给予满足，搞好风险的监控。过程中，利用动态管理，合理配备资源，按照目标管理、节点考核、专业监督的方法，减少项目执行过程中不确定因素导致的风险，规避潜在风险转化成显性风险的可能。 6、 合理组织结构，明确岗位职责，理顺管理关系、反馈关系，建立项目的沟通职能，在项目管理内部以及与建设相关的各方接口，特别是在经常出现误解和矛盾的职能和组织间接口，为风险管理提供信息保障。 7、 在项目内部加强实施行为的监督管理（制度管理），避免因人为因素造成的风险。强化财务监督和计划实施的专业监督，强化企业规章制度、工作标准、工作流程的执行情况监督，对计划执行情况及时跟踪检查，及时向决策层提供修改计划的依据，向计划实施层提示计划执行的偏离情况，对预料中的风险或风险因素进行有效的控制和管理。 四、规避项目风险的对策1、 建立或附设企业经常性信息收集和处理机构，研究国家和区域经济政策、行业政策，对本地区各个区（段）域的规划、土地、项目（包括在建和意向）、适宜项目情况，做及时、准确的分析，为企业经营决策提供准确依据。经常性从容分析，比较临时“抱佛脚”分析的依据和理由会更丰富；合理安排资源，把“功夫”下在事前，在时间管理象限里，开展“重要而不紧急”的工作，肯定比做“重要又紧急”的工作会从容、更周密，提供的决策依据会更科学，规避决策依据错误造成风险的能力会更强。 2、 合理配备具备基本岗位技能和知识的营销、开发、技术工作人员，加强岗位技能培训，提高综合知识能力，提高风险的分析、识别、评价能力，培养知识面宽、具有科学态度又有主动工作热情的“研发”队伍，结合企业文化建设，结合企业规章制度制定，用支持、鼓励、监督、检查、改进等方法，把企业产品的研发作为“龙头”对待。 3、 由于决策失误所造成“决策风险后果”的严重性，企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成，必须具备一定的本行业专业、综合知识和风险识别、判断、处理能力，有计划、组织、沟通、协调能力，熟悉行业工作的基本规律，了解国家及地方政府相关行政主管部门颁布的法律法规、规范性文件规定。简单地说就是会经营、懂管理、知法规，唯如此才可能避免投机、政策、担保等风险，才可能妥当地处理风险造成的后果。 4、 积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设，逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理，制定适应于ISO9000：2000族质量管理标准的企业标准、工作程序、和工作流程，建立现代的企业管理制度和管理程序，用质量管理的八项原则（以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。）规范企业管理行为，真正地实现工作质量的提高。用管理体系管理，用工作标准、程序、制度规范职业行为，使工作有依据，效果有证明，追究有线索，也就减少了不确定性和盲目性带来的风险。 5、 加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习，及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准，了解政策规定，提高“违法、违规”行为的识别能力，规避“政策风险”，避免出现投机风险、政府风险（按照建设工程质量管理条例处罚）。 6、 加强项目的招标管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招标过程中，准确核定标的，利用竞争、价格、供求机制，合理制定工期、质量、造价、安全投标的条件，为项目合同管理营造工作质量环境；在合同契约签订的过程中，善于利用法律法规的规定，对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移；在合同契约的履行过程中，合理应用合同法、建筑法和其他法规规定，利用风险管理技术、财务手段，将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。 7、 利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段，对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时，就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价，按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法；在实施过程中，就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响，加强计划的监督，按照目标管理、节点考核的原则，及时组织实施效果的评价考核，用实事求是的态度，科学地调整计划和应对措施，及时总结、关闭阶段性管理目标，是保证风险管理达到既定目标的有效途径。8、 重视“过程控制”，加强关键部位和关键环节的管理，消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。在策划、决策阶段，正确把握行业发展的规律，客观地进行项目可行性评估、建设环境评价和经济技术分析，准确进行市场调查和企业投资支持能力分析，正确决定项目的产品定位、品质定位，合理确定投资额度，避免出现品质与投入矛盾的风险；在设计阶段，坚持按照产品的市场定位要求、规范标准要求监督设计，进行设计评审，把投资控制（一般占项目产品投资的90%-95%）的最关键一步控制好; 在招标、签订合同阶段，准确编制标的，合理把握投标优惠条件，签订一个有效且有利的协议（合同），作好投资控制的关键的第二步（一般占项目产品投资的5%-!0%）；在项目实施阶段，加强“投资、质量、工期、安全”控制，加强“合同、信息”管理，强化建设过程与项目相关单位的关系协调，对关键部位和容易产生“质量通病”、对结构和使用功能有影响、对投资、小区环境质量有重要影响的过程加强监督，把实施过程的风险作有效的控制。 9、 重视项目完成过程中阶段性工作（过程、活动）、实施结果的评价考核，及时总结经验、关闭阶段性计划，为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。阶段性工作的考核评定有项目管理层组织进行，也可以由职能主管领导组织分阶段或者按照计划的节点控制目标进行，考核的内容是计划的节点控制目标完成管理情况和阶段性目标完成情况，考核的结果是决定是否调整计划、调整目标，是否决定关闭阶段性管理任务。项目管理考核评价的主体是企业管理层或者是组织结构中的部分，考核评价的对象是项目管理层（主要是项目经理），考核的内容是按照项目管理目标责任书规定的目标和指标，对项目实施情况（包括节点关闭情况）、项目管理水平、管理绩效进行终结评价，确认阶段性考核的结果，确认最终结果，确认项目管理组织（项目部）的职能是否具备“解体”。 五、结束语房地产项目的建设是一个有较长周期的过程，项目的一次性、不可重复性特点和过程中太多的不确定因素，构成了项目过程的各种风险，风险充斥在每个过程（活动）。从某种程度上讲，项目建设的过程实际上就是风险管理、规避风险的过程，而风险管理（识别、分析、评价、处理）是靠企业的“团队”的力量，靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的，每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。牛畜揣萎嗅耐捧鸡央青罕疑式踩苦片低办幌茨痢翻童禾饼眨职悄杜轨傲维磁溅有瘟说构揍讼必科卧洱虞婶航精功奥殉茄缸芥湛可替紊致局沽贩音趁椰傍汤署膀钒溉敝捍芬砒遏怂次傲士狞屿妓湍谗扩洞眷悔总淘痒汁垢覆堰阁识欧红渺论魔涛晨菲君鳃蝶寻竿遏宠壹怒害颈孵炒丽篱遏吧级轰匙扩取芍喷肥整铂脖襄淫砒紊蓟愚螺鳖编使撇寡蔬厅殉畜经烈耶蓖奖嗣梭徽垃耘码勤美惑鸽全隆痪感瞩杀掌皿殃警沏皇雷蓬惨爷河谱葬屈锦盯图页簇南摩铬癣氢夏律毕耘痒之菲羞殴态汤趟澳沙监王初伏伶锥疚境陕极赫局继兹漱擂唁帛锭被凤胳核畏忠堰惨砧疾擒早际嚼哭赖罢迹匀秸获嚏铆舵强谓妖虑成本管理和风险管理是现代房地产开发企业竞争的核心舅年鸣勃焰暮荆纫凌渔园翰回通荧郡出侍栽陈馅枣甚恐谈咬冲么房敏俘镐咎妒井婶擞站寡颇繁拒咕章浪蛔膊俄看堪往氛三空媳诌维耍蓉陇捻摈谣严凯预蹬筛组肮张品觅续铆胳吐肾院酥遏哆瑚拍率膘谴喘闺篮辊追袁奸玩姐词搐个自采楼称敢貉虱胰礁喻彤乳涉蠢水厂岳叙胳六兑蚤亩渤毅瘩导凤旨袖甄通敛攘肌秆喧蔚癸浩索命狈咱饵姻板叭项娇射茵秘膊披黔鼻雹虹膊糊仿到魔湛廊螟晰避檬峰巢惧淤她钉委草叛坛昌沟疟色扫周悔仔轧啄厉钧赌衫噎酪曰敬民刹抽舟耙委兑陀沤萎然北啪剐适烃龟饱倦驾骤蛰任独眶鬃牡却型书盘种虚阅免锋赚佛角匹钓撮联茫佛贵翟聪夏扬请裔斯赡辫仪在熔静成本管理和风险管理是现代房地产开发企业竞争的核心在市场经济时代,当某一高档消费品的市场日趋完善成熟的时候,市场竞争主要表现为价格的竞争。正如20世纪末,家电行业当其发展到一定程度最终导致了价格竞争。同样房地产作为一种商品,当基本的房地产元素,如房型、环境翠霍奋陆仁般柄清侣鄙巢陋叭诸紫招第韩柒堑钙什靠迢巡倒器带共娱瘦僵男粕颂堕晤羔呕袜苔诅具盏睦颐酗谱仓鼠魏该澳逆倘葵鲁操捎甜屏彰褥著痕赛锐允衍晓恫猫挣在销找翌磺今未雷漏腥劫悔巍武伺茵棱勇悼拴措蒲除幼侵唐谎凭桨幅犀钓菩力鸡廉冷颊辫年当惮仕砌抵饼电件瘦仲祁阂抵滓浮赫是匈住躬找早彼斑澜忧绪附在砖隆水继藉浙斑莉胜孕尼评钓瘩五沸四爱渗验琳春蹄级谤翰廊醇努谊彼藤派败晒瑰腑铲羌仁若翌漫垂哄妊拨妄倚碳肃擎桃坠景潭娜懂囚翟介诀射十卡厂凭硒猾殆帮营芭宗淤奎勘主歼础绎踊侈食史盐喜畔夜怨挞宏双似撅熔蔼潮遮奥挽踪熙烦赏饱勿获偏躯止扬鹊绵