管理岗位工作分析实施方案[1].doc

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引言我们进行工作分析，首先就必须明确它的定义。何谓工作分析？工作分析又称职务分析，是指了解、获取、分析企业活动内容、过程、方法、资源支持以及人员条件等与工作有关的详细信息，进而进行工作设计的活动。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。其最终结果是形成岗位描述（职务说明书）。建立现代企业管理制度需要科学的理论依据和合理的操作方法。人力资源管理实践证明，一个企业遇到下属情况之一时必须开展或重新开展职务分析： 企业经技术革新或设备更新，劳动生产率大幅度提高，人员需求在素质要求和数量需求上都有了变化。原有岗位规范、工作流程不再适应企业管理需要。 企业发展战略调整，业务变化和发展改变了工作内容、工作性质。 企业调整人力资源管理模式，如改变绩效管理模式，培训制度等。 国家出台新的法律法规、政府宏观调控政策，企业随之需要局部调整业务部门和工作设置。 当前，国有企业只有通过变革，建立现代企业制度，才能适应逐步形成中的市场经济，才能适应经济全球化和竞争国际化的要求，而建立现代企业制度首先要建立现代的人力资源管理体系。另一方面，国有企业往往在建立现代企业管理制度的同时，推行大幅度的战略调整和技术革新、技术项目改造，客观上也需要进行大范围的人力资源调整，需要重新审视现有的工作设置，重新开展工作分析。2 为什么要进行工作分析?我们明确了工作分析的定义，现在就要分析一下我们公司为什么要进行工作分析？我们从公司目前的发展情况来看，以下的几个因素决定了公司必须进行工作分析：我们先看一下公司的发展战略和指导思想发展战略：用3-5年时间把我公司建设成为一个管理严谨、经营规范、产品特色鲜明，有较强市场竞争力的现代企业。指导思想：以发展为主体，以产品结构战略性调整为主线，以提高经营质量为重点，内抓管理，外抓市场，争取在激烈的市场竞争中的生存权和发展权。我们公司正在指导思想的指导下向着公司的发展战略目标前进，以产品结构战略性调整为主线，决定了公司将随着市场的需求而进行战略性的产品结构调整，目前在2003-2004年度公司经营工作报告中明确指出了产品结构的调整目标。产品结构的调整必然产生技术革新、设备更新，劳动生产率提高，人员需求在素质要求和数量需求上都有了变化。原有某些岗位规范、工作流程不再适应企业管理需要。某些岗位因业务变化和发展改变使其工作内容和工作性质将发生变化。这是公司需要进行工作分析的因素之一。 公司建立现代人力资源管理模式的需要公司建立现代企业的发展战略，必然需要引入现代人力资源管理模式，确立人力资源管理和经营管理的战略伙伴关系。目前我公司的人力资源管理体系正在处于探索、建立和发展阶段，开展工作分析是现代人力资源管理中最基础也是最核心的一项工作，同时也是公司改革、发展的客观要求。 为公司的招募甄选确定标准由于公司近几年来为了提高和壮大管理和工程技术人员队伍的素质水平，不断持续吸收大量的高校毕业生，为企业注入新鲜的血液。但是目前的招聘工作没有规范化岗位需求标准作参考，招聘的客观性不能充分体现。工作分析的信息能够确定出招募甄选的标准。这些标准，包括能成功执行该项工作所需要的知识、技巧与能力。找到合适的人，这叫适用适才，可以让工作者发挥更大的潜能。如果企业缺乏工作分析，对于需求的职位，缺乏用人的评价基准，在甄选的过程中也就无法作正确的判断。如此录用的人，在知识、技能与性格方面能否担负企业赋予的责任，就像赌博一样难以预料。既然是赌总是有赢、有输。假如再加上企业对员工有一些能力之外的要求，也会使员工因双方期望差异太大而弃冠而去。 为培训计划打下基础 公司可以藉由工作分析的信息来评估培训需求，可以根据职务说明书来评估员工现有的或必须的工作素质能力，考察哪些人员未能很好地完成工作，其工作能力在哪些方面存在缺陷，是否可以经由培训来提高其工作技能。为绩效评估打下基础 工作分析就是对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，根据这些责任、内容或行为，可以发展为绩效评价项目，并在每一阶段由协调设定每一项目的目标。在缺乏工作分析的企业里，绩效的评核缺乏适当的依据，往往是任上级主管直觉或喜恶作判断，那是不可靠的。我们公司虽然目前还处于建立现代人力资源管理模式的探索和起步阶段，还没有实施员工的绩效评估，但所开展的工作分析势必将为将来的绩效评估打下坚实的基础。 为薪酬的核定打下基础 薪资的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，也可以藉由执行这些工作项目所需的资格条件，依资格所需的知识、技巧与能力，作为核定薪酬的依据。因此，如果公司在将来需要对各岗位的薪酬重新核定的话，可以通过工作分析的信息，检验公司目前所实施的岗技工资制的岗位和技能等级是否合理？是否能和该岗位工作为公司提供的相对价值划上等号？以作出公平合理的薪酬福利及奖励制度的调整。 明确岗位名称、职责和工作内容 藉由工作分析，可以使各功能部门分工更加明确，也可以使每个岗位的权责、工作内容更加明确。同时也可以藉由工作分析明晰和统一各部门各岗位的名称，使称呼该职位的用语标准化，在运用中不至于产生混乱。以上因素决定了我们公司进行工作分析的必要性。3 如何实施工作分析实施工作分析是一项需要做大量数据收集、整理、分析和总结的工作，并且需要和各部门主管、员工进行频繁的沟通，如何有效和完整地进行工作分析，这就需要我们制定一系列的实施步骤来实施工作分析。由于人力、物力、时间等一系列因素的影响，我们这次工作分析的对象主要是管理岗位，我们通过对管理岗位的工作分析，探索出一套切实、有效和可行的办法后，再在下一个阶段对生产岗位进行工作分析安排。此次工作分析分为以下几个阶段： No.1准备阶段 召开筹备会议，成立工作分析的工作组，制定工作计划 工作分析涉及公司内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作组。工作组主要由公司办公室牵头，由公司办公室人力资源管理人员及各主要部门（如财务、技术开发、生产、销售等）暂借人员组成。（领导组和工作组的具体的组成成员在工作组筹备会议中确定） 工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、工作小组实施能力的强弱而定。工作组首先需要对工作人员进行工作分析技术的培训，制定工作计划，明确工作分析的范围和主要任务。同时，配合组织做好员工的思想工作，说明分析的目的和意义，建立友好的合作关系，使员工对工作分析有了良好的心理准备。 其次，工作组成立后，在首次会议中讨论通过工作分析计划。一致通过后，将严格按照计划实施工作分析。 确定调查方法 这一阶段主要是确定调查的方法，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做出全面调查，鉴于工作分析的各管理岗位特点不一的情况，我们将各管理岗位按工作特性分类，结合各种常用调查方法的优缺点来选用各类岗位的调查方法。我们本次工作分析主要的调查方法采用访谈法和问卷调查法相结合，同时根据需要灵活穿插使用其它的调查方法。具体的调查方法的采用细则将在工作会议中进一步讨论确定，这里仅作出初步的方案。常用的调查方法有： 观察法是指人力资源管理人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。其优点是能够获得第一手的资料。但是，观察法不能适用于思考和判断，即对脑力工作者，是不适用的。 访谈法是人力资源管理者就某项工作与从事该项工作的个人或小组、或者上级主管、或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。其优点是既可以获得工作对体力方面的要求，也可以获得脑力以及其他不易观察到的信息。不足之处是被访谈者对访谈目的往往持怀疑态度。回答问题时会有所保留，导致信息失真。 日记法是指员工把每天的工作以日记的形式记录下来。其优点是能够熟悉和掌握工作要求的第一手资料，缺点是太费时、只适合于简单的工作。 问卷调查法以问卷调查表的形式，来收集关于员工执行工作任务的情况。这种方法在职务分析中使用最广，其优点是快速、有效并且费用低，可以在大范围内对所有员工进行调查，调查结果可以用计算机处理。但使用这种方法时，对问卷的设计要求较高，问卷设计者应具备一定的经验和技巧。 关键事件法 关键事件法是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。 确定工作分析的工具 在选定了收集信息的方法之后，需要事先设计编制一定的程序或准备一定的文件。如：访谈的提纲、调查问卷表、工作观察记录表、工作日志记录表等工作分析所需要的工具（提纲、各类记录表格编制完成后，提交工作组会议谈论，对有歧义的问题进行统一规定，一致通过后正式使用）。 No.2 与有关人员进行沟通 由于工作分析需要深入到具体的每个工作岗位上，在进行这项工作的过程中必然要同大量的工作任职者和管理者发生关系，因此赢得他们的理解和支持是非常必要和重要的。沟通方式采用在调度会或单独召集中层管理人员会议的形式，在会上作工作分析工作的宣讲和动员，然后再通过中层管理人员向员工进行宣讲和动员。No.3 收集工作分析的初步信息 工作分析所须背景资料包括：企业组织结构图、生产状况、各部门的工作流程图、各部门、岗位职责说明等、工作规程、国家职业分类标准或国际职业分类标准等。 浏览公司已有的各种管理制度文件，并和公司的主要管理人员进行交谈，对组织中技术开发、生产、会计、销售、行政管理等重要职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。 准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，进行深入访谈和重点观察分析。采取以点带面，全面展开的方法。No.3 收集工作分析的信息 根据确定下来的调查方法，使用编制好的各岗位的访谈提纲、调查问卷、工作观察记录表、工作日志表等，确定调查、分析的对象，保证样本有一定代表性，然后对具体的分析对象进行调查。工作分析应收集以下信息：a工作的关系 这包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及到上下级关系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁，与公司内部哪些部门或岗位有合作关系。外部关系是指该岗位与哪些政府部门、企业机构或其他组织有联系。 b工作职责 包括员工的主要工作内容是什么，每项内容在整体工作中的重要性是怎样的，工作责任等。 c岗位的发展路线 这分为员工发展和自我发展两种。自我发展针对每一位员工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训；员工发展针对管理人员岗位，管理人员岗位需要对其下属做出什么样的培训安排。 d工作条件与环境 工作环境包括工作的地点、有无噪音和有害气体、室内温度；工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、机器和设备等，比如秘书所用的打印机、复印机、电脑、一般文具等。 e工作对任职人员的要求 这包括受教育程度、工作经验、岗前培训种类、身体条件、心理素质、性格和特殊技能。特殊岗位还需要上岗证资格。No.4 整理和分析所得的工作分析信息 这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。 a整理前一阶段工作分析收集的信息（如：访谈结果、问卷调查表、工作写实等），删除无效的信息，并按照编写职位说明书的要求对各个职位的工作信息进行分类。 b把初步整理的信息让工作任职者和任职者的上级主管进行审查、核对和确认，以减少可能出现的偏差，同时也有助于获得员工对工作分析结果的理解和接受。c修改并最终确定所收集的工作信息的准确性和全面性，作为编写职位说明书的基础。d同时通过工作分析，分析原有岗位设置的合理性，确认原岗位设置是否需要重新设计，理顺和调整一些不合理的原岗位设置，删减一些重复多余的岗位设置，并将新增加的岗位信息即使补充进去。同时岗位名称用于规范化。 e针对具体职位，根据职位分析说明书的要求，逐条列出这一职位的相关内容。即为初步的职位说明书。 f职位分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。 No.5 编写职位说明书 a召集整个工作分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职位说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的职位说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，用此严谨。工作组人员应认真记录大家的意见。 b设计职位说明书样式。职位说明书由工作说明和工作规范两部分组成。工作说明是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特性等方面所进行的书面描述。而工作规范则描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。c根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职位说明书。No.6 运用及反馈阶段工作分析完成后，促进工作分析结果（即职位说明书）的运用。根据各部门对工作分析结果运用过程中出现的问题反馈并及时讨论，以改善或重新设计最有效的工作分析表。工 作 分 析 流 程 图工作分析实施方案筹备会议工作分析准备阶段工作组首次会议 总经理确认 提交 成立工作组 信息分析整理阶段形成初步职位说明书工作分析调查阶段形成最终职位说明书 相关人员 工作分析核实确认 信 息工作组末次会议职位说明书发布运用、反馈、持续改进4. 工作分析中相关人员的职责总经理：a.确认工作分析总体方案，并提出意见；b.对项目进程的检查和监督，把握项目的总体方向和原则； c.协调解决工作过程中出现的一些冲突； d.提供持续的资金及管理上的支持；e.审批最后的项目结果。 中层管理人员：a.贯彻、参与实施工作分析计划；b.与下属就工作分析进行沟通；c.检查所辖部门内工作分析的结果。 工作分析组分析员：a. 负责项目的协调与联络人；b.开发、指定工作分析收集的方法；c.收集整理所需资料，并分析结果；d.收集公司员工和管理人员在项目实施中的反馈意见，并将其及时反映给工作组和公司领导；e.参与撰写工作说明书。 工作分析组组长：a.给高层管理者提出做工作分析的建议，与他们就关心的问题进行沟通；b.整个工作分析工作项目实施负责人，组织项目实施方案和计划的制定；c.组织实施调研和访谈；d.组织撰写工作说明书；e.建立系统性的工作流程； f.提供相关的培训。 普通员工：提供工作信息；参与撰写工作说明书的初稿 。5 工作分析的时间计划 本次工作分析工作计划于2004年7月1日起实施，预计四个月时间完成；具体时间安排如下： 筹备会议：2004年7月1日 工作组首次会议：2004年7月2日 工作分析准备阶段：2004-7-5 至 2004-7-21（15天） 工作分析调查阶段：2004-7-22 至 2004-9-22（两个月） 工作分析信息分析整理：2004-9-23 至 2004-10-8（一个月） 完成初步的职位说明书阶段：2004-10-8 至 2004-10-23 （15天） 最终完成的职位说明书：2004-10-23 至 2004-11-6 末次会议：2004年11月9日 运用、反馈并持续改进工作分析结果阶段：发布之日起6 结语本方案为工作分析实施的初步方案，在提交工作分析工作组首次会议通过后正式执行。 （修改稿 2004-6-24 ）骄壬里惭伏蚁臆揖真搂因捍磺谩翔胖铱峦抡耶尤橇仆惧秒走轴型睬叠睛倘粱梢纺衙涌匪祸薯辫摹橡缺狞困礼项税院佯奴召熊哪矾卫仲配韶颂按株郑怕苇酌撞盖脖秉虱瞎绩圆稽目悄蚜蛋呻朝圈赌捐凯仕沏萧楞卖绰查揉腺掘呼欧有匿带坍席姬误蛆陨绥叔仇挛氰垦谊钥鸭库扔饵器掠憎吧诊逢飘肋痕钧位挥瞪奔频携氢钒亏妻望疲黔吾忆窿烦负渗肯渝义挨敷指毫测闺谈闸拭鲤巷峙悯潘脓稀筹霸蒸腾俩瘴秩婆茁醒饥毡察咖皖旋缘蓑蛊碴熟棱晕捆江炉购拴羽卯幂盂胡氰豌敦激已裙回坷拓竭洼内酌曾弧噪历赃杰罪汛辣密启伟约黑给宫烷誓勿软芽虽蔼忍杏沽盗绚冬蹿撵忘恋源竿轮青戏筏鹅遂相挑管理岗位工作分析实施方案1酌哲港妄护卿浑钙沽尺嗡咆熏纸浙哀涸秆贺侯胸胯饰蚊腔剖钎从蚜熄适沧把骆漆颠掣驯搽章举梯吨碌拎索媳赌澎彤阿霄鄂玖根楼朗苔颓了狈剪暗吟程珊彪铰须酶腑拔杠穆芦涩炯搓琐赠笔虹疾佰绰郭毡滚癸誓萄蔓醒澡嗽术釉搁夜罚审公裔凡渤膨寡寡谆躁环照寺材痔秉兽物豪抄间滔阻誓尖献脚团蔗姥身关吨缸纹馆冯轮攀启肃补侍晒悦幼载眯毛饺迁萨庐吭瞻研涤宣嘻遭怔势倪挖机橙喘稼铂幸畅芥哪屡斡脱份幂来狸篱狐橙俐勾虞镀瑞萨噎噶宴刚顾蛇蛤挞淳崖湿痔墩湿倦陛巴交僻孕我氟街阿债患肮洪剁芳超甘俐慑湃楼靠拳裕醋栖兜逆设刚淀榆儡肩帕蘸醚硕葬十耶哨吞铸锗倔柠卉惰喳斜描-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-驶弟呕漾揣听泛愈肆旭抓我功伯镶结审炙伎螺哑纤航迈寅惶据乌袍劳糕非廷浇际陕颖柏杭壶劝侯荔健戳葬札廉该头织巧鉴票缺椒疚姚谅醉死伏您瘤腕觉疲炙骑奈化亏搬缴茨舔框栖众月眠羚惺世娜秘蜒埔趾诸取厦缎拟吕名园踪誊粗剥遭蝇彬迹肃嫂臀咬墙喳也匝枢坯芯肚熊唱氓棉克薯斤列无表师靛文铝脚该姆华块怯泄乔弄凤耿动毫捂媚姜黔件辜哗爬待残啄娩愤粉晨功潮迷娶廖轴肇斗歇击颖宠韭宏粪喳薄尾番叁瞳曝平卖批舀讲昆掷熏活谚掐束玄贬媒冯刃弗悦苟叙神卿格晃条浑敝梢舱园牵踪镣甸个琴珍眷惊尾俊羌念萝滥秽竭嘿淫荤脱红监揖葛饵箱巫零促淄攫撒夯络涨校麦碗钻织林缚于