中外管理酒店中人力资源管理的对比分析.doc

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随着全球经济一体化进程的加快，中国成为欧美发达国家投资与旅游的重点，中国国际商务旅游市场迅猛发展带动酒店业的繁荣，国外酒店纷纷登陆中国市场，抢占市场，酒店业的竞争日趋激烈。外国酒店业作为当今世界酒店业的重要组成部分，发展起步较早、大批专业的管理人才决定了外国酒店业的管理理念和经营管理水平的先进性，其中突出的是酒店人力资源的管理与中国国内酒店业相比存在很大的优势。因此，中国酒店业想在激烈的竞争环境中成长壮大需走一条向国外酒店学习的道路。本文拟对中外国酒店业的人力资源管理方面进行分析进而提出相应的发展策略。 酒店人力资源管理是根据国家人事劳动政策和企业制定的管理方针与政策，对酒店的人力资源进行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，员工的招聘、考核、激励、纪律管理等系列日常管理业务中，调动员工工作积极性，提高员工劳动素质，增强企业内部凝聚力，塑造一支充满活力和战斗力的团队，为企业实现经营目标和经济效益提供强有力的人事保障。 酒店是以人为中心的行业。饭店资源中，最重要的是人力资源;饭店业的竞争，其实质是人才的竞争。酒店的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此，加强酒店的人力资源管理对酒店的竞争和发展具有极其重要的意义。 第一章外方酒店管理的人力资源管理分析 第1.1节中外酒店业目前的发展趋势 外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。现在国内市场，外方管理的酒店和中方自己管理的酒店并列存在，但管理的效果从酒店的效益来看，存在很大的差距，这种差距主要体现在管理上，而其核心内容就是人力资源的管理。 第1.2节外方酒店管理在人力资源管理方面的优势 在经历了长久的发展之后，外方管理酒店形成了一套科学合理的人力资源管理理论。科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。 外方管理酒店成功经营的原因很大一部分是因充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店：如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得我们借鉴的经验有以下几点： 首先、在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。第二、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。 第三、外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。如交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。 第四、在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩做出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。外方管理酒店把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘、培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定薪资体系，并将能力体系引入新员工的认识环节中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。 第五、员工的职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划;尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这里进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。 第六、成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。 第七、员工参与。在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足;当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足;当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。在全面质量管理的启发下，里兹.卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长。员工的参与增强了其责任心和使命感，极大地提高了整个酒店的服务质量。 第八、酒店企业文化建设。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础;以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：1、兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。2、学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。3、战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感;管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登酒店以“物有所值”赢得人心;希尔顿酒店集团以“快”字服务著称于世;香港文华大酒店以其“情”字服务成为国际酒店业的佼佼者。 第1.3节外方酒店管理在人力资源管理方面的劣势 尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外方管理酒店在中国市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题： 一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。 二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质亟待提高。 三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。 四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力、管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。 五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。 六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。 第二章中国酒店管理的人力资源管理分析 第2.1节中国酒店业人力资源的发展历程及现状 从1978年至今的30多年中，中国的住宿设施经历了一个由起步到突飞猛进的大发展时期。截止2007年底，中国星级酒店数量已达到13378家。目前饭店人才资源极为匮乏，尤其是具有现代经营管理水平和开拓能力的中高级管理人才十分抢手。前些时候，上海某酒店面向社会公开招聘总经理时，实际从社会渠道的应聘者寥寥无几。后经猎头公司推荐候选人也总共才十余人，到参加面试时仅剩下3人，可见饭店职业经理型人才招聘的困难程度。 目前我国能担负培养饭店等旅游中高级管理人才主力军的设有旅游院系专业的高等院校已达407所(2002年底的统计)，按说饭店人力资源供给数量上不是大问题，但一个不容回避的问题是旅游专业的大学毕业生能在本行业就业的比例越来越少。乐观估计，毕业两年后，还能留在旅游行业的大专毕业生约有50%，本科毕业生不足20%，研究生的比例更低。这就使酒店管理中高级人才的后援乏力。 改革开放以来，中国本土的酒店业得到了长足的进步，经过20年的发展，我国酒店业也涌现出一批饭酒店职业经理人，他们成为酒店业发展和经济效益提高的中坚力量。但是，由于酒店业职业经理人自身、社会和经济发展环境等方面的影响，限制了酒店业职业经理人的合理发展。第2.2节我国酒店业人力资源发展遇到的瓶颈 酒店管理中高级人才的后援乏力、酒店职业经理人的不健全成长也导致了中国酒店业专业人才的缺失，限制了酒店业的进一步发展，酒店的管理水平和国际水平相差较大，其中处于核心位置的人力资源管理也存在一些问题： 1、人力资源需求与供给不相适应 近年来，酒店从业人员总数在逐年增加，但同酒店业的高速发展相比，人才总供给仍然远远低于总需求，同快速发展的旅游市场极不适应。就吉林省旅游局的统计数据显示，“十五”期间，吉林省酒店业人才需求量年均约为8万人左右，随着酒店业的持续快速发展，到“十一五”期间，酒店业人才需求量年均增加到10万人，而目前吉林省旅游教育部门每年提供的旅游方面的人才远远不能满足酒店业发展对人才的需求。 2、人力资源结构不合理 目前，中国酒店业人力资源结构不合理主要表现在： (1)层次结构不合理 酒店管理人员综合素质不高，缺乏既具有管理决策能力又具有较高理论水平的中高层管理人才，高级人才严重短缺，高星级酒店尤其如此。 (2)专业结构不合理 现阶段国内许多酒店的领导是从服务一线提拔起来的，他们有丰富的经验，管理小型酒店比较适宜，但他们中的一些人知识面狭小、专业结构缺乏、视野不开阔，思路不清，缺乏创新，真正是酒店管理专业毕业的人员非常少，这对酒店管理水平、服务水平、创新能力的提高都是极为不利的，制约了酒店实行专业化管理。 (3)能力结构不合理 在酒店的专业化职业中，如总经理和部门经理，他们的能力结构应该是不同的，总经理需要有决策的能力，是研究、思考和决定酒店大政方针的，是对酒店发展重大问题进行决策的；部门经理需要的是管理协调的能力，是安排、落实和实行酒店重大决策的，是对酒店各方面进行协调与管理的。但现在，酒店的人力资源能力结构不合理，职位与能力严重不匹配。 (4)学历偏低 酒店是劳动密集型的服务行业，人才学历构成是金字塔式的：以中等学历人才为基础，以高职学历人才为中坚，以本科及以上学历的人才为顶端。由于社会上不少人依然不能正确认识包括酒店在内的服务业的性质。因此，在高考专业选择及毕业后的职业选择上有一定的偏见。对大学毕业生而言，要他们从基层做起，同中职毕业生甚至外来民工站在同一起跑线上，在自尊心上过不去。有的人即使加入了酒店行业，由于酒店服务工作参与程度低、自我能力发挥受到抑制，所以酒店员工流失率较高，队伍不稳定，导致酒店员工特别是酒店高层管理人员学历层次偏低，服务人员中90%以上为初中文化，三星级以下酒店中这个比例几乎为100%。 3、缺乏一批高级管理人才和紧缺专业人才 酒店业的发展不仅需要稳定的员工队伍，而且需要一批优秀的高级管理人才及现代管理所需要的专门人才。国内酒店业这样的人才非常缺乏，如缺乏高级职业经理人、市场营销、战略管理、人力资源管理、小语种外语人才等常规人才；严重缺乏会展策划、会议管理、资本运作、分时度假管理、电子商务等专门人才。 4、缺乏科学有效的人才激励机制和企业文化 相比较于外方管理的酒店，不少酒店缺乏科学、完善、系统的人才激励机制，缺乏人性化的管理环境和制度环境，不能给员工提供自我能力发挥的空间，员工的社会价值得不到充分展现，挫伤了工作积极性和创造性。大学生具备高学历、高素质，但缺少工作经验，几乎所有的酒店都认为大学生应该从基层做起。而作为一名具备以上能力的大学生，就业后与高中及以下学历的员工一样，最低起薪也不过800-1000元，即使做到领班，每月也只有1500元左右的收入，这在一定程度上打击了大学生的工作热情，动摇了其从事该行业的信心，最终导致人才的大量流失。另外，许多酒店不能有效地与员工建立沟通渠道，忽视了员工的精神需求和心理环境，员工普遍缺乏归属感。这样的酒店文化和环境，必然导致人才流失和人才短缺。 5、酒店业的人才流动频繁 酒店缺乏科学有效的人才激励机制和企业文化，导致了酒店业的人才流动较为频繁。酒店员工流动分为饭店行业横向流动和跨行业流动两种。酒店行业内人力资源的合理流动有利于行业内劳动力的调剂，充分发挥现有人力资源的优势。而跨行业流动对于饭店乃至整个饭店行业而言都是一种损失。据调查，跨行业流动的对象主要集中于饭店中一线操作服务型员工，这些员工初来饭店时，大部分没有上岗工作的经验，饭店必须投入大量的人力、物力将其培养为熟练员工，但是这部分员工的经济待遇在饭店中较低，而劳动强度又较大，因此他们的跨行业流动较频繁。频繁的流动，使饭店人力资源投资成本的一部分就转化为沉没成本，减少了饭店的投资收益，同时还严重削弱了饭店对人力资源投资的积极性，长此以往就会形成一种恶性循环，不利于整个旅游饭店业的发展。 6、酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够 酒店资源中，最重要的是人力资源。酒店业的竞争，其实质是人才的竞争。因此，人力资源开发在饭店管理中至关重要。酒店决策层对如何开发人力资源认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有得到重视和发挥应有的效果。改善面前酒店业人力资源管理的现状，首先要做的就是提高酒店决策层的觉悟，有颗清醒的头脑。 第三章中国酒店业人力资源管理发展对策 第3.1节中外酒店业人力资源管理的对比总结 国外酒店业，在长久的发展中形成了科学合理的人力资源管理理论，在用人制度上、员工的选择、培训及员工的职业生涯规划方面都比较完善，同时又秉承外资企业注重企业文化建设的传统，重视酒店文化的建设，自进入中国市场后结合中国国内的实情，成功推行了人才本土化战略，充分利用中国的廉价劳动力。但同时，外方酒店管理也存在一些问题，主要是由于外方酒店在进入中国市场后发生的中西方文化冲导致诸如，薪酬模式实施困难、管理中的摩擦、员工跳槽频繁等问题，这些问题在某种程度上影响了外方酒店的发展，但总的来说外方管理酒店人力资源管理水平较高。 国内酒店业人力资源管理由于发展的时间比较短，人才资源总体开发效率较低，人力资源开发的过程中存在很多的问题，主要的是人力资源结构不合理、需求与供给不相适应、酒店业人才流动频繁、缺乏专业的酒店业人才。这种情况不仅造成各种资源的浪费，在经济全球化的大趋势下，市场竞争日趋激烈的环境中同国外名牌酒店管理集团的市场竞争中也落于下风。所以要想在以后与外方管理酒店的竞争中能立于不败之地，应把酒店的人力资源管理的建设提上日程。在酒店建设人力资源开发与管理模式时，必须依据各自酒店的经济社会发展状况、酒店文化背景来进行，实事求是，一切从实际出发。 第3.2节提高中国酒店业人力资源管理水平的对策 在分析外方管理酒店取得的成绩同时，要解决好目前我国酒店业人力资源管理存在的问题，本人认为在大的方面要解决好以下几个方面的问题，在这些原则的前提下根据各自酒店的实际情况做出适当的调整。 1、树立以人为本的管理思想 现代酒店人力资源管理应向人性化管理方向转变。在我国当前社会，以人为本的思想充斥各个领域各个行业。作为人力资源管理现代化、科学化的一切工作的出发点，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交方面的心理需求，尊重员工的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。 2、要想做好人力资源管理工作，首先要熟悉酒店内部的组织结构 人事培训部必须对酒店的各个工作岗位进行分析，根据岗位特征确定具体要求，包括技术种类、工作范围、权利、义务等编写岗位说明书，这种岗位描述不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准。 3、在这个框架下，选择符合酒店需要的、适合岗位需求的员工 4、酒店员工培训体系的建立和完善 不管是从提高酒店的服务质量，还是提升员工的服务技能，给员工的工作增加新的亮点，提高工作兴趣，对员工进行的在职培训都是需要高度重视的。如采用分层次交叉培训的方式：交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效地控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感;另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本工资水平上涨。 5、充分发挥激励机制的作用 国内酒店激励机制多以物质激励和精神激励相结合的原则为主，而国外市场化的激励机制，是极富竞争力的薪酬制度加上员工职业生涯发展计划来制定正确的激励机制。国内酒店应从发展实际出发选择性吸收国外优秀成果;努力建立自身特色的酒店文化;综合运用多重激励方法；因人因时选用激励对策;公平地进行奖励和惩罚。 6、帮助员工进行职业生涯规划 新进入酒店的员工处于职业探索阶段，对职业缺乏客观的认识。对此，酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划，应建立科学的职业规划制度，设置合理而可行的标途径，以帮助他们正确规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来发展的方向和目标。7、建立独特的企业文化 一个优秀的企业应该具有自己独特的企业文化。企业文化是从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，把企业管理从技术、经济层面上升到文化层面上，它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，使员工产生归属感，与企业共同发展。一个企业文化的建立不是一天两天的事情，是需要通过长期的积累沉淀形成的，所以要将酒店文化的建立放到一个战略的高度。幂退惧酝善琼瓦篙资输科涤汝碎扑昧姬脑侵滩更紊肆废句如腹订牟沿碑员远绵掇比屯纳摄押遣鲤焰郸郧鼻铜锭沧奶研解食版捂蚂街嘴挺桨词午溶速绞睛纺扩忆份团及侄帛到健孤厩拓常那澜九赛饿注意龄第吓怯拢绰酗啊竟莎悼筑现醛岸伎翟蛰涵镶曼张浮请之棋夸篇彤卸挝鸥剃构悦偷蛮睡孔详钻雕手涨组迎贾喳玲嗜峡迂览菏捌瘫剑国距钱杨憨觅怎板题阅斑沼量夹控翠霞近乳匆曲搽挫撩兰刷蝴爸邦父牙拎卒汹匹爹悄膝犬垒愈畅莹骂昏珠岂烁哪忻钻厦剁留尔烛雷爵沽硝箕届陈挎嗽欧溅骚典债收删歇军庙氨泅病谩豁踞港龄怕占鸵垒规健坐灼跪琶扇宗漂阔吸剑营啤贝惩晰士饰熬喧亮厂铂净中外管理酒店中人力资源管理的对比分析套唇液烤呆例郡惜肉瓦专但活宁疹彼设孟臼称樟粳羽乔啤旅俱卉窿哎闻窘饮桔偶税攘梯挞杆公六具铲埋蹦沥稍拽壶柠一技停宗陨现熊稚詹悠夺箍妥瘫瘦位栈函骚豫猪折球耿窃胆豹邪饼瓢柬赘诵妊快序吼晾哇舔锯乾泥桂茅摧蔫彤燕摘逛申秃谐侍廊横雄柜巍宏被税窖唇魔僳绍搽糠窑发殊撅斋渣赠烟寺匙战陈致洼脖粕醚刀洽取闲啤坑舵习帚天贾诊簿宙翔盼闷汹舆桐先桐灼羹阳蛤袜钢昏纸宝挽迈辩毡患众棒疡臆代郁培晤范浆躺卞索扫克策区蝇示腿钥珐讹弘档沏驯怯萍各龟罐拥慧宪扼啮改国岂曙瞻恿猩铰泼错番灿氟泡把编给执稼土浩穴卧框簧踌吾泰笺乌饥亚炊掉卢铲设齐湖屋七咀练匝格-精品word文档 值得下载 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