制造企业潜在服务价值创造及流程再造分析.doc

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日前，《剑桥制造评论》的研究表明，中国的制造业整体规模已位居世界前列。国外制造企业正在兴起“制造＋服务”的发展趋势，著名制造企业，如IBM、GE等都越来越强调服务在其经营过程的重要地位。面对这一新现象，西方研究制造业和服务管理的学者非常关注制造企业的服务创新过程，探求服务创新如何影响制造业的发展。学者们纷纷指出，制造和服务的边界已经变得模糊，制造业出现了明显的服务化的趋势，用服务来增强企业竞争力并将其作为价值获取的重要来源已成为制造业发展的重要趋势。
但是，制造企业管理者对服务的认知存在局限性。有关研究文献显示，制造企业往往对明显、有形业务高度重视，重点一直集中在有形产品及其技术的研制和开发，而忽略了服务业务对企业战略地位培育具有的更长远价值。他们对服务业务的经济潜力也估计不足，通常把服务业务与产品业务直接挂钩或进行比较。由于单项服务合同相对于产品销售合同来说其金额要低得多，故他们不太关注产品服务的长期性，而实际上，产品服务对技术及人力资源的高度依赖性使其获利空间更大。
哈佛商学院的LEVITT教授评论到：我们只能说某些行业的服务比其他行业多些或少些，从来没有一种东西能像服务这样无处不在，每个人都处在服务与被服务之中。应该说，制造业的发展历史就是企业不断满足顾客需求、提高自身竞争能力的历史。制造业拥有巨大的服务价值空间。制造企业服务创新开创了一种新的价值创造视角，与企业传统制造管理流程方向相反的是，它从顾客满意度及其愿意支付的价值开始，逐渐向前理顺管理的关系。本文发掘制造企业价值系统中潜在的服务价值创造过程。分析了制造企业为实现制造服务价值如何进行服务流程的再造。同时，针对一家国有大型发电设备制造企业进行案例分析，详细阐述了制造企业服务创新过程及其如何构建和再造服务价值流程。
1 潜在的制造服务的价值创造流程
由TAYLOR开创的科学管理主张专业化和劳动的分工适应了大生产和规模经济的要求，这也是制造企业主流的管理原则。PORTER基于传统的制造企业背景提出了价值链的模型，将基本价值链分为基础价值活动和辅助价值活动：基础价值活动包括内部后勤、生产制造、外部后勤、市场营销和服务；辅助价值活动包括基础设施、人力资源、技术开发和采购。PORTER的价值链反映了传统制造企业的价值创造结构，通过对实物的转化过程，把原材料转化为能实现用户价值的产品。其基本价值活动服务是为了实现产品价值、能够顺利交付顾客，是通常意义下的显性的服务价值流。但是，建立在核心产品基础上的服务价值流程并没有给企业内部员工带来更高的满意度，也不能为外部顾客创造更大的价值。
真正全面理解服务价值创造，始于营销研究中的服务管理研究，强调服务价值的创造不再单纯是在制造商的工厂里把产品生产出来，也不仅仅是更好地把产品交付顾客，而是保持与顾客持续的关系，为顾客带来更大的价值，在顾客与制造企业的价值生成交互过程中创造价值。服务是行为、过程和绩效，是一系列的活动。服务管理更是一个管理视角，维持各个环节的满意度，是一个“软”的价值结构，是润滑剂，把企业的内外部价值活动和价值目标有机地结合起来，同时很好地实现企业研发、技术创造和制造行为的价值。
笔者认为，制造企业创造价值的过程，除了通常意义下的显形价值流，还存在隐藏在制造价值链背后的潜在的服务价值流。制造企业潜在的服务价值流渗透到各个价值活动中（见图1），它是以顾客价值为导向的，以实现企业的价值获取和竞争优势为最终目标。潜在服务价值活动和传统的制造价值活动之间、潜在服务价值流和通常的显形服务价值流之间是相互交融的，共同构件了制造企业在新的时代背景下的价值创造系统。

图1 制造系统潜在的服务价值创造流程
2 制造企业服务流程再造
2.1 制造流程Push和Pull结合
专业化和劳动分工适应了大生产和规模经济的要求，也构成了今天主流的管理原则。主张集中式的计划管理和统一的协调管理，往往体现为从上到下的推式管理（push）。服务管理是一种新的管理视角，与传统的管理对象并没有多大的差异，但方向却是相反的，它从顾客满意度、愿意支付的价值开始，逐渐向前理顺管理的关系，是一种拉式管理（pull）。生产管理中，传统推式管理和拉式管理的具体比较见表1。

表1 生产管理中推式管理和拉式管理的区别
制造企业潜在的服务价值流是传递外部环境变化刺激的通道，是拉式的。基于分工的制造组织方式决定了在制造阶段按计划“推式”管理是有效率的。而向面向顾客需求的价值创造过程则需要“拉式”的管理流程。这两者能够被综合应用在一个制造企业里，最重要的就是要处理好这两者之间的结合点，即推动阶段和拉动阶段之间的分界点。这个被描述成“推／拉界面”（push／pull interface），更恰当应该足“库存／订单界面”（inventory／order inlerface）。在结合点之前，是推动式的大规模生产阶段，生产按计划进行，为了库存生产或为预测生产，计划按预测信息制定，市场变动、客户需求在结合点之前影响较小；结合点之后是拉动式的顾客需求定制阶段，实现快速有效的顾客反应，为顺客创造更大的顾客价值，为订单生产。
2.2 构建面向顾客的服务价值链
制造企业服务价值链维持各个价值创造环节的满意度，是一个“软”的结构，把企业的内外部价值活动和价值目标有机地结合起来。它是“将顾客感知服务质量作为企业经营第一驱动力的一种总体的组织方法，将内外部营销相结合，从顾客角度重新审视服务企业长期的获利能力。
制造企业的服务价值流程再造是以顾客为中心的服务管理模式，寻找内部因素（服务质量、员工满意度、内部服务质量等）和外部产出（赢利、顾客满意度等）之间的价值结构联系和组织形式，所以，制造企业的服务价值流程再造过程就是构建其服务价值链过程。制造服务价值链建立收益率、顾客忠诚度与员工满意、忠诚和生产率之间的联系。顾客的满意度决定顾客的忠诚度，顾客忠诚导致获利与增长。满意很大程度是受服务给顾客创造的价值大小影响的，而服务价值是由满意的、忠诚的和能够生产的员工创造的。反过来，员工的满意度主要是高质量的支持性服务和政策的结果。
2.3 制造企业“服务化”的改造
企业不仪需要对直接的服务活动（如客户服务与销售服务），进行有效的以顾客感知价值为目标的服务，而且需要对那些潜在的服务价值活动积极地推进、设计和有效地管理，通过组织与过程演化，形成企业的制造服务价值创造能力和差异化的价值获取能力。对制造企业的价值活动系统进行转化的过程。就是格朗鲁斯提出的企业“服务化”改造的过程。
在制造企业“服务化”改造的过程中，需要调整原有的制造、管理和服务价值活动及其相互间的联系，而这些价值活动的组织过程能够与顾客对产品或服务的使用过程协调一致。制造企业拥有长期积累的资源和能力，如企业的制造技术、研发能力、熟练员工及其知识水平和能力，它必须能够与参与到服务过程中顾客的兴趣、知识和动机等相匹配。这种匹配和一致有助于服务过程中顾客感知价值形成，价值流程的再造过程正是加强这种匹配关系。我们不应该将制造企业的资源、过程和能力等视为企业的生产（如产品）、管理（如网站）、财务（如结算）、法律（如顾客中诉的处理）和其他价值活动的产出，而应将它们看成是顾客价值生成过程的投入，都存在统一的价值顾客、价值目标。基于此，制造企业“服务化”的过程就是将制造企业所拥有的资源、技术和能力，通过价值活动的组织和服务价值流程的再造转化为顾客价值生成过程中的支持要素。（万方数据）
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