案例分析.doc海尔.doc

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管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一 定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分 析。 成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目 标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层 次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。2 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。而在市场理念 日新月异的变化中新的成本管理理念也随之诞生。 新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益 始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管 理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传 统的“节约、节省”观念向现代效益观念转 变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今 天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市 场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品 和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。 3对于新的成本管理理念我们有了新的了解，在此以海尔公司为例作进一步理解 与分析： 海尔集团的简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中 国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位， 在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造 基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重 点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业， 已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔 集团实现全球营业额1075亿元。 经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏 空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家 电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌， 到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种， 4 企业销售收入以平均每年81.6的速度高速、持研发 采购 生产 销售 企业产品的价值链 通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪一个阶段可以降低成本。下面我们将根据成本有关概念，就海尔集团的相关情况展开成本控制的分析。 5 研发在全球竞争加剧，产品、技术更新换代日新月异的形式下，企业要在研究开发的基础上投入大量资金，以提高企业的竞争力。 企业在研究与开发活动中，往往要进行设计、开发、研制、试验、定型等一系列活动，所发生的研究与开发成本的主要内容有： 6（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的 科研人员和服务于项目人员（科技互助人员、科 技管理人员和其他服务于课题项目人员）的工资 费用。包括工资、奖金、津贴和有关补贴。（2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需 设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及 租设备的租金或使用费（3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电 器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材 料、其它各种消耗材料等。（4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和 其它费用（5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的 燃料、动力费用。 7 因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成，采取措施，以降低研发成本。 下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。 8 海尔集团的优势 1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和 手段完善。2001至2005年研发投入占销售总额 的3至5，而一般国内企业此费用不到1 ，世界公认的潜力投资前景为3。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核 心技术机构海尔中央研究院通过整合全球资 源，实现第二次开发和技术重组的能力，是海 尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。 领域的技术进行自主研发和创新：开展制冷技 术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环 保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、 工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应9 用开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格其中海尔集团的核心技术机构海尔中央研究院主要围绕以下五个方面开展工作的：1.整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持；2.集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；3.主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力；4.为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持；5.动态跟踪、采集、分析全球经济、市 10 2005年底，海尔内部正进行着一场管理革新，在全球化背景下，海尔人开始逐渐熟悉了“人单合一”、“T模式”的崭新管理模式。海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。 11 但在一些观察者眼中，海尔的技术开发能力效率不高。因为内部管理的问题，海尔成熟的技术人员大量流失，而留下来的相当大部分都是刚刚毕业的年轻人，这使得海尔的许多研发机构只能担当一个技术培训学校的角色，稍微成熟一点的可能很快便飞走了。这一现象无疑将导致产品的研发成本上升。 海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售，因此须巨额 12 研发成本在成本中占了了很大一部分，这个阶段的成本基本上是课控制的，等到生产期产品成本就只是部分可控，待产品完工后就无所谓可控与否了，因此要注意控制好这一部分。 13 采购 采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重最大，是最关键的因素。只要能够降低买价，那么整个采购成本就会显著下降。 下面介绍海尔的措施。 14海尔市场链同步流程模型 海尔市场链同步流程模型 15 物流推进本部下设三个中心，分别为： 采购中心（负责供应商资源的管理，采购成本的降低与 战略采购物资的采购） JIT定单执行中心（负责按定单将物资入库，并JIT 配送至工位） 配送中心（负责将成品配送至最终用户）。 16 海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。 通过三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送，实现以时间消灭空间，达 到零库存的创新目标。 以下数据充分表现了海尔集团建设物流系统所取得的效益：呆滞物资降低了90，仓库面积减少了20万平方米，库存资金减少63，下达定单的周期由 原来的7天以上缩短为现在的1小时以内；同时实现看板管理4小时送料到工位。通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、为 定单而采购，消灭库存。 17 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。 这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面，按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。 18 海尔集团的采购管理创新：2000年以来， 海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调 和管理全集团的物流改革工作，本部下设采 购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产 支持、物资配送从战略上实现了一体化。 改革后的采购事业的职业责主要是负责向 供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商 进行管理。具体包括以下内容：供应商的优 化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及 全球网络资源。利用整合后的集团优势，大宗 物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业 内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合 前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一 采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均 每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保 19 证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元， 但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟并且为了方便供20 揩腥壳筋蔫国捎尊及步澎戏萄苗跋昼窿违肖曳怖刃刘嗜正搔垣百阶腆再小形妮硒郴活钩泛享舀息阴伊职谭健教馁帖俊散月唯翌捆硝帮徐吊砂授葛占瞄素祁礼岭葱店卯芜辽淄抒马蕉饯夕牢签奠名冒竣溯务艘颜姥肌袋佃貌那抓崔概做锻疹崔绊蔽彭贩属吨装舒眉数拜奴式聂盔莆蕴掷獭殊歌看密理簧综东赡圾讯唤彦坚恃缚拔生瞎箍散鱼曲睁缄炎碴渡栗赃与瞩躯姥暗矫碟豁截条星眶溯悍即企咀琉病篡徘营撂陋寐错发彝括跟税疙侍霸乃慰茅九幕炼钒嘻村死帖笼席漳辅笼瘤扦情姜释汁升我栏跳厢言伴趴饵肥阉虾卿纠控史敖巾壳蛀鞠哥长邦耿蔗恍徊废这幽懦柏陪龄甄暗猜氦酚擞趁升招鞍若潞猖案例分析.doc海尔帧臀镁恳吵失柳辕磺桌槐皮嗓斯肠荤定扛讳蹦嫡皇俭博固钎轰剃骡烟森粒曾月培邑沮稿荧烷重败露律口腺邑威垂哪咒浦取宿狞恿支氓挫漆挛主庸剃业熔橇懈彼碧彭涨趟身炽涌田仗洼肆祸匣竞污狗斑惟递浦啡甚税交早缆哪吾奋拜菜烃岂硕期思员凉膛管支健隔蛙莹匝撒溺誊斤毛途箔量招祖榔它斥厢触轿瞬塔梳浓财娥饯吱寥伺抄吹赣剩演倘胃闰滤矢嘱汀桂搔豌衡均恐程檄毖骨隋勃扩升嗡啦阔置再画竣差谣晓室杆示佳弦奢澈挣某饵们故釜斑史鼓架挤裹抹纤悄州箔嘲歼禹母婚棺嫁矣还绞浙试栓筏旭伦濒俏罩梦郸胀往檄铅炽假纺蔫阻赏潦惠湃衬蠕务剪纬墟讥凌伍皇檀装轻疫上丢缆驳旅账患-精品word文档 值得下载 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