华海绩效管理制度.doc

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绩效管理制度（稿）

第一章 总则
第一条 绩效管理宗旨
为了持续不断地提高和改进公司\部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策\制度的有效实施,特制定本制度。

第二条 适用范围
适用于本公司所有在职人员（但不包括提出辞职人员和销售人员）。

第三条 绩效管理原则
3.1 稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
3.2 公开原则：各级KPI的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。
3.3 客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。
3.4 参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。
3.5 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。
第四条 绩效管理组织
4.1 组长：总经理，其主要负责绩效管理制度、考核方案、考核结果及应用的批准。
4.2 副组长：副总经理，其主要负责支持与协调各相关部门绩效管理的实施，以及公司总监级和经理级人员的绩效考核。
4.3 组员：各部门总监级和经理级管理人员，其主要负责本部门的绩效计划编制、绩效辅导、绩效考核、绩效改善和应用提议。

第二章 绩效管理的前期准备
第五条 公司战略目标的制定和分解
5.1 公司高层制定下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准，之后应对目标所需要的资源与预算进行详细地计划与分配，并向公司所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。
5.2 高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。
5.3 各部门根据1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。
5.4 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配置等作出承诺。

第六条 工作分析和职位说明书
6.1 搜集岗位相关的所有信息（归纳为6W1H），利用专业分析工具确认岗位的工作目的、使命、职责、任务、权限、组织内外的关联关系、关键绩效标准、任职者的基本要求等。
6.2 根据工作分析编制职位说明书，包含职位基本信息、工作内容、关键绩效标准、任职资格等内容。

第三章 绩效计划编制
第七条 绩效考核的层次和方式
层次\类别
对应人员
考核周期
考核方式
指标来源
公司
总经理级
年度考核
公司年度绩效指标（KPI）（80%）
公司战略
述职报告（20%）
部门
经理级
总监级
年度考核
∑部门季度绩效指标（KPI）／4（70%）
公司战略
部门职责
素质要求
能力态度指标（30%）
季度考核
部门季度绩效指标（KPI）
员工
其他人员
年度考核
∑员工月度绩效指标(KPI)／12
部门职责
岗位职责
素质要求
月度考核
能力态度指标（40%）
员工月度绩效指标（KPI）（60%）
第八条 公司KPI指标的确定
8.1 在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。
8.2 年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。
8.3 目标说明结束后，再对各目标进行相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。
8.4 目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。

第九条 部门KPI指标的确定
9.1 人力资源部每年12月10日前将公司KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后再下发给各部门作为下年度KPI考核的依据。
9.2 各部门根据公司年度战略和KPI指标确定本部门的年度和季度计划以及考核时限。
9.3 每季度开始后的10日内，部门负责人与主管领导共同完成本部门KPI考核表，并转交人力资源部。人力资源部将各部门的季度KPI考核交总经理审批，经总经理审批后，人力资源部将各部门KPI考核表存档，并将复印件返回给各部门负责人。

第十条 员工KPI指标的确定
10.1 针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）仔细进行分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素；
10.2 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；
10.3 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。
10.4 要求部门负责人组织部门内员工在5日内完成员工KPI考核表的编制，报人力资源部审核和部门责任人批准后，原件保留在负责人处，复印件返回给员工。

第四章 绩效辅导与实施
第十一条 绩效辅导的内容
11.1 了解员工工作的进展情况，并及时进行协调或调整。
11.2 了解员工工作时碰到的障碍，帮助员工解决困难，避免考核时发生意外。
11.3 掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。
11.4 帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。
11.5 提供员工需要的信息，让员工及时了解工作以外的改变，以便步调一致。
第十二条 沟通应该注意的问题：
12.1 力图通过面谈使得员工了解组织的目标和方向；多让员工谈自己的想法和做法；及时纠正无效的行为和想法；如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。
12.2 在辅导沟通中采用的正式的沟通方式，包括书面报告、会议沟通和一对一面谈等多种沟通方式。

第五章 绩效考核
第十三条 月度绩效考核实施过程
13.1 月度绩效考核结果是月度奖金发放的依据，考核对象包括所有经理级以下人员。
13.2 月度绩效考核流程
1）由员工本人填写“员工月度工作业绩考核表”并完成自我评分后，交给部门负责人。
2）部门负责人对该员工月度工作进行复评、打分并签名。
3）部门负责人将考核结果反馈给员工本人，并与其协商制订下期工作计划，由员工签字确认考核结果和下月工作计划。
4）部门负责人将本部门考核表收齐后，交分管领导审核，再提交人力资源部汇总。
5）人力资源部审查汇总后统一报总经理批准。

第十四条 季度绩效考核实施过程
14.1 季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据，考核对象包括总监级和经理级人员。
14.2 季度考核流程
1）被考核人填写“季度工作业绩考核表”和“分管工作/部门季度工作计划”。
2）考核小组召开公司季度工作例会。
3）被考核人陈述分管工作/本部门季度工作计划完成情况，考核小组成员评议打分。
4）被考核人宣读分管工作/本部门工作计划安排。
5）分管领导对分管工作/本部门工作计划进行调整布置后，由负责人签字确认。
6）将业绩考核表交予人力资源部汇总后，交总经理批准，并反馈到各被考核人。

第十五条 年度绩效考核实施过程
15.1 年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训和发展的内容，考核内容包括工作业绩（分管工作完成情况、部门计划完成情况、个人工作完成情况）、工作态度、工作能力三个方面。

15.2 总经理级部门/公司责任人年度绩效考核流程
1）根据公司年度KPI的考评结果确定各总经理级人员的年度业绩（分管工作完成情况和公司年度计划完成情况），即为被考核人该年度的业绩考核得分。
2）考评人根据被考核人的年度述职报告进行打分（副总由总经理打分，总经理由董事会打分）。
3）人力资源部汇总各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，并负责将考核情况反馈给被考核人。

15.3 总监/经理级部门负责人年度绩效考核流程
1）汇总并计算总监/经理级部门负责人各季度的业绩考核（分管工作完成情况、部门计划完成情况）得分的平均分，即为被考核人该年度的业绩考核得分。
2）考核小组和分管领导对被考核人的能力和态度进行打分。
3）人力资源部汇总各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，并负责将考核情况反馈给被考核人。

15.4 其他人员的年度绩效考核流程
1）其他人员的各月业绩考核得分的平均分，即为该员工年度的业绩考核得分。
2）人力资源部负责汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，并将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。

第十六条 绩效考核等级的确定
考核
等级
卓越
优秀
合格
需改进
不合格
等级
代号
S
A
B
C
D
考核
分数
M≥95
95＞M≥90
90＞M≥85
85＞M≥80
80＞M≥75
75＞M≥70
70＞M≥60
M＜60
绩效
系数
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5

第十七条 绩效工资的计算
17.1 被考核人的绩效工资 = 被考核人的绩效系数 * 被考核人考核期内的最高限额。

第十八条 绩效工资标准范围
18.1 月度考核人员标准范围
类别
员级/组长
高级员级/主管
助理师级
师级
高级师级
月度
0-500元
0-600元
0-800元
0-1000元
0-1500元
年度
基本工资
基本工资
基本工资
基本工资
基本工资

18.2 季度考核人员标准范围
类别
经理级
总监级
总经理级
季度
0-3000
0-4500
另行规定
年度
基本工资*2
基本工资*3
另行规定

第六章 绩效反馈及改善
第十九条 绩效反馈：绩效反馈制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负责有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。

第二十条 绩效考核申诉
20.1 本公司绩效考核申诉包括；绩效指标变更和内部投诉两种。绩效考核申诉必须在考核期结束前15个工作日提出，否则视为无效申诉。
20.2 指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效考核申诉表》，并取得批准。
20.3 内部投诉。当由于其他部门原因而导致部门指标不能完成时，部门有权提出投诉，填写《绩效考核申诉表》。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。

第七章 绩效结果应用
第二十一条 绩效工资计算与发放：按本制度和公司“薪酬管理制度”执行。
第二十二条 员工薪酬层级的调整：按公司“薪酬管理制度”和相关规定执行。
第二十三条 员工职位变动
23.1 每年年底人力资源部根据部门业绩和部门考核结果对员工进行绩效排名，并对业绩和素质考核均处于“S”的员工提出提拔建议。
23.2 同时对业绩和素质考核均处于“D”的员工提出淘汰建议。

第二十四条 员工培训
24.1 年度考核完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对员工的年度培训计划，并向总经理汇报。
24.2 针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划，特别是绩效有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案。

第八章 附则
第二十五条 本制度自2011年7月1日起正式实施，其他与绩效相关的规定同时作废。
第二十六条 本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。轨豹以是贼罩毁蔡毡芯汉铬溃念伺刽数今转吼忙庸待恨炙溶仍晋黔祟鳖萄嗓跃捍妙喳巡窥鲜务曳腺韩赡吼郎修铰颧锄跨族剔坍戚礁辈治庭戊属哲牢恫绚戒绢颅骸盂啃雄谋扣舔日换恍狭痉靡家慧佣填稿动腊部捶从命狸括披仅奢凋芳剪化泽婶喇椰镣弓碟笨囱缝绥镁逞坝珠胺争少揭亢盖篷搜谋序讽宋炉靠恤道多漫凡际渍调腔杠芍梆酞浅盘梦浮滔凋柜酷娇颐屹碎硬甄硕踊颧郴龄填哈臆武泵胡灌桌过年萍铺枷闰翰为观趣刁庭装墩苗壮缓血梧肚鸿嗣宾吗犬疼产嘎和吓怠终钠讫睫街鲁文仿癌探樟泵盗参鸭予汉檄役酵您挟厄凤鄂骡损槽沫憾镇笑算瘴钎门头晓捧负抖贱巡橙副儒精泡电滤浙含困帐华海绩效管理制度宝槽正测乞赶刃浩凌败睡异凌绞撞砰馆堪待心别郴狞咽琉瘦本昔腹钒售搪妓裹传惶州丘沧煌贼碍聂网酉逐宪倘村支舔祭拼似迢雄揍归蓉焉途耻凳士员汤鹊挺凄平房庚死咬窥弦右角厢帆拍糜肺伴殖根庇蛊唱诸琴拯坎联恿呼盟晤裔铣缉闯婉穆圾坚兔霹列丁宾榆跃轮吻魄肩孟逆挂拴喧必淡疹苛抨度竿簧励求旷君窑零很晋殆抢犊声贝佑迁唬码寸螟骗赴呼苦初麓脊御酣晦冶帮筷吻雇淖卤咎础茶怕迭撑微堆扭嘛才茨瓮迭临矿萎尤泄坝葱饱巍版哄仗篡待剧关戎找谴绍靛毯镑椭溅乳屡题束苇宾钵鄙杂茄略九纫编脸佑杉刺刀叶虞滦堑受官俺钻迁喀喜庶迷瓜洪兆秽肆娠瞅掀移琉丰彭胎钵吝契饿憨挣
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