日本企业在中国生产现场海外供应面对的问题.doc

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日本企业在中国生产现场海外供应面对的问题
摘要
关键词：日本企业 文化融合 原材料 供应 本地化

一． 日本对华投资的现状及存在的主要问题
2010 年的中日两国经济，贸易额超过3,000亿美元（日本方面统计），日本企业的对华投按国别排名，仅次于美国位居全球第二，全部投资中中国所占份额也上升到12.6%。基于中国市场的成长性等原因，日本企业将中国视作今后最有希望开展事业活动的国家。而另一方面，随着中国的经济发展和市场开放，对于在华日资企业面临的问题，其内容日趋琐碎和复杂化。
2010 年日本企业的对华投资比上年增加2.4%，增幅虽小，但2008 年以来投资额实现持续增长（图1）。在华日资企业的收益情况近几年持续下降，特别是2009 年受金融危机的影响显著下降，2010 年恢复到危机之前的水平（图2）。中国也是日本企业最为寄予厚望的市场。

注：图来自中日商会

虽然日企在华盈利得到改善，中国市场的潜力有待日本企业的进一步挖掘，但是日本在华企业也面临着一系列问题。
1. 文化融合困境
由于日本与中国有文化上的相似点，所以日本企业总认为自己了解中国，但事实并非如此。更为致命的是，多数日本企业在中国只追求短期效益，回报对他们来说就十分重要。与此同时，因为历史的原因，日本企业想融入中国社会必须承担更多责任，必须做额外的努力才能被中国人所接受。如果日本企业犯了与西方公司或韩国企业同样的错误，问题会严重得多。

    但是很不幸，日本企业总是犯相似的错误。与把中国经营看作独立于全球运营之外的策略一脉相承的是，日本企业在处理政府关系和公共关系上比西方跨国公司要差得多。2000年，东芝笔记本电脑由于存在缺陷遭到美国消费者集体诉讼之后，东芝（美国）做出了向美消费者提供购买东芝产品的优惠券以作为补偿的决定，共赔偿约15亿美元，平均每个消费者445美元。但同样的事情发生在中国，当年的东芝（中国）则拒绝为中国消费者提供现金补偿。就是自从这次事件之后，东芝丧失了在中国市场的头把交椅。

    其实这样的现象并非个例。包括富士通、索尼都发生过质量问题且处理过程中存在着明显的傲慢与偏见。2005年10月，浙江省工商局对全省的数码相机进行了一次质量专项抽检，结果显示，索尼公司的6款数码相机主要性能指标达不到检测标准，被国家照相机质量检验中心判定为不合格产品。但索尼的第一反应，是对这次抽查的检测标准提出了质疑。后在沸沸扬扬的争论声中，一直抓住标准问题不放态度强硬的索尼公司第二次发表公开声明，首次承认了浙江省工商局的抽查结果，并对公众道歉，同时宣布暂停销售6款有问题的数码相机。

    然而，对于不少已经购买了索尼有问题数码相机的消费者来说，仅仅道歉他们是不会满意的。但由于中国还没有数码相机产品召回的相关法律制度，所以无法强制要求生产厂家召回不合格产品。而在这方面，西方企业表现要好得多。他们知道要保持长期的盈利水平，就要融入当地社会、贡献社会，西方公司在中国社会责任等方面的表现比日企更为成熟。韩国企业在最初，也是短期盈利导向的。不过现在很多大公司，比如三星，已经开始注重长期的发展战略。韩国三星总部计划在中国建立第二个三星，这在三星的整个全球经营战略中非常重要。而要做到这点，努力融入中国社会是必须的。三星的中国口号是“做中国人喜爱的企业。”
2. 本土化进程缓慢
传统上，西方公司的亚洲总部一般设在日本、香港或者新加坡。但现在的趋势是越来越多的西方公司开始把亚洲区域运营中心移入中国，比如沃尔玛。与此相类似的是，越来越多的日本企业开始在中国设立总部。在九十年代末期，人们普遍认为中国还不是一个统一的市场，而在过去几年中，随着中国物流、交通等方面的改善和提高，日韩企业感到需要针对中国这个广阔的市场设立一个统一的系统机构，以一种一体化的形式管理品牌和公共关系等。

    在本地化方面，日企比西方企业要落后得多。首先体现在关键决策上，依靠日本人内部作沟通，自己做决策。但这样做的后果是决策缓慢。比如要在中国做广告，从申报到总部的审批，一般至少要一两个月。以推新机来看，如果中国市场青睐折叠的某款机型，而要申报做这样的机型要等到两三个月，那时市场早已变了样。又比如，手机市场产品的生命周期很短，设计更新快速，而日本企业的更新速度仅为韩国和西方企业的三分之一。

    另一个错误是日企总试图实行日本的管理方式。根据2004年版中国日本商会以及2003年版的中国美国商会和中国法国商工会所属会员企业名簿发现，在日本企业与美法企业之间，中国籍或华人作为企业代表占企业总数的比例存在着相当大的差距。其中，日本企业中中国籍或华人作为企业代表的有43家，仅占总数477家的9.01%；而美国和法国分别有478家和44家，分别占总数711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中国的知名日本企业中国高级经理、行政副总裁，大多数都说不会建议职员加入日企，因为发展空间有限。

    韩国跨国企业与日本相似，多数韩企人力结构仍是普通职员为中国人，中层管理人员以上为韩国人。但近年来取得一些进展。根据三星经济研究院对553家在华韩国企业进行问卷调查的结果显示，越来越多的中国人开始成为中高层管理人员。
与西方跨国企业的活跃的研发活动相比，日本跨国公司一开始没有把研发活动转移到中国，有问题就到日本解决。中国现有约1000多个跨国研发中心，其中大多数都是西方企业的。在这点上日本企业甚至远远落后于韩国企业，比如三星公司在中国有四个研发中心，拥有约2000名员工。
    严格控制、整体化、速度快、简单决策和运营连续性这些因素，曾经是日本企业强大的原因。而这些因素，恰恰需要等级制度来维持，所以日企的结构不可能像西方企业那样扁平化，这是日韩企业在全球化过程中最大的挑战。在过去20年中，促使他们成功的经营风格一直没有改变过。

    与日韩企业相比，西方的文化能够容纳各国的文化，因此文化中很容易吸纳本土管理者，实现企业文化的迅速本土化。同时西方公司开始全球化要早得多，因此更加开放，具备更包容的多元化组织，组织结构也更扁平化。

3.没有持续型的全局战略
直到上个世纪八十年代，由于日本在全球市场上的主要竞争优势来自国内具备世界一流水平的制造能力，他们不需要也几乎没有考虑过海外扩张。到了1995年-
     1999年，当时的日本就像现在的中国，出口额远大于进口额，外汇储备不断积累，日元却没有升值，因此在国际社会的压力下，日本签署了《广场协议》 (Plaza agreement)。《广场协议》导致日元升值，迫使日本企业到国外进行生产加工，这就是日本对中国作为生产基地感兴趣的原因。所以日本对中国的兴趣，最初只是想让中国成为自己的海外生产基地，以避免国内由于日元升值造成的高成本的影响。因此，日本企业没有努力在中国建立品牌，这其实是他们失败的开始，他们没有意识到中国市场的巨大潜力。
     直到1992年邓小平南巡讲话以后，日本企业才改变了过去的观念，才意识到中国市场的潜力。但是，很快就发生了亚洲金融危机，他们的观点随之又变了，认为中国市场并没有之前想的那样诱人，中国市场会成为包袱等等，所以对中国又失去了兴趣。
      2001年，在日本掀起中国威胁论，认为中国崛起会引发日本的危机，这种言论对日本产生了巨大影响，并且在日本迅速扩散。中国威胁论遍布日本，他们觉得需要进入中国了。2002年，随着中国加入WTO，他们开始正式进入中国。可以看出，日本对中国市场的理解断断续续，在中国的战略也没有持续性可言。上世纪九十年代早期，他们低估了中国市场，后来当他们意识到中国市场的潜力时，又开始过多担心风险问题，因此，他们的战略只是在不断变更之中。
     比如在中国的手机市场，当时有很多日本企业，但是现在，连一个日本企业都没有了，他们一开始就不愿意投入大笔资金，当然不能存活。因为对市场的不确定，他们花费在广告宣传上的费用远低于诺基亚和摩托罗拉，他们只进行小笔投资，抱着挣了钱再进行投资的想法。因此日企在中国的战略是权宜之计的，他们在中国投资最多，但只想规避风险。
     在理解中国市场方面，西方跨国企业（包括美国和欧洲的企业）与日本企业实行不同的战略。西方企业比日本企业进入中国市场要早很多，他们是中国市场的首批进入者。更为关键的是，西方跨国企业一直以来就不仅仅把中国作为一个全球生产基地，而是全球战略的一部分，他们比日韩企业更早意识到中国市场的潜力。
     与日本企业和西方跨国企业相比，韩国企业是最晚进入中国的。1992年中韩建交，但在1997年亚洲金融危机之前，只有少数几家韩国企业来到中国。正因为是后来者，韩国企业一开始就认识到中国市场的巨大潜力。但由于有很多对手在中国都已立足，韩国企业必须迅速、积极、大规模地进入中国市场才有可能胜算，所以他们在九十年代后期开始对中国进行巨额投资。速度快捷是韩国企业中国成功的要素之一。
     自1992年中韩建交以来，韩国对中国投资经历了两次高峰期。第一次高峰期是盲目扩大投资期：都以石油、鞋帽、杂货等低附加值轻工业及中小企业为主，并选择在地理、文化上与韩国较为相近的渤海沿海地区和东北地区建立生产点。第二次高峰期是危机过后全面扩大对华投资期：韩国大企业对电子、IT、汽车、化学等尖端领域的投资大量增加。同时，投资地区从渤海沿海及东北地区逐渐南下到长江三角洲等地，变得更加多样化。
     1992年韩国对华海外投资仅为总海外投资的11.6%，而2004年已增长到了38.4%，2005年更是到了41%，中国一跃而成韩国最大海外投资地区。在正式投资中国之前，韩国主要海外投资市场为美国，但2002年中国超过了美国，且两者间的差距也越来越大，韩国对美国的海外投资比重由1992年的28.5%下降到了2005年的19.4%。
      鉴于以上这些，很容易得出三类企业的特性。欧洲企业可以被称为拓荒者（explorer），他们一开始就认识到了中国市场的潜力，他们缓慢有序、深入地渗透进来，因此非常具有竞争力。日企则是盘剥者（exploiter），他们只想快速、短期获利，只是利用中国的资源用作全球生产。韩企可以被称为梦想家（dreamer），他们来晚了，但是一进入就认为中国是韩国的未来，这里有廉价的资源和广阔的市场，在这里肯定能获得成功。他们过去是在做梦，现在也是，所以大多数企业遭遇了失败。
4.原材料和劳动力供应成本的增加。
2008年金融危机后，世界经济在艰难的复苏中伴随着高通胀，国际大宗商品的持续上涨，这给日本在华企业的原材料供应方面带来了一定的压力。

注：图由中国国家统计数据绘制
上图为中国CPI近三年的走势图，从图中可以看出中国的通货膨胀处于逐渐上升的趋势，这说明日企在中国直接供应的原材料的成本逐渐上升。

注：图由来自伦敦金属交易所数据绘制
上图的黄绿蓝柱分别表示2011年5,6,7月份的伦敦金属交易所金属产品的月均价格，大宗的商品价格一直维持在较高位，这给原材料供应成本带来了一定的压力。
特别是日本今年三月的大地震给给在华日企原材料供应带来了较大影响，在电子信息产业中，日本最发达的是上游元器件产业，其中包括半导体、电子元件产业、LCD产业、光伏产业、LED产业、汽车电子产业等。在地震之后，这些产业所面临的困境各有不同：
半导体
全球22%的半导体硅片是由信越公司位于日本福岛县的白河工厂提供的。该厂停产对全球半导体芯片产生影响巨大。日本是目前全球仅次于美国的第二大半导体生产国。赛迪顾问的数据显示，在地震直接影响的区域（宫崎、岩手、福岛、秋田四县）内日本半导体芯片产能约占日本半导体总产能的20％，占全球总产能的4％左右。目前日本半导体企业在中国的投资主要集中在封装测试领域。这些封测企业除南通富士通有相当一部分对外代工业务外，其余均以承接日本母公司的芯片封装测试业务为主。赛迪顾问认为，东芝、松下等在国内的封装测试企业，将因为来自母公司的订单减少而受到影响。值得注意的是，日本是目前全球半导体硅材料的主要生产国。全球第一大半导体硅片供应商信越公司位于福岛县的白河工厂已因此次地震而停产。而该厂占信越公司全部产量的2/3，占全球半导体硅片生产量的22％左右。由于硅片是半导体芯片生产的关键材料，因而该厂的停产将对全球半导体芯片生产带来巨大影响。
数码相机
索尼、松下及夏普3家供应商的相关工厂均远离震区。日本相机厂商仅将核心研发中心以及高端产品生产线留在日本本土（技术研发与第一轮生产等），而已经将大部分产品的生产线迁移至中国、泰国、菲律宾等地区。日本数码相机厂商在中国投资建设的工厂，其关键零部件基本由日本本土提供，所幸索尼、松下及夏普3家供应商的相关工厂均远离震区，在地震中未受到太大影响，因而对于中国本土工厂的生产影响不大。
电视机
日资品牌电视机受到地震的影响几乎可以忽略不计。新七天电器网的CEO左英杰对南方周末记者分析说，以夏普、松下、索尼为代表的日资品牌电视机受到地震的影响几乎可以忽略不计。夏普进口平板电视的屏体生产基地设在日本龟山，距离地震区域较远，工厂不会受影响而停工；松下在上海拥有全亚洲最大的等离子电视屏体生产基地；而索尼电视则采用三星屏，并且后期代工是由台湾、大陆的OEM厂商完成。
液晶显示器（LCD）
2010年中国自日本进口LCD面板仅占全部进口额的9.2％。日本是液晶显示器（LCD）产业的鼻祖，虽然目前其液晶面板的产能在全球所占比重并不大，约为15％左右，但在玻璃基板、滤光片、偏光片、液晶材料等原材料环节却占据绝对主导地位。其中玻璃基板产量占全球的60％左右。由于日本LCD企业分布区域远离震区，未受到此次地震的直接破坏。因地震造成的交通、电力系统的破坏，相关日本LCD企业的生产将受到一定影响，并造成产能的下滑。但对中国下游整体企业影响不大。2010年中国自日本进口LCD面板仅占全部进口额的9.2％。
不过，对于下游的面板厂商而言，手中虽有一定的库存，但数量有限，再考虑到日本地震所造成的一系列不确定性因素，面板厂商积极补给库存的预期加强，也给市场带来了一定的压力。业界初步预估在2011年第二季度，上游原材料都会处在一个供应紧张的状态。
光伏产业
夏普、京瓷、三洋、三菱等日本主要太阳能电池组件企业远离震区，受到影响不大。日本的光伏产业一直处于全球领先地位，目前其光伏产业规模位居全球前5，夏普在2008年以前一直是全球第一大太阳能电池厂商。夏普、京瓷、三洋、三菱等日本主要太阳能电池组件企业远离震区，受到影响不大。目前日本的四大太阳能电池生产企业中只有京瓷在天津建有140MW太阳能电池组件生产基地，其他企业目前在中国地区还没有太阳能电池生产。
背光液晶显示器（LED）
震区企业在全球产业中的占比较低。
作为全球第一大LED（优于LCD的背光液晶显示器）生产国，日本拥有完整产业链，是目前中国LED产品进口的最大来源国，有一些企业是在震区，但这些企业在全球产业中的占比较低，因而对中国产业的影响有限。整体来讲，各家企业中国工厂生产的产品层次均低于日本本土工厂，多数高端产品、核心设备与原材料的生产尚未在中国内地布局。
笔记本电脑
日本笔记本电脑用锂电池材料产值占全球50％以上。日本在笔记本电脑领域拥有东芝、索尼、松下、富士通、NEC等整机PC厂商。日本笔记本电脑厂商在近几年来受成本压力已逐步转向以代工为主的生产模式，本土剩余工厂产能均较小，以生产高端机型及向本土供货为主，对全球笔记本电脑产业的影响力不大。但由于日本笔记本电脑用锂电池材料产值占全球50％以上，此次日本地震对全球笔记本电脑产业影响将较集中于锂电池供应之上。
汽车及汽车电子
2010年日本汽车电子产业规模占全球的30％以上，日系品牌车型存在减产的可能。
汽车电子方面，2010年日本汽车电子产业规模占全球的30％以上。其产品涵盖动力控制系统、底盘控制与安全系统、车身电子、车载电子四大类，覆盖了汽车电子的所有类型。其中，电装是全球第二的汽车电子企业。
由于震区所在的东北地区是日本汽车出口的重镇，相关汽车电子零部件厂商多，日本又是中国进口汽车电子产品第一大国。由于汽车零部件库存有限，此次地震将短期影响中国国内日系品牌车型的配套业务，因此，日系品牌车型存在减产的可能。
丰田汽车（中国）投资有限公司公关部部长刘鹏对南方周末记者表示，丰田大多数工厂在远离震区的爱知县，在东北地区的震区只有三家工厂，其中两个是整车企业，一个是零部件公司，三个工厂跟中国市场没有关系，主要面对日本本土欧美市场。

（注1） 日本贸易振兴机构《亚洲、大洋洲日资企业活动实况调查》（2010 年版）调查对象企业数1359 家，有效回答率59.3％
另一方面，由于本地企业的崛起，中国市场的竞争也日益激烈。此外，近年来，以劳务税务为主的各项成本也大幅上涨，中国的业务环境正在发生重大变化。2008 年自实施劳动合同法及其实施细则以来，对劳动者权益的保护意识有所提高，新一代农民工的增加也使权益意识比过去有所提高。与此相反，在经济快速增长下，低收入人群仍然处于生活困难的局面，由于无法享受发展成果而蔓延的不满情绪也时有耳闻，这些也是中国政府在十二五规划中强调改善居民生活的原因所在。由于去年数次上调最低工资标准造成的劳务成本快速上涨已成为在华日资企业最大的担忧。
5. 在华原材料采购难

本零部件企业遇到的最大问题是因为全球厚材料的涨价导致在中国的采购成本不断上升。虽然工资只有日本的十分之一，但由于90％原材料需要从日本进口，因此生产成本便宜。他们认为如果能在中国目内采购到质优价廉的原材料．则可以降低零部件价括太幅度提高产品竞争力。

二．日企在华的供应链构建和运行分析
针对精益生产供应链的特征，通过对广州本田公司在华合资生产汽车过程中，供应链的组建与运行分析，指出了日本汽车企业在进入海外生产时，采取了整体移植的供应链组建策略，以及保持原有合作与协调机制的运行模式，并指出这种方式对于继承、发挥精益生产供应链竞争优势是具有重要作用的。
日本汽车产业的发展走了一条不同于大规模生产的道路，即以准时生产为核心展开的精益生产体系，并且采取了较高比率的外包生产策略，例如丰田公司的零部件外包生产比率在70％以上。因此，就形成了一种产品内水平分工的专业化生产体系，能够取得很好的规模经济性及较高的资产专用效率。但同时，日本汽车企业又构造了一种以相互信任为基础，与供应商保持长期合作关系，将专业分工的供应商联结成一个有机整体的供应链体系，而且，在选取供应商的过程中，采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略，既可以满足企业间在产品研究开发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求，又具有竞争、激励机制，促进了供应商能力的提升。所以，企业间长期稳定的合作关系、综合分层的外包体系和有限竞争的多采购源，这3个相互关联、相互作用的基本特征，共同形成了一个具有日本经营特点的供应链体系。这种具有独特性的精益生产供应链体系，对于准时生产的实现和对日本汽车产业竞争优势的贡献都是非常大的，并受到世界各国企业的广泛关注。由于这种供应链的组成与运行机制与欧美模式的供应链有很大的不同，也被称为日本型供应链。这段来自《全球供应链：国际经济合作新格局》 寇亚明著 国经济出版社 第4—5页
随着日本汽车企业进入中国市场，尤其是通过合资建厂在中国大规模地生产汽车，具有精益思想的日本汽车供应链体系也随之在国内展开。但根据实际调查发现，一个明显的现象是日本汽车企业在我国境内构建供应链的过程中，多以日系的零部件企业为核心组成供应商体系；其他企业，如欧美资本以及我国本土资本的零部件供应商，很难进入日系汽车企业的供应链体系。对于这种现象，如果从企业或产业竞争的角度分析，或许是日本汽车企业的战略部署，但需要更多、更深入的研究才能回答，这超出了本文的研究能力。本文的主要目的在于从企业运营层面，以广州本田的实例为背景，分析日本的汽车生产企业如何在我国构建与运行供应链；在此过程中采取的整体移植策略；保持其特有的企业间合作关系、协调机制与方法；对于继承与发挥精益生产供应链优势的作用。
1 本田的在华采购及供应链组建策略
由于我国汽车产业政策对合资企业国产化问题有严格的要求，如第1年要达到40％的比例，第2年要达到60％，第3年要达到80％，所以，各国汽车制造企业进入中国生产后，都面临如何迅速地构造并运行一个本土化供应链的问题。广州本田于1998年开始在广州建厂，到2006年生产能力已达到36万辆，企业规模如此迅速地扩张，要求供应链的能力也要同步扩展，这是广州本田公司投产初期面临的关键问题。
在20世纪90年代本田刚刚进入中国市场的时候，消费者一般会认为，国产化率越高，质量就会越差，这主要是由于当时我国的汽车零部件制造企业的实力还较差，合资的零部件生产企业还较少。为了保持精益生产的基本特征，以及保证产品质量有较好的信誉，广州本田比较倾向于选择日系的零部件供应商。例如，广州本田当时的策略是，在1992年进入中国生产摩托车时，大约有30多家供应商跟进。本田在我国境内设立了生产基地，开始建立汽车生产供应链体系时，基本是以原摩托车供应商体系为基础建立的。在开始生产的初期，广州本田的市场定位是高端产品，而且品种比较少，零部件也尽量通用化，所以，外购零部件总量也较少，仅l500件左右，在中国本地采购约600件。这些零部件从120—150家一级供应商处采购，到2005年达到113家，由于新车型的增加，2005年6月增至129家供应商。
对于供应商的评价与选择，广州本田公司从以下5个方面去考察，包括质量、成本、供货、研发以及管理，即所谓的(QCDDM)原则。由于对零部件的质量控制在外包生产过程中是一个难点，而且，广州本田为了保证质量，维护其在中国市场上的品牌形象，对供应商的质量能力也是非常重视的。另外，由于精益生产与供应商的合作，多采取从研发开始将业务综合外包给供应商，要求供应商有较强的技术及研发能力。同时，考虑成本、价格的协商和准时供货体系的运行等一系列因素，广州本田公司采取了优先选择日系(独资或合资)企业为供应商的策略。在广州本田投产之后，也在中国设厂的供应商会更优先；其次是进入中国生产的欧美系企业，特别是进入中国时间较长的欧美企业；最后才是中国本地企业。
从1994年开始，广州本田就开始收集供应商的信息，共收集了150多家供应商的相关信息，在供应商数量方面同样采取复数供货源的采购策略，但在中国生产的初期，由于产量比较小，所以一般会集中在一个供应商，但会有后备供货源。在产量逐步扩大之后采取多供货源策略，但同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商，这主要是为了保证供应商有足够的产量，有利于质量与成本的控制。所以既要有多个供应商保证，又要能有相对稳定的采购量，以确保供应商的生产稳定。
到2005年为止，广州本田的供应商中，日本独资在中国生产的企业约占20％，与日本合资的企业约占45％，欧美系的企业约占15％，中国企业约为20％；如果按价值比例计算，大约不足70％的日系企业，占采购价值的90％左右，而20％的中国企业，只占采购价值的5％左右。而且，在上述供应链系统中，有40家供应商是本田公司的系列企业，即关联企业、子公司等，采购金额占购入总金额的60％左右，这些供应商多在广州、上海地区设厂生产。因此，从供应商的性质、采购成本的比重、选择方法等因素分析可以认为，广州本田在华供应链的构建策略基本是采取整体移植方式展开的。
2.． 供应链中的合作与协调过程分析
精益生产的核心在于通过实现准时化生产，降低库存、节约运行成本，而且要在整个供应链过程中实现这一目标。所以要在物流、质量、成本等方面与供应商进行充分地协调。进入中国的日本汽车企业，基本是保持了精益生产的运行模式，尤其是在供应链中保持了企业之间特殊的合作关系。这段来自《物流信息管理》徐艳著 外经济贸易大学出版社 196页
广州本田与供应商在物流方面的协调，主要是由生产计划体系、物料采购计划，以及对应的控制过程来实现的。其中，生产计划体系由年度计划、月度计划、周计划以及日程计划构成，计算精度详细到每班、每小时；物料的采购计划基本是依据月度计划确定的，由于零部件的外购分为国内和国外(日本国内)两部分，采购的提前期大不相同，所以在年度计划确定后，就将其发送给相关的供应商，这样供应商作为年度需求的初步依据，可以做出年度总的产能安排。在此基础上，月度计划确定后，再次发给供应商作为采购的预计数量，供应商会据此安排短期生产计划；在周计划确定后，作为确定的采购数量再次发送给供应商，供应商将按此计划根据每日的日程进度准时送货。上述计划协调过程如图1所示。

上述计划体系中，月度生产计划是起核心作用的，一般要提前3个月制定的，因为在海外调运的物料提前期较长，要求3个月之前发给供应商。但每次制定3个月的计划，采取滚动式计划编制方法，根据营销部门给出的后3个月的预测及定单数据，在3个月之前制定一个季度分月的生产计划，到第1个月到来前再次发送确定的月度计划；在此基础上每周再根据定单的变更数据确定周生产计划及确定的采购信息，而且要提前2周用电子采购系统传递给供应商。
在物料的准时供货、运送方面，广州本田是推行准时供货体系的，将采购的物料分为大件和小件两大类，大件物料直接送到生产线边，如车轮、座椅、玻璃等，基本是每小时送一次货，目标为30 min供货1次，努力实现线边零库存；对于中小型物料设置工厂的物料中心(DCC)，由供应商送入DCC，然后从DCC准时向生产线供货，在到达DCC之前的物流及费用由供应商负责，但实际的采购价格是包括这部分费用的，这几年供应物流已经逐步外包给第三方物流企业，会更进一步降低物流成本。
由于广州本田在投入生产的初始阶段采取的是“保持市场饥饿”的营销策略，所以需求与生产之间的差异很小，在2004年以前基本没有，但在2004年之后这种差异发生了，主要是以下4个原因：①水灾等自然灾害导致物流中断；②电力供应的问题导致供应商不能及时供货；③库存的增加，生产计划的变更；④供应商发生系统、设备故障。而且今后也仍然会有此类问题发生，这是供应链协调面临的新课题。目前本田的做法是与代理商共同分担差异产生的风险。例如，双方以季度计划为基本的契约数量，保证生产与销售的稳定，但如果因为需求变化、生产调整等影响因素而发生费用时，双方就共同分担，即广州本田会尽量保证代理商的利益。
对于质量的协调，在产品研发和设计时，供应商的技术人员就参与，共同协调确定所承担的构件质量要求(设计阶段质量控制)，同时，在生产过程中，出现质量问题时，本田并不是马上中止供货关系，而是派工程技术人员帮助供应商一起解决质量问题。实际上本田的技术及管理人员经常与供应商一起协作，对质量、技术、管理等问题提出解决方案，实质是通过长期培养供应商的能力来保证产品质量。
对于购买价格(成本)的协调，广州本田的做法与日本企业的惯例是一致的。从产品设计阶段开始，依据对产品、构件的价值分析，通过与供应商的协商，确定一个量产阶段的基本价格，在车型持续生产过程中会不断地调整，一般为每年再调整一次，但都是在与供应商协商的基础上调整的，根据每年原料价格、产品销售价格变化等因素，调整下降的幅度会有不同。个别情况，如原料价格上涨等，可以随时协商调整，一般会双方共同承担。
对于产能的协调，广州本田一般要求供应商跟随自己生产能力的增加而扩大生产供货能力，不轻易改变或增加供应商，所以在它扩大产能的同时会提前通知供应商，要求随之增加产能，如在2004年广州本田从12万台扩大到24万台时，也要求供应商要追加投资和扩大供货能力，并不是采取增加其他供应商的策略。此时虽然供应商要承担专用资产投入的风险，但由于有长期合作与信任关系的保证，供应商一般会积极响应。
所述，精益生产体系的代表——日本汽车生产企业在进入中国市场后，在当地生产及销售的过程中，采取的供应链策略有以下几个特点。
1)以日系企业为核心组成供应链。对于供应商的选择与评价，不同于欧美企业，不是采取公开的市场招标方式，而是主动地去收集信息，判断、选择合适的供应商，实际上是一种基于信任机制及主观判断的供应商开发。从广州本田的实例看，基本是以其在摩托车生产时的供应商体系为基础展开的。日系企业在数量上占70％左右，在采购成本上占90％，但由于中国汽车产业政策的限制，这些供应商多数在中国境内生产。
2)采取基于信任的长期稳定性的供应商合作关系。由于供应商体系基本是以信任机制，并以日系企业为核心组成的，而且其中有一大部分为本田公司的系列供应商(有资本渗透的企业)，再加上进入中国生产时，供应商跟进也有一定的投资风险，因为在20世纪90年代的当时，谁也不知道中国市场的未来会怎么样。因此，本田要求供应商跟进的同时，也对其业务量做了一定的保证，更加强了信任与长期的合作关系。
3)多供货源及单一供应商的平衡策略。广州本田刚投产时由于产量很少，虽然也采取多供货源的策略，但对于具体某一车型的零件和材料会采取单一供应商的策略，以保证供应商的业务量足够大，否则供应商很难跟进生产，而且质量、成本、准时供货等都难以保证，在不断扩大产量和增加品种时，可以调节其他供应商的采购量。
4)采取零售、生产、供应密切合作的计划体系，协调准时生产的实现过程。对于需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；而对于生产与供应过程的协调，应用了采购计划与准时物流结合的方法，其中准时供货过程将采购的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密；小件由供应商送到工厂的物流中心(DCC)，再向生产线准时供货。这与丰田公司在日本国内的准时供货体系基本是相同的。
5)采取协商的方式确定价格与质量问题。对于采购价格、产品质量等问题，一般会采用双方合作与协商的形式来解决。例如，由于材料等因素引起价格变动时，会在考虑双方利益的基础上协商调整采购价格；发生质量问题时，本田会派技术人员帮助供应商一起解决，并不会简单地终止合作关系。来自《新世纪企业面临的管理挑战》 刘玉军著 华夏出版社 第94到95页。
从上述本田公司的做法及特点可以看出，日本汽车企业在华生产基本是通过主机厂进人中国生产和本土化的供应链组织与运行。他们将在日本国内形成的、具有精益生产体系特征的供应链及运行机制，整体地移植到中国市场，保持了其构成的基本关系与运行特征。这些做法与日本汽车企业在进入欧美市场时的做法也是相同的。
三．针对日本在华企业问题的解决方案
1借鉴日本本土人力资源管理模式融入到中国，激发中国本土员工的积极性
日本在华企业首要改变和完善自己的人力资源管理模式借鉴日本本国的人力资源管理模式应用到中国使之更能融合中国的融合中国的本土文化和激发本土员工的积极性具体可以参考一下日本本国企业的具体措施：
(一) 终身雇佣
终身雇佣是人力资源管理模式的重要支柱。在这种制度下, 员工通常为特定企业工作直到退休, 企业也不轻易解雇员工。处于经营困境时,企业倾向于采用减少加班、降薪、自愿退休等手段，而不是强制性裁员。日本大中型企业一般实行终身雇佣制, 即使名义上没有实行终身雇佣制的企业, 通常也会重视雇佣关系的稳定。在日本, 终身雇佣制自20 世纪90 年代以来也受到了一些冲击, 但是总体而言, 终身雇佣制在当今日本还是普遍存在的, 并没有受到根本性的触动。这在笔者对外派到中国的日籍管理者的访谈中也得到了证实。日籍管理者在访谈中提到, 在日本, 员工基本是不流动的, 在公司要工作一辈子, 现在虽然没有名义上的终身雇佣制了, 实际上还是要以此为雇用前提。因此日本在华企业应尽量做到在华本土员工的终生雇佣。来自《企业管理》 高程德 张国有著 业管理出版社 102到103页。
(二) 年功序列
年功序列是日本人力资源管理模式的另一重要支柱。新员工进入企业后, 工资待遇按照工龄逐年上升, 相同工龄的员工在工资上相差很小, 这种年功序列还体现在干部晋升制度中。年功序列和终身雇佣互相支持, 有利于巩固企业和员工之间的长期雇佣关系, 维持对员工的终身激励。近年来, 为了克服年功序列的弊端, 日本企业逐步加强了业绩主义导向。但是, 重视年功的理念在日本还是客观存在的。日籍管理者在访谈中也证实, 日本现在还是有年功序列的, 尽管业绩主义在逐步引入, 很多业绩好的年轻人也晋升很快, 甚至超过老员工。但是, 为了保证原来和谐氛围, 企业还是会采取一些措施, 比如说为老员工制定专门的职位头衔, 或者是让他们脱产去学习。
(三) 企业内工会
企业内工会一直和终身雇佣制并行存在, 并且在维持日本企业劳资关系的稳定方面起到了重要作用。所谓企业内工会, 是以企业为单位组织的工会, 从属于企业。因此, 日本企业的工会在劳资双方的谈判中, 更多考虑的是企业的整体利益和长远发展, 更多采取的是合作策略, 而不是对抗性的劳资策略。企业工会在服务于企业经营管理的同时,使劳资之间容易形成相互协调与合作的关系, 从而确保了企业的生产。
(四) 员工参与管理和集体决策
日本企业重视员工参与管理和集体决策。员工有参与管理的意识, 企业也倾向于认为, 没有所有人参与决策并表示同意, 任何事情都做不好。因此, 在日本企业中, 员工不但能及时了解企业的经营状况, 而且能对重大决策发表意见。经营者在重大决策前, 都要征求下级和全体员工的意见, 在集思广益的基础上, 才后作出决定。这种决策方式虽然比较费时, 但一旦形成决策, 就能迅速贯彻执
行并达到预期目的。
(五) 个人职责模糊和强调团队精神和美国企业不同, 日本企业并没有明确