对中国私营经济现状与老板的思想分析.doc

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2009年，私营企业对国民经济的贡献率超过60%；私营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润的一半以上；各类私营企业已经实现了中国70%以上的对外出口；在全社会城镇固定资产投资方面，各类私营企业的投资比重也超过了40%。（摘自2009年1000家中国私营企业调查报告）从发展趋势来看，国有企业的市场竞争力将越来越低，私营经济在国家经济中的份量，在未来一二十年里，将可能陆续超越国有、外资经济，对国民经济起主导作用。因此，职场人士在职业选择时无法回避的一个现实就是：选择欧美外资企业、大中型垄断国企的空间将越来越小，特别是全球500强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。大部分的职场人士和应届大中专学生在职业生涯中面临一个现实就是：你将加入到私营企业去。据统计，美国500人以下的中小企业所占比例达90%以上。在日本510多万家企业中，中小企业所占比例高达99%，其就业人员约占企业从业人员总数的77%。如果按中国官方规定的年营业额3亿元为中小企业划分标准的话，中国中小企业的比例为99.79%；按我们通常的年营业额1亿和5000万为中型、小型企业划分标准的话，中小企业的比例也超过90%，而且就业机会的75%以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中，制造业又占了非常大的比例。研究发达国家的经济发展史，大都是制造业发达后，第三产业才随之发展起来的。可以预测的是，在未来的一二十年里，中国还是制造业唱主角的。所以，职场人士、以及应届大中专生，将来很多人要进入中小私营制造企业，或者有些高级人才在外企遭遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后，私营企业也是其首要的选择，哪怕现在它问题可能很多。私营企业高速蓬勃发展的另一面，却让人不太乐观，据科学投资采访和调查，中国中小私营企业的寿命是34年，中国每年倒闭的企业有100万家，是美国的10倍，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕，企业和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能够活得更健康一些、长寿一些，而不是在童年、青少年时早早夭折。为什么这些私营企业寿命如此之短，举一个例子，本人以前在一家港资企业担任主管时，听公司元老说20世纪90年代中期，公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱，而卖出去是二十多元，这样的暴利，老板哪里会想到管理变革？据本人了解，20世纪90年代，一些制造企业的利润率居然可以达到500%甚至更高，90年代一个普通手机可以卖一两万，但现在不同了，现在制造业中，净利润率有10%都算是非常不错了。随着金融体系的逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋，任何一个新兴的暴利行业一出现，马上雄厚的投资就铺天盖地而来，竞争则不可避免，适者生存优胜劣汰的法则立刻上演，机会窗的时限性越来越短，地球上的资源是有限的，原材料价格在不断上涨，员工工资在增长，依靠原来那种高耗能粗放式的管理模式已经无法生存，2005年下半年全球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。所以经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举步维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。本人通过对比发现，在2000年前，珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企业，但近几年，招聘的主角慢慢变成了国内私营企业，这说明一个什么问题，说明很多来料加工企业不思进取，一天到晚为人加工，当年利润高时活得太安逸了，因而小富即安不创品牌不重视管理，结果今天不是“死”了就是“病”了。笔者在珠三角工作的第一家台资企业，当年曾是行业前三甲，但也于前两年倒闭了，笔者发现这家企业从出生到死亡，从来没经历过“变革”，也没有内部持续的“改良”，夭折是必然的，而相距几十公里不远另一家做同样产品、当年规模同样大小的台资企业，却因根据市场变化实行变革，一方面根据市场调研调整产品方向，开发出适销对路的产品，一方面不断引进人才在管理上不断改良，现在发展到8000多人，产品行销全球各地，成为非常知名的品牌。有一句话这样说：不改革是等死，而改革是找死。欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。而在中国，改革二十多年要吸收国外两百多年的经验，加上中国文化对西方文化的抵触，消化起来是有一定难度的。中国的私营企业，打个不恰当的比方：处于婴儿时期、童年时期、少年时期、青年时期、壮年时期各种发展阶段的都有，因此每个企业的时空背景是不同的。所以，中国企业的变革，是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。国外MBA的案例，都是一些成熟企业的案例，中国MBA教程中的案例，大都也是一些大型成熟企业的案例：华为、联想、海尔的，恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在3亿以下的中小企业案例，中国企业目前的平均管理水平，大抵相当于西方发达国家100年前的管理水平，因此，中国中小制造企业的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理，在此基础上再学习ERP、精益生产、六西格玛等，泰勒的科学管理是制造业管理的基础，作坊式的经验管理由此步入工业化规模生产，在中小制造企业，泰勒的科学管理并没有过时，没有了科学管理的基础，什么以人为本皆是空中楼阁。本人发现，别说年产值几千万的企业，就是很多年产值几亿的企业，都没有把这个基础打扎实，都有程度不一作坊式管理的特点。笔者通过变革的经验以及研究很多中小企业变革的案例发现，中国很多中小企业的变革，实际上就是重复泰勒当年对作坊式经验管理进行变革的老路，而且很多职业经理人实施变革所遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时谈到中国MBA教学时开玩笑说，中国的MBA案例应该从婴儿、童年、少年、青年、壮年、中老年各个阶段都要有一些，应该让大家先学会走路再学跑，不能像电影电视上一样尽是给大人看的电影电视剧，还要有些儿童剧、少年剧目，中国中小企业占了90%多，如果MBA教育忽视了这个市场，绝对是个失策。这可能也是当今中国很多企业特别是中小企业对MBA教育比较失望的原因之一：偏离中国国情，脱离中国实际。当然，这不能全怪中国的MBA学生，这与中国的MBA教育目前还是卖方市场有关。中国目前的MBA教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴，那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力，一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足，就可能导致变革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高，笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高，私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，而不是抱着背水一战及风物长宜放眼量的态度进行变革，一旦受点挫折，就质疑变革者，怀疑变革失败了，加上变革的知本方没有与资本方进行平等对话的权力，而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持，最终这种高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后，大家就总结出：不变革是等死，变革是找死的悲壮名言。纵观那些变革成功的企业，大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的企业，反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业，往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而告终，一个人不伤筋动骨岂能顿悟？变革怎么可能不流血没有牺牲？2001年中国私营企业500强的最低门槛为营业收入2.97亿元，2002年提升至4亿元，2003年更增至6.08亿元，2004年为9.72亿元，2005年为13.36亿元。这些企业绝大部分是通过变革成长起来的，而这些变革企业的成长，也导致中国这些100万家不变革企业的倒闭。即使这500强企业里面，每年也有20%左右的企业被新面孔替代，5年基本上重新洗一次牌，即5年内不进行管理变革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。当今的时代，基本是以大吃小，赢者通吃的变革时代，而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯一不变的就是变化，借用三星董事长李健熙的一句话：“除了老婆孩子，一切都变！”所以，管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力成了唯一出路。想变也得变，不想变也得变回忆自己在沿海打拼十几年的经历，有时真是百感交集，开心、快乐、伤感、遗憾，酸甜苦辣咸什么滋味都有。现在跳出经理人的本位主义，尽可能理性地站在第三者的角度看待和评价私企改革，也可以站着说话不腰疼了。看看下面这些资料，就知道中国的私营企业已经没多少优势可言：资源：中国每单位GDP能耗是世界平均水平的34倍，是日本的11.5倍，美国的4.3倍，德国法国的7.7倍。纯粹是一种对资源的掠夺性利用。据统计，我国2010年发电量比2009年增长了14.9%，而我国20010年经济增长率为7%。2010年中国消耗了全球8%的石油、10%的电力、19%的铝、20%的铜和31%的煤炭，然而中国GDP总量仅占世界GDP总量的4%。4%的GDP消耗了世界10%的电力，这些数据无疑说明，中国正在走一条重化工、高耗能的经济之路。如果再按照高耗能、粗放式的方式扩大生产，全世界的能源也难以维系高速运行的中国经济快车。这种高耗能的生产方式，自然造成珠三角和长三角的拉闸限电，铜、铝、石油等原材料价格大幅上涨。而且，能源的供应增长是非常有限的，将来有钱都可能难以买到这些原材料，上个世纪80、90年代能源低价的终结时代已经到来。2009年底和2010年初铜、铝价格的大幅上涨，导致购销倒挂，造成大量江浙中小企业倒闭就是明证。市场机会窗：现在的产品，利润率比上世纪80、90年代呈直线下降趋势，以前的产品500%的利润率也没有什么稀奇，现在10%的利润率都让大家笑开颜，80年代是往筐里装石头，空间非常大，随便办个企业利润就滚滚而来；90年代是往筐里装碎石，也有相当的空间；现在是往筐里铺细沙，市场有空间，但是整块的大空间已经没有了。产品机会窗的时限性将越来越短。员工工资：中国的企业还陶醉在剩下的一个梦幻泡泡中，即中国工人的工资有优势，同样有一组数据，中国企业的生产效率是日本的1/10，是印度的1/3，按道理人与人之间的效率差距不可能有11倍，其实这些都是日本企业管理创新所致，现代工业工程、供应链、精益生产、TPS、准时制生产、6，使欧美日这些企业的效率大幅提高，而我们很多中小企业还处于原始社会刀耕火种时代。随着能源优势的终结，只怕中国工人工资的这个优势也会在58年内终结，现在珠三角和长三角的民工荒已反映出这个问题。而且，资本是流动的，中国的工人工资一旦使成本大幅增加，外资企业可以投资到印度、越南等国家，到时Made in India的低价产品就大幅冲击着中国市场，中国企业的生存空间更小了。我估计，未来510年是大量中小企业倒闭的高峰期，再不实行管理变革的企业，基本都要被淘汰，形势非常严峻。刚才是从宏观的数据进行比较，现在再从三个微观的企业指标对比一下国内外企业的管理水平：品质：欧美日很多企业的品质水平，几个PPM的不良率，即百万分之几的不良率，而中国的企业，百分之几甚至百分之十几的不良率非常普遍。成本：当欧美日等企业实现零库存时，中国的企业呆滞材料、半成品、成品将公司的利润吃个精光。效率：连华为这种中国王牌企业，在重整供应链之前，订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；订单履行周期长达2025天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右，研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上，其人均效益只有Cisco、IBM的1/31/6，实施了ERP、IPD、ISC后，到2009年，其人均效益也只有IBM的1/2.5。其他的企业更是可想而知，和华为比起来差十万八千里。其他的指标就不用比了，要比十几页都列不完。企业还不变革，只有一条路：等死。我接触过一些老板，发现一些老板还在睡大觉，缺乏危机意识，躺在以前的功劳薄夸夸其谈。上世纪90年代的成功让他们过度自信，多年的成功让他们对当今飞速变化的外界环境缺乏敏感性，他们认为上世纪90年代他们在这种宽松的市场环境下能成功，今天也一定能成功，这些企业注定很快会被淘汰。还有少部分老板，想变革，但看到变革成功的企业不多，变革的风险性太高，不变革等死，变革找死，还是采取保守治疗，不变革也许还能熬个三五年，变革也许一两年就完蛋了。还有一些老板决定变革，但他们考虑的因素很多：公司的现状采取什么样的方式变革成功率最高？变革，选谁来变革？这个人可靠吗？忠诚吗？品德好吗？能力如何？有没有必胜的把握？万一变革失败怎么办？我十几年的打拼就化作泡影，就喝西北风了,而职业经理人拍拍屁股就走了。如果变革成功，那个总经理把我架空了怎么办？会不会到时他掌握了公司的客户资源，带领他的那帮手下，自己也去开一个相同的企业，那我岂不是多了一个强硬的竞争对手。中国的老板，在中国这个计划经济与市场经济过渡的空间，凭着对市场的敏锐、冒险、吃苦、执着的精神成就这翻事业，在这个创业过程中，也见过很多社会的阴暗面和各种各样人性的劣根性，因此，疑心病都比较强，防人之心不可无，产生这么多疑问实属正常。 中国职业经理人的土壤还未形成很多人认为中国引进西方的民主和法治，国家就会很快跃入世界强国；同样，中国的企业引进西方企业的管理制度和流程，企业也会一跃成为现代化企业。如果这么简单，那中国超英赶美也太简单了，中国的企业成为世界500强也太容易了，将西方的法律体系复制一套到中国，将摩托罗拉、IBM的管理制度和流程复制一套到中国企业，不就完了吗？在一个社会中，法律永远只能解决他律问题，而信仰才能让人自律；在一个企业，制度也只能让人他律，而良好的企业文化才能让人自律，一个是“道”，一个是“术”，“道”是思想，“术”是方法与手段，二者缺一不可。就如一个人，没有灵魂是一具死尸，光有灵魂没有身体是鬼，魂与魄结合才成为人。社会也好企业也好，光有“道”没有“术”，大家不知道用什么方法与途径才能做对，光有“术”而没有“道”，大家会极端自私自利不自律，诚实信用会丢弃在一边，人与人之间产生恶性博弈，内耗增加，沟通交易成本加大。信仰有如人的免疫力，而法律有如药物，法律多如牛毛，也赶不上病毒变异的速度，两种病毒结合就能产生变异的新病毒，新病毒是无穷多的，即使人类治好了艾滋病，还会有更厉害的病毒出现，只有免疫力增强了，才能抵抗任何病毒。人的奇思妙想是非常多的，一旦某些人产生了损人利己的思想，国家制订任何一部新法，那些人就会想出钻空子的“高招”，而只有人有了信仰，有了善恶是非的分辩力，有了自律的心理，才会遵纪守法，如果一个社会大部分的人没有自律性，即使国家制订的法律填满一个图书馆，国家也没有这么多精力来对付这些违法之事。 给陈大米抛光涂上工业油，毒人不怕，能卖个新米的好价钱。 荔枝保持看上去新鲜可以用硫酸泡一泡。 往油条里掺入洗衣粉，可以少用面粉而使油条炸得肥大好看又好卖。 猪饲料里掺上瘦肉精，猪可以长得快而且瘦肉多，毒人不怕，好卖。 在质次的沤黄米米粉中掺入有毒的甲醛次硫酸钠，可以做成洁白晶亮的“上等”米粉。 用工业酒精兑上水，当白酒卖，简便又赚钱。 在面粉里掺上廉价的滑石粉或大白粉，既增加了份量又使面粉雪白好看又好卖。 给弥猴桃施“膨大剂”使其增大，价格翻番。 用硫磺把白木耳熏得更白，毒人不怕，好卖即可。 用化学添加剂把劣质茶叶炒出顶级毛峰的效果来，经济效益陡增十几倍。 从阴沟里提炼食用油，成本极低而赚头很大。光是食品方面的违法，国家就是增加10倍警力疲于奔命也查处不完这些违法行为，更不用说其他的了。红绿灯的前提是司机自己害怕，不是仅怕警察，更怕车祸，警察相当于制度的他律，而司机心中害怕发生车祸相当于信仰的自律，没有自律，没有自我责任机制，所有的制度就变成了计谋，管理就成了权谋管理。所以，一个社会如果缺乏信仰，将导致大多数人缺乏自律，人前一套背后一套，损人利己，极度自私功利，目光短浅，不顾子孙后代，吃光用光，将资源开采光，给子孙后代留一个严重污染的地球，不懂反省忏悔，道德水平下滑，这个社会的沟通和交易成本增高，连亲朋好友都可以骗去传销，谁还敢相信谁？如此下去，人与人之间防不胜防，互相怀疑心理非常严重。一个社会，没有信仰则缺乏自律，缺乏自律则缺乏诚信，而这种诚信缺乏是有极强传染性的，当社会众多人缺乏诚信时，社会秩序混乱，交易成本狂涨，使每一个人、每一家企业都成了受害者，形成一种社会全输的局面，于是人人成了欺骗者，人人又都被欺骗，每个企业被欠钱，每个企业又欠别的企业的钱。员工不相信老板，老板不相信员工，见到陌生人觉得个个都像骗子，人与人之间缺乏最基本的信任，整个社会呈现一种恶性博弈极端自我保护的恶性循环状态。由于信用体系没建立起来，怎能指望老板辛辛苦苦10多年打下的江山，托付给一个从不认识从社会上招聘的职业经理人？这个社会这么多人的品行差，他品行就好吗？万一他是品行不好的那个怎么办？品行不好，能力越强，自己死得越快。或者他以前品德好，但在利益面前动了坏念头怎么办？哪天他搞个黄袍加身怎么办？显然，中国缺乏职业经理人生存的土壤，中国的老板不喜欢职业化的经理人。中国的老板希望职业经理人有二老板心态，希望对自己愚忠。18世纪中叶英国工业革命以来，西方的企业经过一两百年的不断摸索，终于探索出所有权与经营权分离，诞生了伟大的职业经理人制度。这是企业界革命性的突破，没有职业经理人制度，西方的企业不可能有今天的成就。这种职业经理人制度的诞生离不开西方的信仰、市场经济体系的形成，以及法律体系的规范。中国改革开放还不到30年，职业经理人在中国也就是近十多年来出现的新事物，职业经理人是市场经济条件下现代企业制度的产物，市场经济就其实质就是法治经济在现代市场经济体制中，所有者、经营者、生产者三方通过决策管理机构、监督机构、形成各自独立、权责明确而又相互制约的法人治理结构，这一法人治理结构需要职业经理人。信仰的缺失造成缺乏道德的约束力，当前市场经济刚起步，市场经济条件下的对公司内部利益主体相关的法律制度还不健全，加上几千年来思想的影响，这些都是造成国内职业经理人发展缓慢的重要原因。除了企业、行业环境和法制、道德的因素外，职业经理人的技能与素质欠缺也是一个重要的因素，中国的应试教育限制了职业经理人的发展，西方MBA教育本是把强者培养成更强大，而不是把懦弱者培养成强者，而中国的MBA应试教育却好像有点相反，MBA的教育很大程度上也脱离了中国实际，更像把经理人培养成美丽的盆景，不少人考MBA或职业资格，只是为了一种身份和资质的象征而已。有实际经验的可能综合知识缺乏，有理论的可以缺乏实践经验。我在科龙电器公司时了解到，科龙的采购主管，做过工程、采购、品质等几个职位，自然其综合管理素质较高，考虑处理问题更周到全面。而中国职业经理人相对西方职业经理人更显得技能单一，素质相比西方职业经理人还有待提高，我至今认为自己的技能和素质和西方职业经理人相比差距甚远，顶多算半个职业经理人。我曾经看过一个案例，可以说明中国人在职业化进程上还有多远：某企业引进了德国的设备，然而调校时无论如何都达不到应有的精度要求，德国厂商派来了一位年轻技师，当他看到中国老师傅蹲在设备旁拧紧设备底部的螺帽时，严厉进行了批评。一身整齐工装的德国技师仰卧在地，平挪到设备底部，头部位于螺帽的下方，用专用扳手将螺帽拧了三圈半不多也不少，在德国技师的提示下，中国老师傅才发现螺帽与设备底部都有相应的标示。德国技师解释，只有平卧才能够保证螺帽与设备底部平行以及用力均匀，三圈半是经过严格的安装测试得出的标准数据，只有这样才能保证螺丝的松紧程度适中，不会因为额外的张力使设备零部件产生难以察觉的轻微变形而影响加工精度。中国技师安装齿轮装不进去时，通常会抡起锤子敲进去，而德国技师会拿着砂纸、小锉刀一点一点加工，直到完全吻合为止经过德国技师的安装调试，设备神奇地恢复了效能，这些德国技师并没有显赫的学历，只不过是一个普通职业学校（相当于中国的中专、技校）的毕业生他们认为这一切再正常不过，因为他们从学校到企业都是接受这样的训练。 打开德国技师的工具箱，会发现和中国技师的工具箱不太一样，德国技师的工具箱整齐地排放着他工作所要用的各种工具，工作时像手术大夫一样，将所有的工具都放在触手可及的地方，多大的螺帽用多大规格的扳手，每一步操作都使用相对应的工具；而中国技师的工具箱，往往都只有几件主要的工具，且非常凌乱地摆放，不管是拧多大规格的螺帽，基本上都是一把扳手打天下，工作完了油污也不擦干净就放回工具箱内。从这个案例可以看出，非职业化的中国人与西方的职业化差距有多远，这其中自然也包括中国的经理人。有人认为应该对职业经理人进行资格认证，可是58.29%的经理人认为证书与职业经理人无关，职业资格认证不过是应试教育思想的延伸，我看过一些职业经理人资格认证的题目，有点赵括纸上谈兵的味道。就如英语六级、TOEFL、雅思、会计师、律师这种技能型的知识可以通过考试获得，而魄力、气度、洞察力、战略思维、创新思维、应变能力、变革能力、谈判技巧等应用型的综合素质，如何考得出来？即使当今大量的前沿心理测量工具，其有效性也不过60%而已。可能一个财务、人力资源、法律、英语等都考100分的，做总经理并不合适，就如让任正非、柳传志、张瑞敏、牛根生去考职业经理人，估计都难以及格。而且，市场的竞争是非常激烈的，今年考到了资格证书的人，不代表他三年后就能在市场竞争中取胜，证书是死的，市场竞争是活的，将军是在战场中培养出来的，不是军校考出来的。所以，选一个总经理也不是那么好选，不然蒙牛集团选总裁怎么会请中科院心理研究所的科研小组参加，将所有先进的人力资源测量工具都用上，设置四道关卡，选出来的还不能保证是最好的。美国总统的选举方式只能保证不会选到最差的，却不能保证能选到最好的。私营企业也有难处，他们很想建立现代企业制度，希望职业经理人来管理企业，把企业带入更高的平台；另一方面，又没有可以信赖的职业经理人，企业就只好在家族管理的层面上徘徊。很多中国人一提到企业的规范化，马上就联想到职业经理人一词，似乎只要职业经理人优秀则一定能带领企业做大做强，却忽视了一点：中国私企老板的职业化程度普遍偏低也制约了私企的发展！中国历史上从未出现过类似于欧洲文艺复兴这样的人性精神洗礼运动。国人普遍未形成欧洲人那种尊重人格尊严、人性至上、以人为中心的基本价值观，绝大部分人缺少人文精神，缺乏对人和人性的尊重、对人文主义的崇尚、对民主自由的理解、对封建专制的排斥、对客观真理和科学原则的承认、对人深层次心理需求的理解。这也直接影响到民营企业老板的思维和行为方式，中国人办企业的普遍心态是靠机会发财，靠资本运作发财，靠超常规运作发财。绝大多数老板缺少从内心尊重人才、尊重员工、以人为本的管理思想，而是一种纯粹短期利用的价值观，眼中大都只有“效益和利润”思想、亲缘思想、自我崇拜思想、帝王思想，只要赚到钱，至于员工工资生活福利等根本不予关心。我研究很多私企变革案例发现，真正有独立思想人格和人文素质的职业经理人很难长期在一家灰色文化的企业中工作，因为灰色文化企业老板的文化形态通常都是独裁型、封闭型、小农型，两种思想意识形态的人在一起工作，双方的思想、对事物的看法、对具体问题的处理方式和角度完全不同，一个站在企业角度，一个站在忠于老板个人的角度。灰色文化的企业管理者大都有这么一种心态，要在精神上压倒自己的部属。在他们的潜意识中，要求部属不仅在工作中要听命于自己，而且还要在思维方式和思想观念上跟自己完全一致。稍有差异，则认为他们是清高孤傲、看不起自己，于是千方百计从工作上挑出部属的纰漏和毛病，然后上纲上线加以夸大，以证明自己比部属更强，从而迫使部属在精神层面上臣服于自己。我发现，老板在挑毛病简直到了吹毛求疵的地步，现在回过头来想想，事情本身的对错对于老板来说可能不是最重要的，迫使职业经理人在精神上臣服才是最重要的，在中国，几千年的小农意识，老板绝对容忍不了功高震主或个人魅力强于自己的部属。如果职业经理人坚持自己的思想，不愿真正对老板表示臣服，时间一长他就得面临被“炒鱿鱼”的境地，即便他的工作做得再好也无济于事。很多老板宁愿要那些工作做得差一些、但在精神上臣服于自己的部属，而不愿意要那些工作做得好、精神上保持独立的部属。这种灰色文化已经深深影响了每一个老的管理人员，他们和老板一样，都喜欢听话的而不是有主见有能力的部属。因此，我认为，当前的职业化进程中，老板的思想改造和职业化训练尤为迫切和重要，很多老板只知道一味抱怨指责职业经理人，却忘了职业经理人需要与职业董事长相互配合才相得益彰，只一味地要求职业经理人是片面的。从学习接收新知识的速度来说，中国经理人的进步远比中国董事长的进步要快，西方的董事会是专家型董事会，中国的董事会是纯资本型董事会，其中高下立判。西方企业的董事长知道有所为而有所不为，尊重制度，与职业经理人有过职权分工则不会轻易触犯，把自己置于制度之下，而中国的董事长大都把自己置于制度之上。儒家强调君仁而臣忠，因此，中国的董事长应先学会如何自律如何做仁君，再要求经理人成为良臣忠臣，如果自己不自律成不了仁君，自己都不以身作则，怎么能苛求经理人自律以身作则成为忠臣良臣？所以，从这一点上来说，中国的董事长们更应加强培训，如果董事长们都不“懂事”，家长都不懂事，怎么指望自己的子女们懂事？商学院应该给老板们开设一门课程叫做如何做个职业的老板，而不是让老板和经理人一窝蜂都去学MBA、EMBA，光学一些管理工具，刘邦、刘备学的课程，与萧何、张良、韩信、陈平、诸葛亮学的课程是不一样的。我认为，中国企业的问题，董事长、职业经理人、外部环境应该各负40%、30%、30%的责任，外部的环境不能一下改变，那只能要求董事长和职业经理人改变自我，职业董事长与职业经理人是相互影响的，一方的职业化可以促使另一方更职业化，起着良性循环，反之则恶性循环。我认为，中国缺少世界级的民营企业重要原因之一就是因为中国人的职业化程度不够，而国人职业化程度不够与信仰、法制、市场化等大环境有不可分割的关系，所有因家庭、学校、社会教育缺陷导致的职业化程度不高的教育成本，全需要企业来买单，企业承担了本不该承担的教育和塑造职业素质的责任，而且还未必能塑造得像西方企业这样职业化，因而导致中国企业管理成本高，难以达到西方国家的人均水平。以华为公司为例，华为虽然是个大公司，在国内民企中无人能超越，但其文化说到底依然是封闭的文化，缺乏职业经理人生存的土壤，当面对思科、爱立信等跨国公司时，其还是个土八路，并不职业化，所以华为公司在人均效益为IBM等西方企业的1/2.5时，再往上升就很难了。因此华为经理人的职业化进程速度决定了其人均效益上的提升速度。如果任正非不能再一次超越自我，引进职业经理人群体，勇于变革，他就不能达到松下幸之助、盛田昭夫这样的高度，虽然任正非智商未必差过他们。在引进职业经理人上面，富士康的郭台铭就做得更出色，敢聘用一帮有国际化背景的职业经理人，勇于接受外来文化的冲击，如聘请在丰田工作十多年的戴丰树担任营运总裁，聘请苹果副总裁蒋浩良担任数字产品事业群负责人，聘用陈伟良担任执行长等等，其外聘职业经理人基本占了高管团队的半壁江山。而华为所有的人都是任正非的思想调教出来的，思想同质化，没有一个人能超越任正非的思想高度和宽度，个人权威太重，传统家长余风太浓，人治的企业培养出来的接班人一代将比一代差，当年华为的成功恰恰是今天华为国际化、职业化的障碍，任正非只有创造职业经理人易生存的土壤，引进职业经理人群体，让各种不同文化进行碰撞融合，华为才能在管理上达到西方标杆企业的水平。中国职业经理人的土壤还没有形成，不过，已经在萌芽状态，我相信，西方两三百年的经验，中国有可能会在50年左右学完，历史的发展总需要一个过程，方向走对了，而且只要盯住目标一步一步走下去就会有希望，我有幸成为中国改革开放后的职业经理人，虽然企业不大薪酬水平不高，但还是觉得挺知足开心的，虽然自己这个职业经理人也许让后来者看起来并不算怎么 “职业”。 给老板们的2条建议做了几年部门经理、总经理助理，也接触了各个年龄段老板，从不到30岁到50多岁，接触了各个学历层次的老板，从小学到博士研究生，不同行业不同地域的老板或多或少都接触过，我也有一些心得和感悟，总结出给老板的2条建议。1、告别朕天下家天下的狭隘心理一个老板一旦产生了朕即天下之帝王心理，则置企业于一己一家之私，自己在企业里的利益权位高于企业的发展，希望部属都愚忠于己，老板就像和中国封建专制皇帝一样，缺乏多赢的思想，把自己放在了企业各个层次员工的对立面，老板再聪明再会用权术势都没用，员工不是傻瓜，员工也在私下里使用权术势打太极，都把自己一丝一毫的利益看得高于企业的利益，我发现，会在老板面前表现“愚忠”的下属比谁都精明，只是嘴上不说出来而在老板面前表现出那种忠心耿耿的样子，一旦触及个人私利时，反应比谁都大，企业注定产生一种恶性博弈的局面，中国封建统治上有政策下有对策，几千年吏治腐败的根源就是君主专制，将自己的利益和所有臣民对立。企业倒闭了员工可以重新找工作，最终的结果是老板输得彻底，输完了还像项羽一样说：“天之亡我，我何渡为？”或者像崇祯一样留下“朕凉德藐躬，上干天咎，然皆诸臣误朕”的话。失败了不可怕，失败了不知道原因才可悲。朕即天下的老板，表面上看起来威风八面像只“虎”，可实际呢？一旦产生了朕即天下的帝王心理，老板就担心和怀疑下面的管理层，怕他们不敬业，怕他们吃里扒外，怕他们损公肥私，但又不是通过建立制度流程横向来监管，而是从下面一些老员工或有经验的员工处了解这些员工对上级的意见，结果每个“臣民”都觉得自己得到了老板的亲睐，在老板面前有话事权，都觉得自己与老板感情不错，于是根本不惧怕自己的顶头上司，天天可以在老板面前打小报告，主管的指令根本没有执行的权威性，整个公司只有一个人有权威：那就是老板。于是企业的组织结构形成了直线式的绝对扁平权威组织结构，老板一人直接面对几百个部属。这时，企业人人都成了老大，除了“怕”老板外，谁都不怕谁，个个狂妄自大，下面的这些员工为了接近老板也特别爱拿老板的某一点成就恭维老板，老板在这种环境下极度自我膨胀，形成一种恶性循环，于是企业成了无组织状态，不是凭制度和流程运作，而是凭老板个人权威运作，老板一出厂门，没人镇得住，结果在这种无组织的企业里，最终在这种恭维声中把老板累死了。我在私企的时候，这种体会非常明显，最后，我也是被这种无穷无尽的“小报告”搞掂了。国人有一种宁为鸡头不做凤尾的思想，做保姆的不是认认真真将保姆的本职工作做好，而是想怎么成为女主人，职业经理人不是认认真真做好自己职业经理人的工作，而是一天到晚幻想做老板，不安于本份，哪怕开个小杂货店也给自己封个CEO也行，我做总经理助理时，很多人就问我什么时候自己做老板，我从来都是笑笑：先将本职工作做好，别好高骛远。一旦老板们有这种朕即天下的帝王心理，加上很多人这种总想自己做老板的思想，老板们就害怕了，害怕下面的人太有能力，影响力太大，有一天会拉走自己的员工另起灶炉，成为自己的竞争对手，于是对越有能力的人越是特别防备。在老板的帝王意识、自我崇拜意识、害怕部属另起灶炉意识等多重心理的影响下，老板就希望部属像奴才一样听话，像人才一样做事，也把员工当成自己的私有财产，生是公司的人，死是公司的鬼，离开公司就是背叛自己。我就曾见过这样一个老板：一个在他手下工作了几年的CNC主管要辞职，那老板认为培养了他，心理不平衡，于是在几个部门经理面前宣称，要把这个CNC主管的名单列入行业协会的黑名单，封杀这个主管，让他以后无法在这个行业找工作，可是那主管一没偷窃公司的商业技术机密，二没在公司搞什么破坏，有什么理由恶意让人家上什么黑名单？这种做法让他下面的几个部门经理很寒心。那种君天下、宁可我负天下人、不可天下人负我的帝王狭隘心理表露无疑，以后谁还敢在这种老板手下做事？我见过很多中小企业的老板大都有这种狭隘的帝王心理，只是轻重程度不一而已。老板喜欢奴才，但奴才做事又不行，碰到内忧外患，碰到困难问题麻烦时，靠奴才又不行；老板不喜欢人才，但凡人才都不太听话，但一碰到困难问题麻烦，还不得不依靠这些人才，所以，老板通常会通过一些小恩小惠希望来笼络这帮人才的人心，可是发现没有用，这帮人并不领情，该说的还是要说。因此，有皇帝心理的老板并不是打心眼从内心真正喜欢人才，一旦有一段时间的平安日子，那种讨厌与成见就会与日俱增，鸟尽弓藏，兔死狗烹的结局就会来临，所以老子就提出“功成身退”的口号。我发现，有帝王心理家天下的老板绝