经济责任制考核细则.doc

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2011年是国家“十二五”规划和集团“八五”规划的开局之年，是公司直面市场，迎难而上，化解风险，谋取发展的关键之年，更是扎实推进产品结构调整，稳定产品质量，提升技经指标水平，超越过去，超越自我，向管理要效益的全面提升之年。为了贯彻落实集团公司“以经济效益为中心”的指导思想，分解落实目标任务，强化基础管理，明确各部门的生产、经营、管理责任，激励全体员工团结奋进，勇攀高峰，实现技经指标水平和公司经济效益的重大突破，保证公司2011年生产经营目标的顺利实现，特制订本方案。 1、方案的制定和适用范围 根据公司2011年的生产经营计划，企管处会同相关职能部门拟订公司特钢有限公司2011年经济责任制方案及其量化实施细则，作为各单位2011年度业绩评价的标准和生产经营管理考核的依据。本方案及其实施细则，适用于公司各分厂、处室及下属单位。2、基本原则2011年经济责任制考核，重点突出以下几个原则：2.1 围绕效益目标，设置考核指标。2011年公司特钢的效益目标是：实现可利用资金11亿元，争取11.5亿元；实现利税12亿元，争取12.3亿元(其中利润8.5亿元,争取9亿元)；销售收入保证145亿元，争取155亿元。经济责任制以保障公司生产经营目标顺利实现为目的，以调动职工积极性为宗旨，围绕如何实现全年的目标利润，结合各单位的实际控制能力，将生产经营目标具体化，形成毛利（利润）指标、成本指标、技经指标等量化考核指标，层层分解、对标考核,促进所有干群进一步统一思想，以经济效益为中心，咬定目标，凝心聚力，外拓市场，内抓管理，共同完成2011年光荣而艰巨的任务。2.2 促进产销研的融合，推进产品结构调整。 2011年，集团给公司下达了更高的效益指标，在没有新项目投产的情况下，要完成新一年的目标任务，必须努力培育新的经济增长点。为此，在新的一年里，全公司要同心协力，充分发挥公司生产线的设备和技术优势，全力打造特钢品牌，提高高附加值产品的比重，提高合金钢的比例，力争达到60%以上；要进一步优化销售模式，全面拓展直销市场，扩大产品直销比例，终端用户的直销比例力争达到60%以上；总工办和生产部门要重点开发系泊链钢、高压锅炉管坯钢、中高档弹簧钢、中高档轴承钢、火车用钢、工程机械及汽车用钢、锻造用钢、电渣钢等新钢种，新品开发总量要达到16万吨，通过新品研发，在平均利润基础上新增效益3200万元。经济责任制将围绕这一指导思想，探索如何运用有效的考核办法，促进销售处、总工办、生产单位的进一步融合，调动广大员工研发、生产、销售新品和高附加值产品的积极性，推进产品结构调整的步伐，提升产品的盈利能力。 2.3 划小核算单位，做实绩效考核。2011年公司将进一步强化绩效观念，按照集团划小核算单位试点工作的统一布署，对一次分配中对符合条件的独立辅助单位，通过模拟承包等方法促进考核方式的变革，强化对干部的量化指标考核；督促各单位在二次分配考核中，进一步划小核算单位，促进较大的分厂责任主体的细化，使职工收入的增长幅度与其工作业绩和公司效益完成情况挂钩。2.4 总额承包与浮动考核相结合，鼓励减员增效。对生产单位，按照组织人事处确定的合理定员人数和人均收入基数测算工资总额，结合各单位的年度计划任务，实行“以工资总额为基数，以实际效益为浮动依据，以产量、利润（或成本）等重点指标为主要考核权数，对专业管理和攻关项目进行单项奖罚”的考核方法，实行工资总额承包与浮动考核相结合，鼓励生产单位提高劳动生产率，努力精减人员，在合适岗位以劳务工替代合同工，增加员工收入水平。2.5 围绕中心任务，实行“差异化考核”。在坚持“以经济效益为中心”的前提下，根据各单位的不同性质，分别实行承包制、目标责任制、计件制、与主体挂钩等灵活多样的考核模式，根据各单位的控制能力不同，分别考核可利用资金、利润、毛利、成本、技经指标等效益指标。对淮龙公司、淮安宾馆、公司医院等单位，实行利润指标考核为主的承包制考核；生产分厂围绕目标任务，重点考核毛利、品种结构、产品质量、成本、技经指标等内容，实行目标责任制考核；对储运处等具备计件考核条件的单位采用计件考核的办法；对职能处室和生产辅助单位，根据其所应承担的管理（或服务）职能，以量化考核为主，并与管理对象的技经指标和业绩水平挂钩考核的分配机制，主要考核管理（或服务）质量和运行成本。2.6 强化基础管理，加大专业考核力度。通过修订完善管理标准，不断健全企业的规章制度，提高全体员工的标准化作业意识和职能管理部门的规范管理意识，提高基础管理水平。专业管理部门在修订完善本部门职能管理考核细则的基础上，加强质量考核，提高质量意识和产品的实物质量，打造精品，培育品牌，减少质量异议，降低质量成本，提升产品的市场竞争能力，为打造公司特钢品牌提供保障；加强成本考核，提升技经指标水平，降低工序成本和营销费用，拓展产品的盈利空间；加强安全管理，保障生产安全；加强设备能源管理，提高设备运转率，提高节能减排能力，增加循环经济收益；强化财务管理及其他方面的基础管理，努力降低财务费用、管理费用；在做好供、销业务，保证生产经营的基础上，强化供、销管理工作，拓展供、销途径，扩大直供、直销比例，提升驾驭市场的能力，努力降本增效。各职能部门要认真履行部门职责，通过完善的管理体系和有效的管理措施，强化过程控制，健全问责机制，奖罚分明，形成良好的绩效考核机制。3、 考核模式继续实行规范管理、自主管理、总额控制、权力下移的“二级考核”管理模式。即：公司按照经济责任制和承包合同对标考核，称为一级考核；分厂、处室、下属公司根据本单位机构设置情况，将承包任务分解到各车间、班组、个人，制订二级、三级甚至四级经济责任制，明确各层次的量化考核指标，每个月与工作实绩进行对标考核，统称为二级考核。 2011年，集团对公司的考核以效益指标作为各单位工资总额浮动考核的唯一依据，加大了可利用资金的浮动考核力度。根据集团与公司签订的承包合同，结合公司的实际情况，2011年公司完成可利用资金确保目标11亿元，职工薪酬总额计划比2010年增长6%。职工薪酬总额随可利用资金的实际完成情况进行浮动：可利用资金达到力争指标，大于11.5亿元，职工薪酬总额可以比上年增长8%，可利用资金超额完成目标任务，大于13亿元, 职工薪酬总额可以比上年增长10%；未完成确保目标的，相应扣减职工收入。可利用资金低于11亿元，薪酬总额扣减500万元，人均约1000元。在此基础上，可利用资金每减少1亿元，工资总额扣减500万元。（职工薪酬总额最终以集团审计核准的金额为准）。公司组织人事处根据集团核定的工资总额，提取单项奖励、年终对标考核奖励、各种津贴及其他应当从薪酬总额中列支的费用后，测算2011年各单位人均收入基数。企管处依据生产经营计划和各单位人均收入基数，制订考核方案，进行一级考核。.1一级考核：一级考核包括月度考核 、单项指标考核和年度对标考核三部分。由公司考核发放。采用以效益指标为主、兼顾技经指标和管理指标的考核方式。考核依据为2011年度各单位的生产经营承包合同及经济责任制考核细则，考核方式为全额浮动。3.1.1月度考核采取绩效考核、总额承包的形式，其中包括基本收入、加班收入、完成计划任务的奖励、其他各种应发收入以及应由职工个人缴纳的公积金、保险金等。3.1.2单项指标考核包括劳动竞赛奖励、新品开发奖励以及高附加值产品销售奖励、超价销售奖励。单项奖励在计划指标基础上提高考核标准，符合奖励条件的，按成本节约额或新增利润1%-10%的比例提取奖励。凡需作为公司级的劳动竞赛、单项奖励方案，应由职能部门拟定、公司分管领导审核、总经理批准，最后送企管处备案后方可执行。相关职能部门定期提出奖、罚意见，提交企管处审核。其中涉及利润、质量等指标的需经过财务、质量等职能部门的审核确认；未按规定程序制订的单项奖励方案不可以作为公司考核的依据；职能部门拟订的单项奖方案要符合生产经营管理的需要，并不得与公司已有的考核体系冲突或重复。2011年的劳动竞赛奖励，将创新竞赛内容，改变往年全方位开展为重点突破，集中精力关注重点指标的提升，把各单位重点指标攻关作为劳动竞赛的主要内容，对经济责任制中已经纳入考核的产量、质量等正常考核的指标不再作为劳动竞赛的项目。由公司工会、生产安全处、财务处、总工办、质量处、设备处、企管处及相关职能部门制订具体方案，按程序经公司领导批准后执行。 2011年的新品开发奖励，将在前几年新品开发的基础上，进一步明确新品概念和销售、研发、生产部门的不同责任；由总工办、销售处等相关部门制订2011年新品开发与重点品种推进月度计划，经公司领导批准后作为新品开发的考核依据之一；在研发成功进行奖励的同时，对影响研发计划进度的责任部门和个人要进行考核。2011年的高附加值产品奖励,将结合2011年的品种计划、单位毛利计划、公司产品推进方向等综合因素，完善已有的高附加值产品奖励方案。3.1.3年终对标考核。在年度终了时根据各单位2011年目标任务、利润总额完成情况和各单位对公司的贡献大小，进行对标考核，根据工资总额控制和集团决算的结果发放年终对标综合奖励。 3.2二级考核由分厂、处室、下属公司按照相关规定自行考核。公司组织人事处、企管处、工会等部门，要根据分工制订定岗定编、机构设置、考勤考核、厂务公开等与二级考核相关的规章制度，明确各单位车间、班组的设置情况和班组长以上骨干定员，明确各级骨干收入系数的合理范围，明确职工收入分配的公示办法和监督机制，为二级考核的规范管理提供相应的标准。各分厂、处室根据本方案及职能部门的管理标准和相关制度，结合公司下达的年度计划，制订本单位二级考核方案，将目标任务分解到车间、班组、个人；依据公司定岗定编情况配置班组、车间骨干，明确本单位班组长以上骨干及其他所有员工的岗位收入系数和月度考核、年终考核的具体办法。各单位的二级考核实行岗位绩效工资的模式。按同岗同酬的指导思想确定岗位系数，通过量化的百分制考核或单项指标考核，拉开同岗位不同技能、不同绩效水平人员的收入差距。2011年各单位要借鉴集团宏发炼钢厂“全指标分考核”经验的基础上，划小核算单位，细化考核方法，对每一个车间、班组、员工明确量化的工作指标，与一定的考核分挂钩，根据个人对各项指标的实际控制能力，明确每一项量化指标超欠的奖、罚分值，每个月对标奖罚，使百分制考核有合理依据。已具备计件考核条件的单位应实行计件制考核分配方式。二级考核方案经本单位反复酝酿，提交本单位职代会或全体职工大会讨论通过，并报公司工会、组织人事处、企业管理处备案后，严格执行。方案执行中需修改的，必须按上述程序通过并重新备案。未按方案执行的，单位负责人要承担管理责任。3.3 公司中层干部实行年薪制。各单位负责人根据本单位的目标任务，对本单位助理级以上的年薪人员进行分工，以量化指标形式明确工作任务和百分制对标考核细则，经公司分管领导审核后，每个月对标考核，年终根据全年工作业绩考核年薪。部门负责人根据本单位月度工作业绩和干部分工，以百分制形式按月进行部门自评、个人自评和副职、助理月度考核工作；公司分管领导审核部门负责人考核情况是否规范、公正，并对分管的所有干部在部门负责人考核基础上，进行百分制考核。公司领导对中层干部因工作不到位考核的，可以直接注明扣罚金额。月度考核与月收入挂钩，全年的目标任务完成情况及月度加权考核情况与年薪挂钩。中层干部的月度固定收入由组人处根据其月度得分和固定收入标准直接造表。3.4 考核方式：正向激励与逆向考核相结合；纵向考核与横向考核相结合；职能部门考核反馈与被考核单位对职能部门及上道工序反馈考核相结合;量化指标考核与管理指标、挂钩指标考核相结合；企管处按照经济责任制内容进行考核与公司分管领导考核、总经理考核调整相结合。公司分管经理根据分管部门及分管干部当月生产经营管理工作实绩，在部门及部门负责人自评分基础上，对分管部门及部门中干按百分制形式进行月度考核；对不属于自己分管但影响公司生产经营管理的单位或个人，要向总经理提出考核建议，作为总经理考核的参考；总经理审核各分管经理的考分结果，进行必要的考核和调整，作为该部门和部门中干的月度考核分。3.5 根据集团开展的“核算单位最小化”改革试点工作统一安排，2011年公司将选择3个以上具备条件的单位进行相应的改革，根据各单位的不同性质，分别采取经营管理承包考核、以利润为中心的经营承包考核、试行基本年薪加效益年薪的经营承包考核、实行区域工作任务承包等考核模式。公司将根据各单位的具体特点选择适当的试点方法,按集团董事局的统一部署积极推进。4、经济责任制主要内容4.1主要指标及考核方法4.1.1产量指标 铁产量：保证280万吨，争取290万吨；钢产量：保证295万吨，争取300万吨；材产量：272万吨，争取281万吨；焦产量：83万吨，争取86万吨；烧结球团443万吨，争取453万吨；发电量4.1亿kw.h,争取4.3亿kw.h。根据2011年公司生产经营计划,主要产量指标由相应的生产部门承担，按月分解落实。为鼓励生产分厂多生产高附加值的产品，积极开发新品，对于新品或轴承钢、120方等因生产工艺原因导致日产量较低的特殊品种以及工艺成熟、日产量较高而附加值较少的产品，由总工办会同生产单位协商，分别按不同的系数折算考核。在测算计件单价时结合不同钢种的计划产量和折算系数加权平均后进行测算。4.1.2 利润指标公司财务处是利润指标分解考核的责任部门，负责将2011年集团下达公司的利润指标进行分解并按序时进度进行跟踪考核。利润指标的承担部门主要是供应处、销售处、总工办、生产分厂等单位，考核方法是当月考核，季度、年度捆总结算。考核办法：考核供应处的采购成本、销售处的吨材平均利润、销售处和总工办的新品新增利润、生产分厂的毛利总额和工序成本、其他单位的成本或管理费用。财务处每月及时反馈当月利润计划和各品种的毛利水平，对当月利润实现情况进行分析管理，每月测算新产品新增利润，对责任单位反馈考核。对销售部门编制的、生产处安排生产的当月品种计划，是否达到年度计划的平均利润水平进行考核反馈。4.1.3成本指标成本指标侧重于采购成本和生产成本。采购成本的考核方法主要将当月采购成本与月度计划成本以及同期市场水平、周边钢厂的采购成本进行分析比较，对节超情况挂钩考核；生产分厂注重对加工费用、合金成本这些可控的工序成本的考核，对本单位无法控制或没有第三方计量的成本降低考核比重，通过技经指标考核；成本考核由财务处按年度计划中的技经指标和当期原料价格，按照工艺要求，测算出各类产品的原料成本月度计划，根据月度的实物量消耗和技经指标进行对比考核。 鼓励生产分厂通过改善用料结构、不断技改创新等方法，降低物料消耗，扎扎实实地降低工序成本。成本节超，按节超额的1%-5%比例进行奖罚，但计量不准的指标，不予奖励。成本考核采用当月考核、季度捆总结算的方法。即成本节超，当月奖罚，每季度按序时的成本总额完成情况，对以前奖罚情况进行捆总结算，如目标成本累计完成的，扣罚部分返还。4.1.4质量指标 质量是企业的生命。为提高全体员工的质量意识,保证特钢生产需要，2011年度继续加大对质量指标的考核力度，除质量异议从收入总额中倒扣以外，对一次合格率、工艺执行率、废次品率、铁水含Si量等主要质量指标均在经济责任制中单列考核，考核比重与效益指标、产量指标并重。质量指标的设定，以保证下道工序生产需要为宗旨，由技术、质量管理部门根据分厂实际情况设置，并按月反馈考核。 质量异议由市场处负责反馈异议总额，总工办负责分析、分清责任单位和责任比例并反馈考核。生产分厂根据原因分析，分解考核到责任班组和个人；对炼钢厂、轧钢厂当月质量异议外损较少达历史最好水平或没有质量异议外损的，按人均30-100元的标准进行奖励；新开发产品的成本和质量异议考核，由总工办根据具体情况提出考核建议，按有关规定的程序剔除考核或减轻考核。4.1.5主要技经指标主要技经指标以计划指标作为起罚点，以力争指标作为起奖点。结合行业中的可比指标，每个分厂设置工序能耗等个以上的主要技经指标挂钩考核。主要技经指标较计划指标有较大突破的，给予50-100元/人重点指标突破奖励；达到劳动竞赛指标的按劳动竞赛奖励办法进行奖励；达到行业前三名并保持三个月以上的，每个指标分别另奖20000元、15000元、10000元。具体指标及挂钩考核方法将在实施细则中明确。4.1.6公司月度利润完成率挂钩考核指标所有员工月度收入的10%与公司利润完成率挂钩考核，让所有职工与企业同呼吸、共命运，及时感受到市场风云的变幻。根据公司当月实现的利润计划完成率，进行月度考核和累计考核。公司月度利润计划完成率是以当月实际利润除以当月计划利润的比率。当月计划利润是由公司财务处牵头，销售处、总工办、生产处等部门参与，根据公司2011年的利润目标，综合考虑季节影响、市场规律、设备大中修计划等客观因素后，制订的四个季度及每个月度的利润计划分解指标；销售处根据当月应实现的利润指标和各个品种的预测利润倒排月度钢材品种计划，由生产处下达给分厂执行。财务处制订的月度利润计划，必须保证年度利润计划的实现;销售处的品种计划没有达到计划利润水平的,应和生产处、财务处会商，并对当月拖欠下来的利润指标拟订弥补的计划。财务处对此应提出考核意见并反馈企管处进行月度考核和累计考核;月度利润计划不合理、对未实现计划利润的部门没有进行分析、反馈、考核的，由财务处承担管理责任。为保证集团下达的利润目标的实现，2011年职工与公司月度利润完成率挂钩部份的收入，按脱标比例的双倍扣罚，月度利润计划完成率低于50%时，否决挂钩部分收入。利润挂钩考核部分采取滚动考核的方法，当全年目标利润完成时，因此项考核而扣罚的所有收入，在年终对标考核时，全额返还，并根据超额完成的利润多少，在年终对标考核时按适当比例提成奖励。4.1.7综合管理指标综合管理由质量、安全、设备等所有综合管理部门，按照职能分工，制定本部门的职能管理考核细则，报分管经理批准后，按月考核执行，奖罚并存。成本、安全、质量管理按考核细则行使否决权。各部门考核权限与上年相同。对管理中发现的重要问题，各职能管理部门可以不受考核权限的限制，对具体事件直接提出考核意见，报公司领导批准后转交企管处进行月度考核。对于各类事故，严格按照相关的规定进行管理考核。2011年的综合管理考核要突出职能部门的管理责任，加强对责任人和负责人的考核。因职能部门管理不到位而产生的管理问题要追究职能部门的管理责任；每个职能管理部门不仅要按照本部门的职能进行月度检查、考核和管理，还要督促被考核的单位将责任落实到班组、车间等具体的单位和责任人，避免集体平均分摊处罚的现象，确实解决问题，避免重复发生；对重复性事件、重大的事件以及对职能部门的考核没有落实到具体责任人的，要考核该单位的负责人。被考核单位对职能部门的处罚考核，要认真分析问题的真实原因，制订防范措施，对责任人进行考核，经单位负责人批准后以书面形式，分别反馈给考核部门和企管处备查。4.2生产分厂及辅助单位4.2.1主要指标及考核权重：对分厂的考核，围绕着如何促进生产分厂“以效益为中心”，主动推进产品结构调整，加快新品开发的步伐，努力生产高附加值产品，确实提高产品质量，通过强化管理和不断创新，提升技经指标水平，进一步降低工序成本，增加产品竞争能力。与此相适应，2011年的考核方法结合集团对生产型单位的改革模式，继续实行职工收入水平与毛利、成本等效益指标挂钩，总额承包，浮动考核的办法，并增加效益指标的考核力度。对炼钢、轧钢两个单位突出毛利总额考核，对铁、烧、焦、电等其他生产单位加强工序成本考核。生产分厂的主要考核内容包括产量指标、毛利总额、成本指标、质量指标、主要技经指标等。继续加强定岗定编工作，在一定范围内增人不增资、减员不减资，鼓励减员增效。 各分厂在制订二级经济责任制时，要按照集团划小核算单位的要求，尽量划小核算单位，对有条件的班组（岗位）逐步试行“区域岗位工作、基本薪酬承包”考核方式。各分厂要酝酿1-2个下属单位作为试点，在探索成功后予以推广。炼钢厂、轧钢厂： 指标项目及权重为：毛利总额20%、产量指标、成本指标、质量指标、主要技经指标各15%，其中精整车间以精整量、加工成本、精整质量作为主要考核依据，以通过探伤、抛丸、热处理等精整工序所新增的销售利润的多少作为奖励依据；如果不是因为工艺要求，而是因为炼、轧钢工序产生缺陷而精整的产品，由责任单位按一定比例承担精整成本；炼铁、烧结、焦化三个分厂：由于品种单一，重点考核产量指标、工序成本指标、质量指标、主要技经指标，加大对工序成本的考核力度。对于自主创新，改善用料结构，从而降低工序成本的加大奖励力度。由于这三个分厂的生产特点不同，对产量、成本、质量、技经指标的侧重点不同，所以，根据各分厂的具体情况，每一项的考核权重亦有所不同；动力厂、辅材厂等单位，在铁水运输量、发电量、石灰产量等量化考核的基础上，实行与所服务单位的月度收入挂钩考核的模式，以服务质量和工作量作为考核内容，同时考核成本、质量等指标。对影响生产、导致主线热停工的事件加大考核力度。导致单台炉（机）停产2小时以内的，按每影响一分钟扣罚50元考核责任单位；导致单台炉（机）停产2小时以上的，或导致2台炉（机）停产的，由职能管理部门加倍处罚，符合公司各类事故考核标准的，按该标准进行责任追究；钢结构公司（含电机修理）：利润总额40%（包括内部加工和外接工程）、加工收入20%、利润与收入比、加工件抽检合格率、加工成品率、电机修理数量等；淮鑫公司：主要考核:钢渣处理量35%，渣钢、冷钢、粒子钢等回收量20%，吨渣处理成本15%，渣钢、冷钢回收及时率，入库及时率、入库质量等；储运处以计件制为主要考核方式，其主要考核指标分别为：利润、钢材发货量、码头卸货量、万元利润成本、差错率、服务质量等指标。4.2.2 生产分厂在完成年度计划任务的前提下，按计划收入水平和定员测算工资总额（含加班费、个人应缴税金、保险等所有应发收入），根据利润、成本、技经指标实绩以及综合管理水平浮动考核。具体考核方法根据每个分厂的实际情况，在各单位“量化指标考核细则”中明确。43供应与销售4.3.1供应处主要指标考核权重及考核方法供应处的考核指标和权重为：采购成本20%、采购任务完成率25%、采购产品质量15%、主要分厂原辅材料成本完成情况挂钩考核5%、与公司利润挂钩考核15%、合同与招标（包括采购合同签订率、采购合同执行率、采购物资招标比三项指标）20%。招标比中资金比、项目比考核指标分别按70%和80%考核。强化采购成本考核，鼓励供应部门创新采购方式，拓展供应渠道，充分运用国内国际两个市场，准确预见市场动态，提高前瞻性和预见性，想方设法降低采购成本。采购成本考核中新增采购策略导致成本节超的考核，考核对象为部门负责人和相关业务的分管领导。该指标实行年度考核，对大宗物料如主焦煤、瘦煤、1/3焦煤、肥煤、喷吹煤、焦炭、国产球精粉、废钢等物资，其实际采购成本相对于均匀采购成本的节超额，按节超额的一定百分比奖罚（全年均衡采购成本计算方法为：将全年总采购量除以12，得出月均采购量，月均采购量与各月的实际采购价格相乘，得出各月均衡采购成本，汇总后得出全年均衡采购成本）；采购任务完成率指标，要求供应处在保证质量前提下，按时、按量完成月度原燃料、废钢采购计划和零星物资采购计划，满足公司正常生产需要；采购产品质量指标，要求供应处根据生产工艺要求，采购符合生产工艺要求的原辅材料。对于采购标准要求高、实际质量指标达不到标准要求，但又不影响正常生产使用的，可根据具体情况减轻考核；由于原料、备件成本在生产单位成本中占有较大的比重，所以对供应处的职工收入按一定比例与主要分厂原辅材料成本完成情况挂钩考核；强化采购管理，提高采购合同执行率、提高采购物资招标比，提高直接采购的比例。鼓励供应处降低采购成本，对于主动采取有效措施，确实降低采购成本的行为将给予奖励。奖励程序为供应处提出申请、财务处和市场处审核、企管处报总经理批准奖励；对于因供应原因产生供应脱节、影响生产、增加成本或因备件质量等原因给公司财产造成不应有损失的，给予考核处罚。4.3.2销售处主要指标考核权重及考核方法销售处是公司利润目标能否实现的关键部门，品种结构、销售方式、销售渠道等都直接关系到公司利润水平，所以对销售处的主要考核指标及权重为：主业毛利总额 35%，销售量20%，贸易利润5%，直销比15%，合金比10%，管理指标（销售合同管理及销售计划管理、销售均衡性、产销率、资金回笼率、月末库存、超期库存）10%，副产品销售5%。 月度销售量指标。逐步降低销量的考核权重，突出效益指标的权重。全年按销售材、大圆坯291万吨作为销量考核依据，考核权重从去年的20%降低为15%。销售处在保证全年销售计划量完成的前提下，根据销售经验和市场预测进行适当调整，编排出全年12个月的销售计划。调整后的月度计划销售量，经公司领导批准后送企管处、财务处备案，作为考核依据。考核方式为滚动考核。为了鼓励销售人员多销售高附加值产品，对于新品、高附加值产品以及公司积极推进的钢种，结合单位产品销售效益或该新钢种市场开发的前景、难易程度等因素按一定系数折算考核，鼓励产品结构调整，多销售盈利能力高、市场前景好的产品。主业毛利总额。按照全年毛利总额13.07亿元/286万吨测算全年平均毛利指标为457元/吨。按当月销售品种的加权平均毛利的实际值*当月销量与全年计划品种平均毛利值*当月销量进行对比考核。销售部门可以不按照年度计划的品种组织销售，但必须保证所销售品种的单位平均毛利不低于公司年度计划的平均毛利水平。考核方式为滚动考核。贸易利润。对销售处下属的无锡淮特贸易公司、杭州淮特贸易公司、重庆淮特贸易公司以及今后成立的类似公司，按照集团划小核算单位的要求，参照集团物贸公司贸易子公司的改革模式，对主要负责人和员工实行基本年薪加贸易利润奖励的薪酬方式，在集团探索“缴纳经营风险抵押金”的做法成功以后，再进行引进吸收。现有3个贸易公司全年贸易利润确保1500万元，月均125万元。根据实际完成比例与销售处全体人员月度收入的5%挂钩实行滚动考核，由销售处进行二次考核，落实具体的责任公司。脱标扣罚，累计完成时返还以前扣罚部分；月度超标不奖，等到年终时一次性捆总奖励。贸易奖励方式为按照贸易利润总额的一定比例（2.2%-4.2%）提取奖励。贸易利润按照会计准则规范口径确定，即财务上的利润总额概念。贸易利润（利润总额）=销售收入-销售成本（含吊装费、运输费、贴息费、占用资金利息费、差旅费、工资及附加等），销售处代为发放的人员工资及附加、差旅费等费用，必须按照独立核算单位原则进行结算，不得代为承担。销售处将贸易利润分解到三个贸易公司（或其他办事处），并跟踪考核。贸易奖励总额中包含对领导的奖励。领导包括直接分管成员企业产品互销工作的公司领导和部门领导，领导奖励与奖金基数、创效总额、总销量挂钩，奖励方法参照集团的相关规定。业务员奖励总额为奖金总额减领导奖金总额，业务员分配办法由销售处制定，经公司领导批准后转企管处备案。公司对销售处贸易利润考核提奖比例如下： 销售处贸易利润(万元)500以下500-10001000-150015001500-20002000-30003000以上提奖比例(%)2.22.53.03.23.43.84直销比与合金比指标：均按60%考核。考虑实际情况，直销比一季度按50%、二季度按55%、三季度起按60%考核；合金比一季度按55%、二季度起按60%考核。两项指标均与毛利总额进行关联考核：毛利总额达标，直销比和合金比超标的按完成比例的计奖，脱标的按扣罚金额的50%考核；毛利总额未达标，直销比和合金比超标的按完成比例的50%计奖，脱标的按完成比例扣罚。管理指标。（1）销售合同管理及销售计划管理。严格执行生效的销售合同，禁止人为因素导致的违约；销售处与生产处会商，合理编制交货计划，经领导批准后督促相关环节严格执行。每月对月度交货计划执行情况进行汇总、分析。对生产、销售、检验、发运等环节管理不到位，延误销售合同约定交货期限的情况进行汇总，在每月月初的生产经营会上通报，提出考核意见，由部门负责人审核，经分管领导批准后反馈企管处执行。（2）对贸易公司管理：确实加强对贸易公司的管理，做到账目清晰，管理规范。贸易材数量不得与区域办事处的数量混淆；贸易公司不得以任何形式争抢销售处正常的销售客户；严禁赊销钢材给贸易公司并监督贸易公司不得赊销；按月与贸易公司结算相关费用（如资金占用费、差旅费、工资等）；及时发现贸易公司的经营风险，防止给公司造成损失；督促贸易公司遵守集团关于成员企业间产品互销的规章制度。发生上述事项未给公司造成损失的，考核销售处负责人和分管责任人，考核100-500元/次，造成损失的报公司另行考核；违反集团规定被集团考核的，从销售处收入总额中扣除，由销售处落实到具体责任人员。（3）月度产销率：100%；（4）销售均衡性：考核指标为每月11日、21日必须分别达到30%和60%；（5）月末库存：10万吨。根据公司产品库存管理规定考核（因销售策略调增库存的，经公司领导批准，可不考核）；（6）资金回笼率和承兑比：资金回笼率以100%作为基础要求，凡是赊销或其他原因导致资金没有按时回笼的，每一次否决总收入的5%；尽可能争取较多现汇，减少承兑。没有达到财务处下达的承兑比指标的，根据完成比例，参照3%总收入挂钩考核。为了鼓励销售人员多销售高附加值的产品，鼓励超价销售，为公司增加利润，公司对销售部门设立的两种单项奖励，即高附加值产品奖励和超价奖继续执行。第一:高附加值产品奖励。高附加值产品，是指单位毛利高于参照钢种平均毛利一定幅度（即参照标准）的产品，高于参照标准的部分，作为提奖依据。2011年以2010年销量最多的三个钢种的平均毛利再上浮200元作为高附加值产品考核的参照标准（根据市场需要，上浮幅度可以适时调整）。对符合条件的高附加值产品按增加利润的一定比例提取奖励。奖励程序为销售处申请、财务处审核、企管处报总经理批准奖励。在当月销售产品平均毛利达到年度计划的前提下，超过部分的毛利按1-2%的比例提取奖励；当月销售产品的平均毛利未达到年度计划情况下，减半提奖；当月销售产品平均毛利亏损时不提奖。结合去年执行过程中发现的问题，2011年钢材销售价格以当月平均销售价格计算；对销售钢材的成本，一律按照当月销售钢材的实际成本测算；对当月销售的钢材，必须次月前计提，超过一个月的取消奖励。 第二:对销售处超过公司核定价格销售所新增利润的奖励。销售处在公司核定售价的基础上，通过直销等方法，提高销售价格的，按超价销售新增利润的一定比例（1%-5%）提取超价奖励，用于奖励有关人员及补充经营费用。但因市场处调价不及时，致使当月15%以上产品售价均超过核定售价的，将取消奖励或减少提奖比例，并考核市场处，由其承担所发生的奖励费用。奖励程序为销售处申请、市场处和财务处审核、企管处报总经理批准。 单项奖励由销售处根据公司考核制度，制订合理的二次分配细则，经公司分管领导批准后送企管处备案。奖金发放到个人，不搞平均主义。供应、销售部门的经营费用实行总额控制和核报制，由使用部门凭有效凭证，由相关领导审核批准，财务处核准报销。4.4 淮龙公司职工的收入水平与利润总额指标、主要技经指标、安全生产指标等承包指标挂钩考核。超额完成利润目标任务的，年终时根据超额利润的一定比例，进行对标奖励；目标任务没有完成的，按所欠比例核减收入总额。指标设置参照董事会决议和公司生产经营计划确定。4.5 淮安宾馆、职工医院、艺术团、物管处加油站、供应处废钢经营部5个单位：按照集团“核算单位最小化”改革试点工作要求，在结合近几年业绩水平，测算2011年目标任务基础上，参照集团辅助配套型单位的改革模式，对主要负责人和职工试行以可利用资金或考核利润为主要考核指标，其它技经指标和专业管理挂钩考核的薪酬激励模式。4.6 职能管理处室职能处室的考核，按照绩效考核、量化考核、强化管理和服务一线的原则设置考核指标。根据各部门的人均收入计划水平，结合生产分厂的加权平均计划收入确定部门收入系数，按月考核。考核内容以各部门与公司签订的经济责任状内容为准。部门月度收入的10%与公司当月利润挂钩，90%与量化指标挂钩，其中任务指标占35%，挂钩指标占25%，管理指标占30%。2011年将加大对部门职能履行情况的考核，突出职能部门的专业管理职能，将公司的主要生产经营目标与所有相关的职能部门挂钩考核，保证公司目标的实现。总工办、销售处要与生产单位紧密配合，围绕开发新品16万吨、新增利润3200万元的新产品开发目标，制订新品研发计划，经领导批准后认真落实计划，保证计划的有序推进，销售处对计划执行情况按月进行动态跟踪，对其他处室或分厂影响计划进程的，进行反馈考核。新产品月度新增利润计算方法：公司2011年生产经营计划确保指标中，吨材平均销售毛利为457元（按13.07亿毛利、8.5亿利润、286.2万吨销量测算），力争指标中吨材平均销售毛利为472元（按13.7亿毛利、9亿利润、291万吨销量测算），新品平均利润要高于其他产品平均利润200元/吨。新产品月度新增利润=新产品产量*（新产品利润-当月其他钢种的平均利润）。新品范围主要以201