HR如何成为国际化管理人才--宋联可.doc

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宋联可本帖隐藏的内容需要回复才可以浏览如何成为国际化管理人才的演讲实录。李建波：首先欢迎大家到今天下午的第二次分会场上来，我看到这么多人第一是特别特别高兴，第二我也特别特别紧张，因为我知道大家为什么来，不是因为我来，是因为今天上午大家听了乔健的一个非常好的演讲，所以大家意犹未尽，希望能够再有机会跟乔健一起来沟通，如果这样的话，我们就再一次跟大家介绍一下乔健，联想集团的副总裁，后面有一个半小时的时间，大家有机会在一起讨论一个话题，这个话题实际上，今天我们两个后面话题的设计是这样的一些内容，一个我们想在前边花上大约半小时的时间给大家介绍一下美国的密西根大学在今年春天刚刚做的一个新的人力资源的综合胜任能力模型，这个方面的内容，其实主要是想告诉大家，在今天大环境发展的前提下，今天人力资源的从业人员应该去完成哪些事情？通过什么样的手段去完成这些事情，这一块更多的回答什么问题呢？是应该做什么事，是一个what，但是这个内容本身多少有点理论化，或者半个小时时间我们也很难把它逐项展开，去回答另外一个问题，就是如何做的问题。后面的第二个问题，我们还是请乔健跟大家分享如何去做这样一些人力资源的综合胜任能力模型当中所强调的这些任务，在实际的工作过程当中，怎么样去完成。最后当然我们希望能留一点时间，让大家能够有机会把我们的问题，以及把你们有的经验能够跟大家一起分享一下，所以我们想，大概争取我们两个人讲的内容的时间，能够在一个小时之内，留半个小时，上大家有机会再跟乔总多交流，也能再有机会欣赏乔总的演讲的风采。说实话，我今天是特别特别紧张，因为以往我还觉得这么多人演讲也不算什么，但是今天是非常紧张，自打来了之后，每一个人见了我都讲，乔健这人讲的非常非常好，另外一个人就说讲了，就说他举了很多的例子，我一想，我死定了，因为前边我讲的东西都是理论性的东西。不管怎么样，赶鸭子也得上架，咱们现在开始。我先跟大家讲一下人力资源，这个Competency Model大家都看到过很多，今天我跟大家介绍的这个Model是密西根大学，他们出的成果，07年这一届，也是他们第一年把中国纳入到他们研究的范畴之内，在今年的春天，他们跟清华大学做了这样一个公共研究，我今天跟大家分享的实际上是这部分的内容。首先跟大家探讨一下，密西根大学在谈论新的人力资源管理的时候，有一个非常清晰的逻辑，告诉你的首先是市场乃至社会的变化，当市场或者整个社会大环境发生变化的时候，任何一个企业，其实就是一个组织了，他都要对这种变化产生对应，或者是反应，实际上是改变，当这种改变发生的时候，人力资源管理，或者作为一个部门，或者作为一个人力资源管理的个体，其实都是一个机会，你如何在这样的变成的过程当中去捕捉到可以为企业应对这种变化，能够有价值的这些动作，它是这样的一个逻辑，然后你又通过人力资源管理的手段作用到组织，让组织去捕捉到市场产生的新机会。那么我们非常快的简单的看一下这个市场在这几年发生一些什么样的变化。这个研究是一个全球性的研究，很多所代表的东西可能在不同的国家和地区大家感受不一样，但是是一个全球化的内容。第一个方面就是全球化，今天上午大家听到了很多全球化的类似，全球化代理的企业在运营战略上，在组织架构上，进而在文化上，所有的这些都要随着你的全球化的发展而产生变化，而这种全球化的这种机会，不仅仅是个机会，对于很多企业来说也是个危险，当你不去应对全球化的时候，你的企业所面临的挑战比以往任何时候来的都大。全球化对于人力资源管理来说，带来的挑战是方方面面的，我们一会会看看都有哪些对人力资源管理的影响。第二个非常深刻的变化是技术，大家如果有机会去读一下世界是平的这本书里面，其实它讲到全球化有政治上的原因，有全球经济发展的原因，其中另外一个非常非常重要的原因，是由于现代的通讯、IT这样的技术而带来了一个可以支持全球化这样的一个平台，这样的一个技术平台。大家可以想像，在这本书里面谈到了很多的例子，全球的业务资源外包，你可以24小时整个的公司全球的业务可以不间断，而你甚至于不会感觉到你的业务在哪儿做的，这种感觉的话，在中国可能我们目前也逐渐的，随着我们很多的企业把它们的服务集中化，你逐渐会感受到，但是在西方国家，其实这种感受是非常非常深的。当你给你的银行在线服务打一个电话的时候，你的电话可能有70%、80%的可能性是在印度的某一个地方有人接听的，这种情况已经非常非常普遍。所有的技术又带来了另外一个非常大的挑战，大家要知道，我们现在很多的业务随着业务范围面积越来越大，需要大量的旅行，差旅，可能最近如果你意识到的话，现在网上的会议是越来越多的公司把它作为一种标准的公司的IT的支持架构，使得你很多的划地区的会议，不用人去旅行，另外网上经常是可以把视频、语音，加上文字，所有的东西都集中在一个网络平台上，使得过去单一的方式用电话，或者是用电子邮件，现在可以把它们集中到一起。技术的变化也是整个企业面临环境变化一个很重要的部分，再有一部分，就是我们讲到，整个的劳动力，他在年龄结构上发生了巨大的变化，最典型的情形，欧美国家，发达国家的出生率降低，有效劳动力进入市场越来越少，这些国家快速的步入老龄化社会，中国其实也有步入老龄化社会这样一个很快的趋势，但是中国同时每年还是产生相当大的劳动力。全球有一个分析，大约60%的IT的大学以上的人才在今后10年会是从中国和印度产生的。这些对于企业，你将来怎么样去布局你全球的组织都产生巨大的影响，同时的话，大家会知道，新的一代的劳动力，他们自己由于他们的教育背景所处在的社会环境，以及他们所接触到的技术平台的不同，也产生了一种新的生活和工作的这种态度，这些也都是企业在设计你未来的业务模式当中要加以考虑的。这些东西对人力资源管理来说，带来了一些什么样的影响？想必这张图大家可能也都见过，其中一个最典型的大的趋势，现在的人力资源管理，在过去比较多的是集中在你这种服务交易型作为服务的这种主流业务，主要的业务是企业的基础的人力资源的支撑和服务，员工的薪酬福利，招聘等等这一系列，退休员工管理等等，那么现在呢，大家看到这几年越来越多的我们强调叫高附加值和高影响的人力资源服务，我们谈到的是说，这种变革性的人力资源，它在人力资源整体的服务当中，会变得越来越多，这是整个大的人力资源管理大的发展所带来的趋势。其实所有刚才谈到的内容，我想告诉大家几个关键的信息，第一如果你们在座的各位是从事人力资源管理的，祝贺你们选对行了，今天人力资源管理的价值是越来越大，而并不是像很多人感觉到的说，好像人力资源越来越被边缘化，今天的企业发展，其实人力资源管理已经变成一个非常非常核心的内容，大家选对了。第二个，告诉大家，今天的人力资源管理是越来越难做，我们传统的吆喝的那些事，在今天被企业认为说那是你应该做的，如果你做不好没有饭碗，取决于你能干不能干。所以对于人力资源这个行业来说，要求越来越高。还有另外一个特点，其实人力资源的管理，另外一个很大的变化，以往的人力资源管理很多的时候做了很多的这种叫做警察的工作，经常告诉业务部门什么不能做，什么不能做。这种情况下，业务部门就会非常恨这个人力资源管理，所以人力资源管理的部门，在前几年他经历了一个过程，从上别人恨到上别人喜欢，所以在前几年有一个话题是，要是问你喜欢不喜欢人力资源，但是在今天，这个变化又要走到另外一个台阶上，今天已经不是人家喜欢不喜欢人力资源，仅仅让人家喜欢远远不够，今天是说，人力资源部是不是对我的企业有价值，这个是今天人力资源部所要追求的一个新的目标。那么大的背景我想跟大家讲这是第一步市场上的这些变化，那么也自然带来了人力资源的专业人员在能力的要求上产生变化，在这儿我给大家非常快的看一下从1987年密西根大学第一次推出他的人力资源的胜任能力的综合模型的时候，它的Model，这是1992年的Model，还有1997年，还有2002年，在1987年第一个模型出来的时候，它含了三个部分，一个部分说的是最基础的人力资源的这些基础服务的工作，你是不是可以高质量完成。另外一个他说你人力资源有没有去帮助组织，去进行变革的能力，所以这是第二个。第三个是做这两件事的基础，你对你的业务是不是了解，这是87年的模型，92年的时候，他又分出来了一个新的，大家可以看到，其他的三个都没有变，他说你所有的这三个东西要做完，要想完成它，人力资源的专业人员必须有个人的可信度，个人的可信度，变成了这个模型当中的最核心的内容。1997年，这个模型又发生了一些变化，在这个里面的话，他把文化，第一次加进了文化管理，把它加入到了人力资源管理的这个模型当中，形成了很重要的一部分。在2002年，当时第一次提出了一个概念，人力资源管理，对于企业的战略发展的贡献，在前面的三个大约12年的时间，没有提出人力资源管理对企业战略的影响，所以在这次，他提出来了这个概念放在这里面，在那一年，另外他把人力资源技术的使用，作为一个单独的概念提出来，这是2002年的Model。在今年，新一轮的Model，实际上它是重新定义了6个不同的人力资源的概念，我不知道大家手里是不是拿到这个资料，从这儿开始往后是有中文翻译的，中文翻译不一定准确，所以在这儿我放的这个是英文的，也许有些内容，甚至于有些有错误的地方大家也可以改一下。在这里边，首先一个地方讲到了是说人力资源的专业人员的第一个重要的技能，你要是一个非常可信的一个参与者，可信任的积极实践者。第二个，他讲要是文化的管理者，然后他把人才管理和组织设计这个能力放到了一起，战略的变革，他把战略和变革这次放到了一起，日常工作的战术专家，这里边我只是在讲的过程当中，其实有很多的内容都非常的基础，但是我想，讲到每一块的时候，我跟大家强调一下，他当中的一些重点变化的内容。首先我们就谈谈可信任的积极的实践者，大家看一下你们这个定义，其实这里边是谈了两个纬度，他说以往，我们谈人力资源管理的可信度的时候，我们只强调可信任，但是我们没有谈到参与，其实他认为，今天的人力资源管理者，这两者都得有，可信任这个纬度固然重要，但是如果你仅仅是一个可信任的人，你对企业的发展没有价值，那么人力资源管理，今天所要求的是说你不仅仅要求人家信任你，你还要要求你能够对企业的战略以及战略的实施产生价值，所以呢，这是今天这个新的Model当中他认为今天的人力资源管理者，应该是在这个地方，那么大家可以看看，他说的很清楚，他说如果你仅仅是一个可信任的人，但是你不是积极的去参与的话，你没有什么太多的影响。但是如果你仅仅是去参与，但是你不是一个被别人信任的人，你很难产生影响，因为人家对你是不是能够完成这个事不信任。那么大家可以看到，他的这个Model，刚才是对这一个大项的一个整体的定义，而在这下边，它又定义了四个方法具体的能力，大家如果注意到，所有的这些都是用动词打头的，告诉你都应该做什么，那么大家可以看到，哪些东西帮助我们建立起来可信任，非常重要的第一条，就是你要递交承诺，在大家的翻译上可能不是很准确，人力资源一定要能够递交你承诺给业务部门要字的事情，这一点是你最重要的一个建立可信度的基础。第二个，你要在企业当中主动积极的去建立你的关系，这个关系的建立，是需要一方面你关注企业内部，你相应的这些很重要的客户，你支持的业务部门，同时他在这儿也强调说，你也要关注企业外部，你的客户以及外部真正的客户，你的供应商，建立关系是人力资源管理人员去建立信任一个很重要的内容，分享信息，这是非常非常重要的，但是最重要的，是他最后的这句话，什么叫做参与？参与他说，密西根大学一个教授，他写过一本书，书上面告诉大家，告诉HR的人，第一你要有胆识去承担一些风险，你要有你自己的观点，当业务在讨论问题的时候，HR不能等到所有的决定都做了的时候，仅仅是一个执行的角色，你要能够承担风险，参与到这个计划和讨论当中，能够去奉献你自己的观点。另外一个角度，你要知道在什么时候你应该说No，但是你又不能仅仅说No，你要永远说No的话，你大概不会做的时间太长。你要说完No之后，告诉人家，随着你这样做不是更好的，后面应该有什么更好的，这是今天对HR两个最重要的要求。第二个，关于文化的管理，它其实在这里面，除了我们传统的谈到文化的时候，在今年特别强调了一条，他强调了文化的这种变化，所以在这里面，它用了一个词，想必大家上午也听到很多在国际化过程当中文化的题目，过一会乔健还会跟大家分享一些新的故事，我把这个故事留在这儿，留给乔健跟大家分享更多的内容。文化当中最将来的HR，今天不仅仅是文化的传播，把文化落地，而更重要的你要能够感知，当业务发生变化的时候，文化上应该产生什么样的变化。第三个，我想跟大家讲一下，这个词非常有意思，它把这两个词放在了一个，当时我们也讨论过，大家可以看一下这个定义，这个定义的前半部分告诉你说，HR要掌握这样一些技能，能够让你去找到吸引很好的使用，甚至于到后期发展，到离开公司整个的人才管理流程，所有这些要和组织的设计非常紧密的联系到一起，这儿我想跟大家非常快的讲一下，他为什么把这两个东西放到一起。这边如果是组织，这边如果是人才的话，当一个企业单独去追求人才的优化的时候，你的人才第一往往是不能够最大效能的发挥作用，那么只有当人才在一个良好设计组织的情况下，这个人才才能作为一个团队发挥最大的作用，我们谈到说什么是组织，其实组织里边蛮重要的是说当你知道了它的战略之后，组织里面要完成的是什么？是结构，这又意味着什么？其实最重要的意味着你能不能在下边把所有的角色，以及和这些角色在一起的他们的责任，很清晰的帮助业务部门定义出来。那么再有一个很重要的，是这个组织大家工作的文化，实际上是组织底下的一部分，所以他认为，企业的人才管理必须和组织架构的设计，组织的流程管理，以及文化管理建立在一起，那么这个才构成了这样一个能够高效能的能力。在这里边，大家可以看到，在你们中文翻译上，我想这几个地方有点翻错了，位置放错了，你可以看看对一下。第一个它讲到的是关于人才方面是非常基础的一些内容，如何去评估人才，如何去管理一个多元化的人才，同时如何去建立在全球化环境当中招聘人才的这些标准。第二个是人才的这种发展。第三个是组织架构的设计，组织架构设计的能力是成为了今天人力资源管理的专业人才的一个重要的要求，你如果不能参与到组织的设计过程当中，在很大程度上，你也没有办法很好的去执行和完成你的人才策略，人才策略和组织设计是连到一块的。再有一个很重要的，他把这个沟通的这部分，放在了这个内容当中。那么关于变革管理，在今年把它定义成了一个战略变革的设计者，其实每年的定义越来越高，在以往的时候，把人力资源管理作为一个变化的，就是一个变化的辅助推动的角色，然后它又把变化这个角色升到了另外一个角色，你要去驱动一个变化，而今天他第一次把这个变化提升到了一个，你要在战略的层面去设计这个企业的变化，那么这里面，他谈到了所有的这些技能，其实都是我们经常谈到的变革管理的一些技能，比如说第一个他就谈到，你能不能很清晰的定义说企业今天在哪儿？明天应该走到哪儿？用一些很系统的方式把它很清晰的定义出来。那么同时的话，你能不能在企业当中很敏感的去把那些推动变革的这些关键人物，把他们组织起来，形成变革的动力，那么后边的话，他谈到了另外的能力，其中一个今年比较新的能力是说，在变革的过程当中，你如何去让你的这些客户真正能够参与到这个变革的过程当中来。那么在这儿也是一些非常具体的一些能力，告诉你怎么样能够成为一个战略性的变革设计者。再下一个，我们管它叫做日常工作的战术专家，在这个部分里面，第一这是人力资源管理的最基础的内容，当你不能把这部分的内容做好的时候，你很难参与到那些战斗性的讨论当中去。今天谈到一个最新的概念，就是你能够去使用最新的人力资源相关的技术来完成你的服务，他把这项类似作为当今人力资源专业人员的核心性能之一，你能不能够很快的意识到互联网的这些新的技术，如何能够提升你的人力资源的服务，如何能够提高你的人力资源服务的效率，你如果还停留在传统的这种这样的服务过程当中，你很难把这部分的工作高质量、低成本的把它完成。我非常快的给大家把这6个人力资源胜任模型做一个介绍，最后的一个是以前我们讲人力资源了解业务，那么这个今天把它叫做跟业务形成联盟，在这里边，告诉你非常具体的说，什么叫做形成和业务之间的联盟，一个蛮重要的，他说你要能够了解，你的生意在你整个的市场当中，它的价值链是什么，它靠什么，是它真正提供特殊的服务价值的地方，那么它的竞争对手的状态是什么？第三个的话，你能够跟你的业务部门的人员一样，去很清晰的讲出来，你们这个企业，它能够提供给客户最独特的价值，那么最后一个，一样他说你要通过各种各样的技术手段，能够让你对业务的理解有一个更全面，更深刻的理解。这个是今天他提出来，比我们以往提出来了解业务停留在知道业务今天发展的状态如何更高的一个层面。我想这是最新的6个人力资源管理的所谓的我们叫Competency Model，后面我就把这一部分交给乔总，让乔总跟大家再来谈谈，从实际的运用当中，这些Model是不是对我们实际的工作当中有一些价值，有一些指导的价值，我们欢迎乔健。乔健：我一直称建波叫李老师，因为我其实做HR之前，我做HR的时间不是很长，所以刚开始做HR的时候，我告诉大家，李老师就是我的老师，HR就是我的课堂，所以我想，我很多的知识，其实是在HR学的，李老师也就是我的启蒙老师，我上的第一堂课就是绩效管理，其实刚开始根本不知道什么是绩效管理，也不知道绩效管理的核心点是什么，从那堂课之后，知道了应该怎么来做绩效管理。今天当我们成为一个全球化公司的时候，我们发现，其实很多的方法还和当时其实是一模一样的，但是变化的是什么？我一会会讲到。我为什么说一直会把建波当成是我老师，当我知道，我要做今天下午的演讲的时候，我第一个事情，就是给建波发了一个建议，是前两天我给他打了电话，当我去做这样一个演讲的时候，应该怎么来讲，他告诉我，一定要讲在整个国际化过程当中，在组织人才方面，做了哪些事情，而且你一定要多讲故事和例子。所以我想说，今天上午讲的很多内容，如果大家觉得好的话，我告诉大家，80%的功劳是李老师的功劳。刚才我的话就是说，其实今天我们在做这个绩效管理的时候，联想同样我们在今天做整合，我把我们的绩效考核方案，把我们所有对人员的方案，把IBM和联想的方案整合，我们请了很多人，我们到底用什么样的方案在整个考核的时候，发现真的是大同小异，因为我们中国的HR还是蛮幸运的，我们已经接触到了全球最好的工具，我们已经有了全球最好的理念，实际上我们现在所做的HR很多的实践，无论是人员的测评还是绩效考核的方案等等，其实这些已经都是全球最好的方案。但是在今天，困扰着我们的其实是什么？今天我们作为中国人，把我们这个绩效方案推广到全球应用的时候，我们发现其实我们最难是在全球设计这个方案的时候产生我们的影响力，我们很难去沟通，我们很难把我们中国人设计出来的这样一个方案，运用到全球里面去。所以我想说，今天联想已经说自己成为了一个国际化的公司，但是我们自己知道，这并不是说我们在一个国际化公司里面，我们就是一个国际化的人。所以我想来讲，就是我们自己公司内部，其实会把中国的人会分成三类，第一类的人我们就是本地的人，或者本地的客户。第二部分就是你位置在中国，但是你支持的是全球性的业务。第三类才是真正的全球性的人。我们怎么区分这三类人呢？第一个我们会根据所管辖的范围，如果你所管理的业务范围，你所管理的地域是一个除了中国以外，除了当地以外，你会影响到这些。当你每天打交道的人，你的老板，他们更多的不是在这个国家里面，而是要在这之外，如果你的职业经历，你每天要经过的工作汇报对你进行评估的时候，要建立这个信任关系的时候。如果你的工作，你整个设计的政策产生的影响，更多是对全球产生的影响，或者除了美国之外才可以影响，那么你可以更加倾向于做一个全球性的工作。你自己的能力，你不仅仅是对母国有影响的能力，你超过你的母国，你个人在其他的国家也会更加有影响力。最后，其实最关键的，是我们经常发现，今天上午，大家都讲到了，实际上很多我们中国的人会嫉妒，这个人为什么他的薪酬比我高很多，也谈到了内部公平和外部公平，其实我们经常会谈到内部公平和外部公平，当我今天在招一个全球性的人员的时候，我发现他在全球有竞争力，不是在联想，其他的跨国公司也会来找他，而今天我乔健作为一个HR，但是我知道，其他一个公司他缺一个HR的时候，就说我这样的人在这里流动，是不是在一个跨国公司里面流动，当你这样一个岗位缺的时候，你是需要用一个跨国的人填补还是用自己的人填补。你这个岗位是不是真的这样的岗位，你这个人是不是这样的一个人。所以就是说，并不是你的公司全球化，并不是你这样的公司里面你就是这样的一个人，来所支持的这个业务，真正是一个全球化的业务，你所做的决策，你所设计的绩效考核的方案，真正的除了在你的国家之外，在全球能够产生影响，那样的话，其实才是真正的人才。刚才建波介绍了很多，Competency里面的6个方面，很多的到现实当中怎么应用，我不知道大家感兴趣在什么地方，我只是讲三个理念，多把时间留出来，如果大家有什么意见问，我就会知道大家最感兴趣的地方是什么。刚才讲的6点里面，我想可能很多日常技术性的工作，战略变革管理和业务联盟，可能是跟全球化的影响，实际上我感受并没有产生那么大的影响，我觉得在文化方面，在组织和人才管理方面和你怎么样发展，积极有效的影响力方面其实发生了非常大的变化。首先你怎么样能够成为一个可信任的积极的实践者，就是你一定会被别人信任，你在这里面又有很多的实践的经验来做，直接被采纳和实施。刚才李老师介绍的时候，其实有四个方面，这四个方案，我想你是分享信息也好，还是交给我们结果也好。我自己觉得，其实最难的是怎么样建立信任。上午也分享了，其实现在在我们整个中国的团队和国外的团队，最难的就是建立起信任关系，其实HR在做的时候，包括我刚去亚太区的时候，所有亚太区的人，全都是过去IBM亚太区的人，后来我们引进了很多人，所以在我整个的生活当中的人，全部都是美国人，澳大利亚人，日本人和英国人，哪儿的人都有，其实当时对我最大的一个挑战，就是怎么样跟大家建立起这种信任关系。其实在这一年的过程当中，如果说我自己觉得我自己对有收获，最有成就感的，就是一年过去，我觉得我跟他们每个人建立起了信任关系，最开始的时候，每个人都不认识我，没有任何影响力的时候，到现在很多人都很信任我，不是因为我有权利，而是因为我在乎他们的影响。我觉得在这个信任关系的建立当中，我特别想清楚这个信任到底是怎么建立起来的。所以我愿意把这个信任，你只有对一个人，对他以下四个方面建立起了信任，你就容易对他建立起整个的信任，第一个就是对他的人品是不是信任，我们经常觉得，你信不信任这个人，你往往由于不信任这个人的人品、价值观和基本的品德，里往往就会不信任他。实际上我们跟老外打交道的时候，我们其实会发现，有很多是我们做人做事的方法不一样，我经常在想，像中国有一个叫什么巧言令色鲜以人，这样的人，你觉得这样的人是很有实干的人，一般是这样，但是老外培养的就是，从小没有想法，所以经常你发现一个人夸夸其谈的时候，中国人觉得这个人不太有本事，老外觉得往往不说话的人不太有本事，所以就是建立起信任，一上来不容易建立起信任，你对这个人品品格的把握第一个就不一样。第二个就是动机，就是说你到底有没有这种意愿去信任，所以我经常发现在两个公司并购的时候，发现中国人和美国人，中国人和日本人，美国人和澳大利亚人，两个人之间在沟通的时候，你明显的感觉到，你是不是想先信任我，你到底有没有这样一个动机想来信任我，如果你根本没有这样一个动机想来信任起我，我为什么要信任起你？但是这两点你会发现，我们也是一样的背景，我们经常会发现，李老师你是哪年出生的？你是哪个学校毕业的，你的老家是哪儿的？山东人，知道了，肯定比较纯朴。美国人也是，两个人在一起，就问你是哪个州的等等。所以你经常会发现，有些信任，有些动机是天生的就容易产生，所以和这些人打交道，天生对他的人品和动机很难判断，所以我们往往会后两个进行判断，就是对他的能力进行判断。所以只有这个人能力显现出来了，你很值得我信任，值得我佩服，我才会信任和佩服你。但是大家想想，这个能力是一眼就能看出来的吗？绝对不是，是需要一段时间你才能够知道这个人有没有能力，其实最后最能够看到的是结果。比如我们新换了一个CEO，大家都在怀疑他到底有没有能力，直到一年两年以后，大家看到他把业绩结果做出来了，大家才对他产生了信任。第一个判断的是结果，第二个是能力，对他的人品和动机是很难判断的。但是往往动机和结果是很难判断的，所以我们为什么说跟老外建立起信任很难。所以在我工作的第一和第二个季度极其的难，为什么真正的信任这么难建立，其实他看到的是你的能力，他看到了你的结果，他重新会想，说明你做这个事情的动机是好，你这个人的人品是好，所以不要着急，有时候信任是需要时间的，因为他要把这四个步骤都走过了。第二个，我想讲人才和组织的事情，其实刚才在李老师讲的时候，坐在我旁边的人还在问我，说你觉得组织设计是HR的工作吗？其实在很多工作里面，包括在联想人力资源部门，在公司里面所承担的角色，相对其他很多公司来说，职责要多很多，权利也要大很多。但是实际上过去，即使人力资源，在中国在组织设计方面参与的事情也并不多。就像李老师讲的，为什么把组织管理作为人力资源这些重要的一部分，因为组织管理是人力资源和公司战略非常重要衔接的部分，是跟人才战略非常重要衔接的部分。所以我其实是亲眼看见我的老板，就是人力资源的，现在整个我全球的老板，他过去是微软的老板，微软的HR的一把手，也曾经是戴尔的HR排在前列的，现在是作为联想的HR的一把手，所以他上来所做的第一件工作就是叫组织人才计划。我们过去都喜欢来做人员的，无论你是能力潜力还是360度评估也好，还是做什么也好，发现人力资源所做的事情都是针对人来做的，但是他现在所推导我们HR做的第一件事情，和你所有老板第一件事情，每一个季度每一年也好，而且在这个讨论过程当中要问哪些问题，其实这是一种非常好的办法，让HR的人员融入到整个组织设计过程当中。让你了解你的业务，了解你的老板，和老伴对话，并且在组织当中产生很大的影响力，是非常好的方法。第二个就是我今天上午可能讲到一些，我们在把中国人才推出去的时候，包括我们设计的一些方案。这个主题就是讲，其实在人才培养和组织设计的时候，在这个里面有非常重要的，就是怎么来促进这个沟通，我们过去觉得，在组织设计这个人才的时候，更多的是想怎么利用这个工具，怎么设计这个方法。其实在国外公司，他们更多的是把这个工具和方法，当成是沟通的过程。无论是在讨论人员外派的时候，还是讨论把这一百个人才培养起来的时候，实际上让每一个人在一起讨论，到底哪些人是我们公司未来的领导，他为了会是我们未来的领导，其实是未来我们到底在哪些领域进行拓展业务，所以我们需要这样的一些人才培养。而我觉得过去我们在中国经常说，这人业绩挺好，很有潜力，我们培养他。实际上就是怎么样跟组织未来能够联系起来，实际上这是更好的工具，实际上就是来促进这种沟通，我觉得在讨论人才和组织的时候，其实更重要的是加强一个你和业务的沟通和互动。我只想讲这三部分，一部分就是怎么样建立信任的关系，怎么样进行组织设计人才的应用。最后我就是想讲一讲文化，其实上午我也讲到很多的文化，我为什么特别喜欢讲文化，以前经常是嘉宾分享和讲课，大家都觉得我特别愿意讲文化，我觉得，善意的人会知道，她可能是喜欢讲文化，一会跟大家讲为什么喜欢讲文化，然后有些人可能觉得她可能不太懂薪酬和人才培养，也不太懂招聘，讲讲文化比较虚，比较好讲。但是我想跟大家说，文化是一个你跟你老板，在你老板产生影响力最重要的一个工具，如果你能够参与到公司文化的建设当中去，意味着你这个HR在公司里面是有权利的，如果你天天讨论的都是招聘问题，人员评估问题，绩效考核问题，你会发现跟老板说，我发现最近我们的人才培养有问题，我们的培训计划或者是绩效考核有问题，老板会说你自己做吧。你要说老板，通过我们绩效考核，我发现我们的组织文化有问题，他一定会跟你谈的，或者说我们最近在国际化整合过程当中，暴露出我们高管当中有很多信任的文化的问题，他一定会非常感兴趣。所以跟大家讲，从并购整合这两年里面，最高的高管团队，每个月或者是每两个月他们都会讨论，每次都有人力资源的话题。因为我们要讲文化，所以一讲文化，大家就会非常非常重视，因为这跟员工的士气还有我们的团队非常有关系。上午我讲的文化的故事，包括中国的团队里面，怎么样磨炼自己对这个文化的适应，其实我们最开始就提出来，叫做信任、尊重、妥协，其实是我们整个中国在跟老外进行文化交流的时候，要信任大家，要信任对方，尊重对方，并且在必要的时候进行妥协，当然这个火候要掌握的很好，什么时候该妥协，什么时候不该妥协，这个其实对每个人都是斗智斗勇的时间。我们定期还会做很多的文化审计，我今天上午也讲到了一些文化审计的事情，如果一会对这个话题感兴趣的，因为我上午讲完之后，很多人告诉我，我特别特别想跟你分享我们公司里面有一模一样的这样的文化问题，所以一会如果大家有愿意来分享的，也可以来一起讲一讲。我之所以会选择这三个部分，就是讲到文化和人才的培养，讲到信任关系的建立，我其实在想，大家发现没有，所有一个最核心的东西都是沟通，其实我觉得人力资源所做的所有的工作的本质，其实就是沟通，大家尤其是今天在面临着国际化的时候，我们经常会发现这个人力资源，就会发生一些非常大的挑战，就是挑战在沟通上面，可能是由于大家都会觉得，什么语言的问题，文化的问题产生的，但是大家想想，所有的沟通是不是仅仅是语言的问题？我看到今天上午有好几个嘉宾来讲，其实我们发现沟通的时候语言是非常重要，但是除了语言之外，当你和你业务的老板进行沟通的时候，你会发现，如果你没有很强的专业知识的背景，他会觉得在你身上没有价值。就是刚才李老师讲的，人力资源觉得你身上有价值，如果没有价值，他觉得没有必要进行沟通的。是不是你语言好了，你也非常懂人力资源，你也知道站在人力资源的角度上怎么样支持他的业务，那有时候也很不愿意跟你沟通，那是没有建立沟通的关系。你要跟业务部门沟通的话，必须要信任，如果他现在想换一个人，或者进行组织的改变，他第一个谈的人不是你，说明你就没有建立起信任的关系，你何谈组织建立人才培养，这是非常难的。所以一定要让自己在语言上提高，在专业技能上提高，要试图建立起这种信任的关系，我刚才也讲了，建立信任关系的四个步骤，所有大家觉得，建立起的信任关系，也有这样一个语言的能力和专业技术的能力，是不是就够了？其实也不是，最终的沟通我们是要产生影响力。最终一个企业，一个HR，你在这个组织里是不是成功，就看你在这个组织里面到底有多少强的影响力。所以沟通沟通，最后目的是让我有很强的这样一个影响力，所以最后我就想说，今天如果你是在一个公司里面，你千万不要认为你自己就是一个这样的HR的人，当你今天真正成为一个HR的专家，所有的领域都知道的话，你也不要认为你就是一个国际化的HR。当你今天发现你的英语好的不得了，你跟所有的老板英文沟通的时候，你也并不是一个国际化的HR。当你设计的真正的绩效考核体系，能够实施起来，让你在全球产生比较大的影响力，到今天才能真正成为一个国际化的HR，这就是我今天讲的问题的全部，如果大家有什么问题，我更愿意跟大家采取这种互动的方式。我觉得，如果在大家想这个问题的时候，其实HR我们有非常大的使命，国际化的这个趋势是势不可当，无论你今天是一个民营企业还是中国的企业，你发现当你自己，当你自己的公司，不知道这个全球化对你公司产生多么大的影响的时候，你是一个不称职的企业，不称职的一个本土的一个HR。当一个公司招聘人才和进行地域拓广的时候，比如像IBM进中国的时候，或者花旗银行进中国的时候，他会从母国派人到这个国家来做，所以所有的公司是自己母国化的，第二步发展就是本土化，在本地找最好的人才。第三个阶段，他会在当地的比如说欧洲，无论是哪个国家，他找到当地区域里面最好的人才，比如从英国招了放到亚太去，比如很多的香港人，澳大利亚人，放到日本、韩国或者中国，变成区域化的人才。到今天为止，所有的企业都已经知道，变成在全世界招最好的人才，放到全世界每一个角落，所以我们可以看到，越来越多的，可能是一个荷兰人，放到亚太做一个头，或者今天是一个巴西人，他被放到欧洲做一个头，或者今天是一个台湾人，把他放到一个南美洲做一个头，所以可以看出，就是整个在招聘，在储备人才，或者是在进行整个人才配置的时候，打破了所有的国家的地域，打破了用人的地域，打破了提供人的地域。在这种情况下，我就是在想今天上午，包括很多人讲的，我们最终，如果我们作为一个中国人，我们的理想就是说，希望这个高端身材更多的是从中国人输送出去，当全世界在找世界每个角落里面最优秀的人才的时候，我特别希望我们的HR，把我们中国本土的最好的技术人员，最好的领导人员能够培养出来，所以其实我觉得，这也是今天这个来做这个开会交流，我觉得给我们HR所有人员的一个启发，在面临国际化的整个竞争的潮流过程当中，我觉得我们作为每一个HR的从业人员，有责任也有义务把我们中国真正好的人才发现出来，培养起来，在全球产生影响力，让他们成为一个真正的国际化的人才，让我们自己也能够成为一个真正的国际化的HR，谢谢。问：乔健你好，你今天上午讲的和下午讲的，我们有两个问题，一个问题你本身是一个非常具有联想传统的人，你一直在联想工作，面临联想的这种国际化的大趋势，你自己面临着什么样的一个成长的经