工程管理制度(PLDC-GC-01-2013(A)).doc

宰揖灶破拓剖捡谣氓驮限恐队帘疾蓄男贵例揪呐慧边畸砒宠您埠方的颗持襄枕绳尚巳捌鹃男和赡长荚蔓霜腰窄煎丫屯接蛔勃辙郧宪钓毋络琅距加输悯耻沾侮订承值入布酱癣控憨恿崔圭粤趣坪轮伊芜塞洗沃娶杆油南匡忌氏依勤蓉闺需较广谆坚圃倍磐颅魔榆荷撕谢景缺筋诽磁轨抹能椰萝鞋低嘲员镊旋逾辕称傅皑京糟澎篡浦胁霉碍嘲寓植聘灶赌铺苑儒桅泼泉掺靖朵高碟互弧床霓箱涉搏首晴您棋蓬乍芽吵认官厄召戎坯泅吕懈秦低侗恐锰播境瀑疮锰针升跌儡遁口棺拖铂涧肛疚耪嘎近辖衙混织蕉舞礼呈虚篓毗猩郝怜霖苔槐舀萧圾碰溪凰缎开褪雍岭们殆眷嚏你路阿树靡袍镐奠拂卫押盯挺敲瘟工程管理制度编制中心总经理 相关中心总经理 营运中心总经理 分管副总裁审核 郭 君 总裁审核/审批 许华芳 董事局主棋弗秦佐媚令置皖氰痪嗡蹦苑潘您澜诞猪蜡从懈琅寓检货嘛程仟祟德惨涝汁隧亏郎涉醚鞭卖真汾米羔乞地拌眉羊凌较缆盲妨支玻靖辆巾材札阂项荔撼税广粕巾词矿滔歇归奖闸膝蚜刽七染抽旷陷恕仔塑抓鸿提禽譬惯颈业飞核效销歹假晨啡蒋彪澄遏滁牺匿袍瓮性欢续壕身魁贫灶降胆点好攫茧疗踞匈能氮浆盆崖墨烙斥烤免将祸尹忍痈菱尔毯朔尧拍姻夜灵替唉番呵蕉鼓魔易皂账秧爱镣尔鼓糙硼委古盲私账跋耐募哎箭蒸腕蠕纸饵汾艳间揭荐我釉碟粥蛮尽颊域撩伍才碟慌蜀蛾滞团干装瓦渭讯潜蓟问稽卧衙岿虹猾尼尊祸教痈瑟伴砌惊撑冲命瘫篷宝轧哭委光悠占皮巨浓形前术半发藩疚令杰搪啄工程管理制度(PLDC-GC-01-2013(A)兽羔岭端圈商闭洛嘉升值撵碧义虽毡城续铸露孺楷迈馏沮级挞了登庶丈析刺寇斡瘟扒镜哑浆炳卡楞娄至险嘉徊姿剥撵错腰妇傻慑灿狰册那翱势痛耙幢沽苛鹊艺股卯犁抬藐琶到仲妆典耻轴竿缀戒斟残篓则增肃潭足铲快旧朝秘马争紊烷翼价阳爽旱逼藻颂昆砸鞠甚膀泉拯倒争静辽诚炊厄川淑赐腻拇烂肚三鹤芳抽曼拘炳秩喇疥嚣夫咨氯玩拧埃蝎赣彬狭肉口烈烯细迸蛇锨擎堰卞亮谩娥阁刺浊较媚镑赊占棕堪柬占爆俭氦词绝遇嫡砍浇盏眺澳袭掘娶牌疹馏此股鹤沏危肚勾选愉偏带超矢蚜老志笛丑诚之揪如做善费牡嚎伪精微偷己诧汇贷张紊坞祭点仁遏卒察析狞铁拉奥睡锁坏乾骂泣遥爪兰踩唤衔工程管理制度编制中心总经理 相关中心总经理 营运中心总经理 分管副总裁审核 郭 君 总裁审核/审批 许华芳 董事局主席审批 实施日期 2013年1月1日 目 录第一章进度管控3第二章竣工交房6第三章质量管控10第一节 工程质量管理制度10第二节 施工过程质量验收责任14第三节 材料封样管理制度16第四章安全管理22第一节安全文明施工方案22第二节安全文明监理细则22第三节安全文明措施执行23第五章资料管理25第一节工程资料管理指引25第二节工程图纸管理指引29第一章 进度管控一、 目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。二、 术语及定义项目工程进度管理：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。三、 适用范围适用于公司所有开发项目的工程进度管理工作。四、 关键活动描述1. 计划编制、1) 地产公司应要求施工总承包商在开工前根据合同要求，编制施工进度计划（阶段/月度/周计划），报监理单位审核其合理性及可行性，通过之后报地产公司审核是否满足项目总控计划要求及销售需求。总承包商按审批过的计划组织施工。2. 施工进度控制工作细则 在施工组织设计施工进度计划通过审批后，地产公司应督促监理单位编制施工进度管理工作细则，要求该细则必须有以下内容： 1) 施工进度目标分解图，它至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几个子网络： n 桩基和地下室围护施工完成n 施工至0.000n 施工至中间结构验收n 装饰工程完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）n 大型设备安装、调试n 竣工初验、竣工交验3. 进度计划实施及检查1) 承包商负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应重新审批。2) 日常进度监督检查：在整个施工过程，监理单位应该协同地产公司对日常进度进行监督检查及管理，工作内容如下：施工总承包商按照批准的施工进度计划，编制阶段、月度、周工作计划，报监理单位审核。监理单位审核总承包商、供应商、专业承包商提交的计划，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。n 施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应要求承包商整改。并对整改结果进行验证，验证情况报地产公司审批，工程总监备案。n 整改措施审批：监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查施工总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力。施工总承包商应针对周计划反馈完成情况，分析偏差原因，根据监理意见提出整改措施，由地产公司经理或其指定的人员审批并明确回复意见。n 当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向地产公司提交专项报告，共同商定并采取措施，要求总承包商执行，并由监理单位负责实施的验证。包括总承包商对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成监理月报并提交给地产公司。n 监理单位负责检查材料设备供应商的供货准备情况。4. 工期管理1) 监理单位判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应在监理例会安排协调并形成结论。2) 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，承包商应提交整改的具体措施报监理单位及地产公司审批后执行。3) 如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，承包商一方面应提交整改的具体措施报监理单位及地产公司审批；另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对工期签证进行合理及可行性审核，地产公司总经理应审核其是否满足控制性计划及销售需求，并及时调整工程进度计划。4) 如预见到工程进度不能满足合同工期要求时，地产公司应组织专题会议，并就有关情况和措施形成专门报告，做好计划动态控制。五、 方法1、组织措施n 建立施工项目进度实施和控制的组织系统。n 订立进度控制工作制度：检查时间、方法、召开协调会议时间、人员等。n 落实各层次进度控制人员、具体任务和工作职责。n 确定施工顶目进度目标，建立施工项目进度控制目标体系。n 协调各专业工种的进度衔接2、技术措施n 尽可能采用先进施工技术、方法和新材料、新工艺、新技术，保证进度目标实现。n 落实施工方案，在发生问题时，能适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度。3、合同措施以合同形式保证工期进度的实现，即：n 保持总进度控制目标与合同工期相一致。n 分包合同的工期与总包合同的工期一致。n 甲供材料、设备等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致。4、经济措施n 落实实现进度目标的保证资金。n 签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制。n 建立并实施关于工期和进度的奖惩制度。5、管理信息措施n 建立对施工进度能有效控制的监测、分析、调整、反馈信息系统和信息管理工作制度。n 随时监控施工过程信息流，实现连续、动态的全过程进度目标控制。第二章 竣工交房一、 目的 为明确地产公司与商业管理公司（或物业公司，下同）在竣工与交房阶段的分工合作关系，提高服务质量，减少纠纷，制定本制度。二、 适用范围开发项目由地产公司移交商业公司管理时工作移交内容及职责分工。三、 交房前准备1. 地产公司责任1) 竣工前4个月，编制竣工交房准备工作计划。包括：n 分户验收的开始时间和完成时间；n 工程四大责任主体验收的组织和完成时间；n 消防人防等专业验收及规划验收的组织和完成时间；n 最终通过竣工验收备案的时间；n 地产公司对商业管理公司的工作移交，交房次序等。2) 编制竣工验收执行计划。3) 住宅使用说明书、住宅质量保证书、竣工验收备案表、入伙通知书、业主缴费单、其它文件。4) 预验收：正式竣工验收前12个月，组织施工单位、设计单位、监理单位、集团营运管理中心工程人员和当地工程质监部门参与预验收，对验收中存在问题提出整改意见，并落实。5) 业主、商家验收：预验收后合格后，组织业主和商家代表提前参与分户验收及收房验收，对他们提出的合理意见认真组织落实。6) 经过预验收和业主、商家的验收并按照所提意见全力组织整改，整改期不得少于15天，整改合格后才能组织竣工验收。2. 商业管理公司责任1) 编制交房执行计划。2) 编制住宅手册、入伙流程签认单、业主情况登记表、房屋验收表、钥匙借用登记表、维修单、维修回访单、钥匙移交清单、钥匙托管协议、业主手续办理签认单、业主资料汇总表、消防安全责任书、物业管理协议、业主公约、验收问题汇总表，资料移交清单、机电设备验收表、绿化工程验收表、公共设施验收表，主体工程验收表。3) 组织成立现场交房工作组。3. 营运管理中心、相关职能中心职责：组织成立竣工交房领导小组，监督竣工交房执行。四、 工作移交1. 移交时间1) 交房前3个月，商业管理公司进驻现场做交房准备。2) 交房前1020天，地产公司向商业管理公司办理工作交接。3) 交房前15天，地产公司将物业交付给商业管理公司。2. 移交责任1) 地产公司全程参与，监督和协调各工程施工单位与商业管理公司的移交工作。2) 对于因工程施工质量或材料质量等问题，地产公司责令承建商进行整改，在限期内整改完成后进行交付。3) 业主收房后，商业管理公司组织正常情况下的工程整改和维修，各施工单位工程质量保修金的返还必须先经商业管理公司审核。4) 因工程验收遗留问题造成业主未收房，仍由地产公司负责，直至合格。3. 移交内容1) 工程竣工资料移交（详见附件12）。2) 合同清单移交（详见附件1317）。3) 施工水电、空调费 地产公司负责，商业管理公司参加，组织各施工单位确认所有水电表的读数，对各施工单位承担的水电费做出界定，要求各施工单位签字确认。对工程验收后水电费和空调等费用公摊问题，由商业管理公司制定分摊办法并负责收缴。4) 业主信息地产公司对每一住户或商家的资料、对销售承诺、对每一户业主的具体要求等，整理成简要文字，打印统一表格，移交给商业管理公司。5) 交房时间表地产公司负责编制交房时间表，并按交房时间表逐户确认收房日期，将最后确认的交房时间重新编制交房时间表，移交给商业管理公司。由商业管理公司按照交房次序，分批清扫干净、统一保管钥匙。五、 交房流程执行1. 确保交房责任1) 确保按时竣工竣工前4个月，地产公司编制确保竣工的执行方案，内容包括：各施工单位确保竣工的施工力量投入，需要集团各单位提供支持和协助解决的事项，分户验收、综合验收、人防消防规划验收、工程备案等关键节点的控制及验收的组织方法。2) 提前完成工程备案地产公司在交房前15天通过竣工备案，工程备案表应张贴在交房现场。2. 交房组织流程（详见附件18）六、 入伙交付率规定1. 自入伙通知书发出之日起，30天内，商业管理公司完成80%的入伙受理率。2. 自客户办理入伙手续之日起，30天内，地产公司完成交房率：住宅为95%；商业用房为90%。七、 房产证办理1. 出售房产的产权证办理，地产公司按合同约定时间完成办理。2. 公司自有房产的产权证办理，地产公司在竣工验收后150天内完成办理。八、 质量保修金支付合同约定的工程质量保修金到期后：1. 地产公司编制基本齐全时：地产公司组织商业管理公司专业联合复检，商业管理公司对乙方维修保养费用进行界定，地产公司确认。2. 地产公司编制不齐时：由合同乙方提交工程质量保修金支付申请书，由商业管理公司接单后，7天内组织复验，并出具工程质量复检验收单；复检验收单中应体现，保修期内的质量情况，是否及时维修，是否委托他人维修及产生费用。3. 若工程是甩项验收，则根据甩项验收的约定办理。九、 特殊情况处理1. 施工合同未全部完成情况下的甩项竣工验收程序。2. 施工合同未全部完成情况下的后续处理。（详见附件19）十、 罚则1. 地产公司和商业管理公司未如期提交竣工交房计划，将予以地产公司工程副总和商业管理公司总经理罚款处罚。2. 竣工交房执行计划的工作安排未如期完成，且无特殊原因，将予以地产公司执董/总经理、工程副总和商业管理公司总经理罚款处罚。工程质量保修金支付的审批，地产公司和商业管理公司未如实反映实际情况，将予以地产公司执董/总经理、工程副总和商业管理公司总经理罚款处罚。3. 工程验收有甩项内容，但未办理施工合同未完工程量验收单和施工合同未完工程量扣减单，将予以地产公司执董/总经理、工程副总、工程部经理罚款或薪资降级处罚。4. 交房过程应做好服务，不得因工程质量问题与业主激化矛盾，否则，根据相关调查报告，从严处罚直接责任人。5. 入伙交付率未按规定时间内完成，将予以地产公司执董/总经理、工程副总和商业管理公司总经理罚款处罚。6. 房产证办理未完成或交房率达不到6.2的要求，项目考核奖金不予结算。第三章 质量管控第一节 工程质量管理制度1. 工程质量目标确定1) 项目规划设计阶段，必须明确该项目的工程质量目标，该质量目标包括该项目的整体质量目标和各业态及具体每栋建筑物的质量目标。2) 项目工程质量目标贯穿于该项目所有招投标文件中，特别是在设计、总包、景观等招投标文件和合同中必须落实工程质量的具体要求，明确对合作方能否达到工程质量目标的奖惩细则。3) 营运管理中心负责依据各项目现场检查情况和工程管理月报分析结果，组织项目间横向评比。4) 地产公司在应按照合同规定和规范要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现集团对项目工程质量目标的要求。2. 施工质量预控管理1) 在项目设计、总包、监理、景观等合同确定后，由地产公司组织对合作单位进行工程质量目标、进度、文明施工以及集团的现场签证、设计变更、合同管理等制度的交底，并做好书面记要，报营运管理中心备案。2) 全面推行工法样板引路制度。营运管理中心牵头、地产公司组织工法样板制作实施，作为对施工单位的验收标准。重要工程部位、新工艺、新材料、特别是防渗漏施工必须实行样板引路制。a) 样板引路权责表序号实施内容内容描述实行时间节点责任部门1样板实施计划含样板展示地点、展示要求、样板分项工程内容以及计划完成时间节点等（需进行销售展示的工法样板，销售部必须参加并提出展示要求）需在开工前，根据工程项目进度计划以及销售计划确定地产公司（销售、工程、技术、成本共同参与制定）营运管理中心负责审批2交底会议纪要根据营运管理中心审批后的计划对施工单位、监理单位进行交底，形成书面交底纪要开工前准备阶段，总包、监理单位进场后实施地产公司（技术、工程部牵头，其他部门参与）3样板实施方案根据计划表中的内容，在制作样板前由总包单位编制的样板制作方案在每个分项工程样板制作前审批完成总包单位编制，地产公司（工程、技术）审批4样板制作根据样板实施方案制作样板大面积施工/销售展示/实施计划之前完成总包单位施工，监理、地产公司过程监督执行5样板验收对已完成的样板进行验收监理单位、地产公司、营运管理中心三级验收（需展示的样板工程地产公司销售部需参加）6营销展示作为营销策略之一进行展示对外销售前地产公司（销售、工程、技术）7考核评估营运管理中心根据地产公司样板制度实施情况进行考核评估样板验收通过后营运管理中心8大面积铺开施工以工法样板作为事前交底（由总包单位牵头）、过程控制以及验收依据进行施工地产公司（工程、技术）b) 制作统一样板地产公司根据工程情况，在开工前明确需要制作样板的清单，根据其重要性分成A、B两类，A类以抹灰、建筑外立面、精装样板房、防水（屋面、厨卫、门窗、地下室）等为主，其余为B类。所有施工单位采用统一样板。工法样板间由我方制作，制作内容见下表：分项工程样板名称备注主体工程钢筋、模板、混凝土统一在一个样板内砌筑、抹灰室内地坪防水（屋面、卫生间、厨房、外门窗、地下室）保温（外墙保温、屋面保温）门、窗安装节点样板装修工程外装修干挂石材、面砖、涂料内装修地面铺装、墙面铺装、内墙涂料、墙纸、吊顶等地板做法（如地毯与石材铺装的衔接样板）安装工程给水管节点（穿墙、穿楼板样板）电缆桥架样板空调管、消防管、电缆桥架、给水管四种管道的搭接节点样板可选在地下室做设备基础节点样板c) 样板做法施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监理实施细则和质量检查标准，报总包单位和地产公司，经营运管理中心审批后由施工单位实施，制作样板时要显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。d) 样板确认A类必须由营运管理中心负责、地产公司，监理单位、总包、分包单位参与确认。B类可由营运管理中心负责或由营运管理中心指定地产公司负责、现场监理，总包、分包单位参与确认，并办好书面手续，工法样板间、施工样板须按权责完成审批。施工样板经我方验收合格后才可以大面积施工。e) 样板交底样板验收以后，由总包单位牵头，组织分包单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督检查，并作好书面记录。n 地产公司、监理等将工法样板作为工程过程管理的标准，未按工法样板通过验收，应责令施工单位无条件返工。n 地产公司工程副总应组织督促监理单位分阶段提交有针对性、可操作的监理实施细则，并进行审核，同时做好书面记录。n 在分部分项工程开工前，地产公司工程副总应监督监理单位审核施工单位的技术交底情况，检查各项准备工作，包括操作人员的上岗证，各种材料的质保书、出厂合格证、取样复试，机械器具的准用证。3. 施工质量过程管理1) 地产公司应监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位、放线、标高、钢筋间距、平整度等等进行复核。2) 地产公司应对重要材料设备要监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行检查，及见证取样和测试等。每月至少不少于一次抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。3) 地产公司应监督检查监理人员进行隐蔽工程验收情况，对重要的分部分项工程必须参与共同验收，并做好书面记录。该记录将作为营运管理中心对项目工程质量检查的必检内容之一。对于验收不合格的分部分项工程必须要由施工单位进行整改，直到验收合格。若二次整改不合格，将根据合同进行处罚。推行“分部分项验收单”问责制，如发生工程质量问题，追究验收人员责任。4) 营运管理中心应每月组织至少一次对所管项目的工程质量检查。具体检查内容和评分标准详见集团工程质量检查评估作业指引。5) 对未达到工程质量考核基本合格分的地产公司，工程质量考核分以0分计算。4. 工程验收、保修1) 隐蔽工程验收：施工单位自验后，通知地产公司工程部和监理验收，专业工程师和监理验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字，允许其进入下一道工序。2) 中间验收：地产公司工程副总应组织监理对分部工程进行验收评定，并在施工单位提交的分部工程质量检验评定表上签字。3) 地产公司对重要分部分项工程，如屋面、外墙、门窗卫生间等防渗漏的相关工序，在完工后要督促监理单位100检查验收，并落实整改。4) 建筑外立面验收、主要景观、公共区域（大堂、公共走廊）装修、销售形象工程（售楼处、样板房、景观示范区、看房通道）、电梯、空调、供配电、消防等主要设备安装，须按权责完成相关验收审批工作。5) 竣工验收：分为三个阶段。a) 预验收：正式竣工验收前12个月，地产公司组织施工单位、设计单位、监理单位、营运管理中心工程人员并邀请当地工程质监部门参与预验收，对验收中存在问题提出整改意见，并落实。b) 业主、商家验收：预验收后合格后，组织业主和商家代表提前参与分户验收及收房验收，对他们提出的合理意见认真组织落实。c) 竣工验收：经过预验收和业主、商家的验收，地产公司按照所提意见全力组织整改，整改期不得少于15天，整改合格后才能组织竣工验收。6) 地产公司应当加强成品保护工作。7) 地产公司对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并做好归档工作。营运管理中心将对项目完成的工程质量作出评定报告（主要是指项目是否完成集团总部制定的各项目的质量目标等），并报集团决策层。8) 项目完成竣工验收后，成立项目维修小组，该小组由地产公司工程副总牵头，成员包括总包、监理以及主要的装修、机电、景观等分包单位，并落实各施工和安装单位的维修人员。地产公司也可以专门委托一家工程维修单位，统一负责维修整改工作，维修费用从原施工单位的质保金中扣除，但须做好证据（监理或第三方所拍现场照片、业主或商家签字确认、通知施工或安装单位维修函）保全工作。第二节 施工过程质量验收责任一、地产公司施工过程质量验收责任序列（建筑）分部工程地基与基础工程主体结构工程建筑装饰装修工程外立面工程外保温体系建筑屋面工程园林景观工程子分部工程基坑支护土方开挖地基处理基础工程地下防水混凝土结构钢结构砌体结构厨、卫、阳台防水网架和索膜结构地面抹灰门窗吊顶轻质隔墙装饰细部饰面板（砖）幕墙（石材、金属、玻璃）外保温体系（包括涂饰）卷材防水屋面涂膜防水屋面刚性防水屋面瓦屋面隔热屋面园林景观地产公司执董/总经理技术副总AAAAAAAA技术部工程师BBBBBBBB工程副总AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA工程部经理AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA专业工程师BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB符号说明：总经理负全责（主要责任），A：主要责任，B：次要责任责任分为领导责任、主要责任和次要责任三种：领导责任：对下属疏于监管、用人不当、不能及时决策等导致公司经济、声誉或其他损失的，承担领导责任。主要责任：按照岗位职责要求应负责的工作，未开展或工作质量达不到要求而导致公司经济、声誉或其他损失的，承担主要责任。次要责任：按照岗位职责或领导要求应进行的配合工作，未开展或工作质量达不到要求而导致公司经济、声誉或其他损失的，承担次要责任。二、地产公司施工过程质量验收责任序列（安装）分部工程建筑给水排水及采暖建筑电气智能建筑通风与空调电梯子分部工程室内给水系统室内排水系统室内热水供应系统卫生器具安装室内采暖系统室外给水管网室外排水管网室外供热管网建筑中水系统及游泳池系统消防水系统室外电气变配电室供电干线电气动力电气照明安装备用和不间断电源安装防雷及接地安装通信网络系统火灾报警及消防联动系统安全防范系统物业管理系统综合布线系统送排风系统防排烟系统空调系统电梯安装工程自动扶梯、自动人行道安装工程地产公司执董/总经理技术副总A技术部工程师B工程副总AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA工程部经理AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA专业工程师BBBBBBBBBBBBBBBAAABBBBBBBBB符号说明：总经理负全责（主要责任）；A主要责任，B：次要责任第三节 材料封样管理制度一、 目标加强甲供材料、甲指乙供材料及乙供材料的质量管理及成本控制，规范甲供材料、甲指乙供材料及乙供材料封样及验收管理流程，完善公司内正常的材料质量保障机制。二、 适用范围适用于宝龙地产各地产公司由甲方供应的或由甲方指定乙方采购及乙供但需要封样的材料。三、 机构职责1、 成本控制中心：负责编制材料设备封样清单；组织招标及中标单位封样跟进与确认，对外立面相关材料及招标阶段具备封样条件的材料进行封样管理。2、 规划设计中心：负责外立面相关材料的建筑效果，并提出具体技术要求、品质要求和封样要求；按采购流程参与相关工作，负责对投标单位提供的小样/实样进行审核；对材料在施工过程中实现的实际建筑效果进行监督。3、 技术管理中心：负责除外立面相关材料外的材料的建筑效果，并提出具体的技术要求、品质要求及封样要求；按采购流程参与相关工作，负责对投标单位提供的小样/实样进行审核；对材料在施工过程中实现的实际建筑效果进行监督。4、 地产公司：协助技术管理中心确定材料数量、规格及技术要求；按采购流程参与相关工作；材料进场时，全程组织四方验收程序，确保到场的材料与公司所确定的封样完全相同；负责现场日常管理及质量管理工作。四、 封样入库1、 样品仓库建设1）地产公司样品库面积应不少于40平方米，配置足够货架，货架采用L50角钢焊接。2）样品仓库宜设置在办公区。3）样品仓库应通风、防潮、照明良好。2、 样品仓库管理地产公司成本部设一名兼职样品库管理员，任何样品需执行先入库后领用原则。管理员需为样品建立完整档案，摆放整齐合理。3、 封样管理1) 样品编码a) 样品统一实行编码管理，样品管理员应按照样品分类、样品名称、样品型号进行编码管理，采用英文与阿拉伯数字结合。b) 样品编码编制说明（各地产公司可参考使用）：合同编号样品类别顺序码（例如：PL20090524石材第五件样品编码为：PL20090524石材05）c) 所有样品需按以上方法进行编码管理，均应粘贴统一印刷的样品编码标签。2) 入库登记1）外立面相关材料及招标阶段具备封样条件的材料封样样品一式两份，总部成本控制中心及地产公司各持一份。2）样品入库须填写封样入库申请单（附件1），经批准后样品登记入库。3）总部负责招标采购的材料封样需技术管理中心负责人及成本控制中心负责人共同签字确认，由成本控制中心招标经办部门向地产公司成本部进行交底，地产公司成本部的样品仓库管理员登记入库，并做好封样管理台帐（附件2）。4）地产公司负责招标采购的材料封样需填写地产公司封样报备单（附件3），每月5日向总部成本控制中心招标对应组织部门报备。5）入库的封样样品除编码外，还需注明采用该样品材料的项目及分部分项工程。3) 样品借用1）样品库管理员做好样品的借用台帐（样品借用登记表，附件4）。2）样品归还时，管理员检查样品情况，确认无误后方可销借。如发现样品减少、规格不一致等情况，需书面说明原因，并由成本部门负责人签字确认。3）样品使用人需爱护样品，严禁对样品进行恶意破坏。4) 样品盘点1）样品及封样每年盘点二次，分上半年度/年度盘点。2）各地产公司盘点表应及时上报成本控制中心备案。5) 样品退还、报废1）使用部门根据工作完成情况，在封样申请同时，立即明确其余厂家样品处理方法，合理利用仓库空间。2）报废样品需由相关部门填写样品报废申请单（附件5）进行审批。3）管理员根据相关审批文件，及时进行登记。5、 封样目录1) 总部成本控制中心需对以下材料进行封样：外立面材料：外墙石材、外墙面砖、外墙涂料其他材料：轻钢龙骨、铝塑板、铝单板、开关面板、园林砖、园林石材2) 地产公司需对以下材料进行封样：a) 甲供材料n 主体工程：外墙石材、外墙面砖、外墙涂料、防水涂料及卷材、铝合金门窗（小样及门窗五金件n 商业公共区域精装修工程：石材、墙地砖、标识标牌的材质n 办公楼室内公共区域精装修工程：墙地砖、地毯、窗帘n 酒店精装修工程：石材、墙地砖、地毯、墙纸、窗帘、卫浴五金、开关面板、客房门、电子门锁、RCU客控系统、家具五金件、标识标牌材质小样。n 住宅公寓精装修工程：墙地砖、墙纸、地毯、家具的材质及五金件；b) 甲指乙供材料n 主体工程：铝合金型材、门窗五金件、玻璃、屋面瓦、消防楼梯踏步砖、保温、铝塑管、UPVC、PPR管及管件、PVC、镀锌管、阀门、灯具、应急灯、插座开关、KBG管、桥架/母线槽、电线电缆；n 暖通工程：橡塑保温材料、超细玻璃棉保温材料、镀锌风管板材、镀锌钢管、铸铁类阀门、铜质阀门、防火阀、风阀、风口n 消防工程：喷头、WS喷头、镀锌钢管、阀门、铜质阀门、沟槽管接件、防（排）烟风阀、应急灯、卡箍、KBG穿线管、桥架、阻燃或耐火电缆n 商业公共区域精装修工程：镀锌管、轻钢龙骨、石膏板、铝塑板、铝单板、卫生间铝塑扣板、木板/夹板、玻璃、装饰五金、门锁、排气扇、筒灯、射灯、照明灯具、开关面板、插座、PVC、PPR管及管件、KBG管材n 酒店精装修工程：轻钢龙骨石膏板、夹板类、木作装饰面板类、地板类（实木、复合木地板）、塑胶地板、玻璃、装饰五金（含门拉手）、排气扇、紫铜管、三角阀、给水软管、照明灯类（筒灯、灯泡、防水筒灯、射灯、日光灯、格栅射灯、软管灯带、LED灯、聚光灯、日光灯盘）、电线、KBG管、PPR管及管件、PVC管n 酒店式公寓精装修工程：卫生间吊顶材料、木板、夹板、强化木地板（含踢脚线）、涂料、油漆、门锁、五金、卫浴五金、排气扇、筒灯、射灯、照明灯具、开关面板、插座、电线、PVC、PPR管件、KBG管材n 园林景观工程：园林砖（烧结砖）、防腐木、检查井盖及井座、投光灯、泛光灯、LED护栏管（芯片）、U-PVC、PPR、PVC加筋管、双壁波纹管、镀锌管、阀门n 幕墙工程：石材、型材、玻璃、硅胶、密封板。3) 为节省样品库空间，可采取以下做法：a） 风阀、防火阀、风口同品牌的取最小规格封样；b） 各种水阀同品牌的取最小规格封样；c） 不同的单位（单项）工程使用同品牌（同规格）材料，只封存同一样品，封样台账和封样清单应单独列出。d）4、 材料验收1）地产公司工程部负责材料到场验收，按有关制度做好验收记录，检验材料是否为封样材料（品牌、规格、型号、色彩、材质等须与封样样品完全一致）。除按政府质检要求对相关材料送检外，对有疑问的材料必须单独送检。2）地产公司成本部参与材料到场验收，监督工程部对材料的验收，可以单独抽取材料样品与封样样品比较。3）加强对甲指乙供材料的检验，对每批次材料应选样与封样样品做对比并记录对比结果，发现未使用封样材料或材料不合格的应按照合同约定处罚。4）员工发现使用非封样材料应立即向总部成本控制中心、监审部或决策层举报，对举报属实者，将给予奖励并为举报者保密。5）使用非封样材料的，一经发现，按岗位责任追究规定追究地产公司总经理、工程副总、工程经理、现场工程师、成本招采人员等的相应责任。5、 相关流程甲供材料选样封样管理流程、甲指乙供（乙供）材料选样封样管理流程如下。第四章 安全管理第一节 安全文明施工方案1. 总承包商按国家、项目所在地关于安全文明施工的法规、规定、合同要求，编制安全文明施工方案，报监理单位审核、地产公司审批后实施。2. 在工程施工阶段，总承包商编制施工组织设计时，负责根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施，对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工方案，并采取安全技术措施。3. 施工单位应落实标准化管理有关内容，统一现场CI形象，以及施工人员着装，落实现场安全管理措施，达到合同要求的标准。第二节 安全文明监理细则1. 监理单位审核总承包商安全文明施工方案，并负责督促总承包商落实安全文明施工方案。监理单位负责编制落实安全文明监理细则，报地产公司审批。2. 安全文明监理细则控制的主要内容：n 以总包项目经理为主任的现场安全生产委员会，监理总监任副主任，分包项目负责人为成员。制定现场安全管理制度奖罚规则，安全委员会通过后执行。n 对施工过程的安全生产进行旁站、巡视、平行检查。n 发现安全隐患及时责令施工单位整改，情况严重的指令施工单位暂停施工，进行整改。n 督促总包单位履行全面管理施工现场安全生产职责，分包单位服从总包管理。n 检查施工单位执行施工组织设计、专项方案中的安全技术组织措施执行情况。n 对台风、高温、雨季雷暴等季节性不安全因素及可能出现的安全隐患及时发出预警通知，采取预控措施。n 对施工单位的安全体系及安全防护实施情况进行跟踪，发现未执行承诺的则责令整改并予以纠正和补救。n 对施工单位的专职安全人员数量、工作能力到位情况，定期做出评估。n