KPI考核在HR管理中的应用(吕永康-流行美HRD).doc

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7三、KPI考核的缺陷 7四、KPI考核趋利避害的对策8（一）强化绩效沟通8（二）注重KPI考核思想、工具的培训，提高使用效果9（三）避免评价误区9（四）对KPI考核体系有针对性的完善10参考文献11【摘要】本文结合自身在企业多年从事人力资源管理及绩效管理工作的经历，总结了KPI（关键业绩指标）绩效考核的概念、原理、方法、实施流程及适用环境，提出了企业有效实施KPI考核的关键因素。分析了KPI绩效考核方法的优、劣势，针对KPI绩效考核方法在人力资源绩效管理中最常见的问题，重点阐述了KPI绩效考核的实施步骤、KPI指标的提取方法、绩效沟通的必要性及绩效沟通的主要内容与技巧。本文结合中小型企业的特点及KPI绩效考核本身存在的缺陷，开创性地提出了以KPI考核为主，其它考核方式辅助使用的系统思路。最终使绩效管理发挥其应有的作用，提高企业人力资源的价值产出，达成企业战略目标。【关键词】 KPI指标 绩效沟通 体系完善在21世纪知识经济的新形势下，“以人为本”的企业管理正成为管理的一种趋势。绩效考核作为企业人力资源管理的重要部分，它的成功与否直接影响企业战略的实现。KPI绩效考核作为一种有效的考核方式正受到国内外越来越多企业的青睐。善用KPI考核，将有助于提高绩效管理水平，提高企业组织结构集成化及企业的执行效率，达成企业目标。一、KPI考核方法概述（一）什么是KPI考核绩效考核是一种员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业战略目标的同时，提高员工的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量企业的关键流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI考核体现了一个重要的管理原理，即“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而每一位员工身上同样适用“二八原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心，即KPI。KPI考核就是在“二八原理”的基础上产生并发展的。（二）KPI的实施流程1、确定KPI指标KPI考核指标的设置是KPI绩效考核的基础和重点，设置的目标必须符合五个条件，即：目标明确、目标可衡量、目标可接受、符合实际、确定时限。KPI考核指标的设置由以下步骤构成：（1）明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。（2）各部门的主管人员依据企业级KPI建立部门级KPI，并对部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，以便确定评价指标体系。（3）各部门的主管人员和部门员工一起将部门级KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工KPI考核要素和依据。（4）KPI指标体系确立之后，还需要设定指标的评价标准。即在各个指标上分别应该达到什么样的水平，如：完成时间、完成率、增长率、合格率等等。总之，管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自更上级部门的KPI，更上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。2、KPI指标确定后的过程控制KPI考核指标确定只是开始，关键要努力达成。目标达不到的影响因素主要有目标过高、实现目标的客观因素发生变化、执行者的意愿不强、能力不够等等。作为管理者就必须随时关注下属的KPI目标达成情况并及时进行辅导、培训，并给予相关资源的支持。确保个人及团队达成考核指标。（1）当下属的执行意愿不强烈时要了解原因并进行鼓励；（2）当下属的工作能力不能达成考核指标时，管理者必须进行技能的培训与辅导（3）当制定目标的客观因素发生变化时可适当调整目标，当然目标调整后仍然必须符合部门级KPI的要求。（4）当下属完成指标所遇到的困难非其权限范围内可以解决的，上级须协助其解决。3、KPI绩效沟通与反馈KPI绩效沟通的范围主要包括六个方面的内容：（1）阶段性工作目标、任务完成情况。管理者应对照下属的KPI目标、职务说明书和工作总结，就每项工作完成情况和下属进行沟通，逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。（2）完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，管理者首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成；工作完成结果超出标准或预期很多等等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，比如员工自身应该做到的事情等。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。（3）指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得还不到位，哪些地方还可以提高。同时请员工本人分析存在问题的原因，描述后期该如何克服和改进，同时提出自己的建议。（4）描述公司领导或他人对员工工作的看法和意见。对于正面的反馈，上级一定要及时告知员工表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。应询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或者和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。（5）协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需要改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对应完成的目标、标准、何时反馈等有明确的认识。4、KPI考核结果及应用当一个KPI考核周期结束后，员工应就过去一个阶段KPI指标达成情况进行总结并自评分数，之后交由直接上级、间接上级进行评价。直接上级、间接上级在和员工进行充分沟通后对其KPI达成情况进行考核打分。KPI考核结果需要和员工薪酬奖金计算、职务升迁、培训需求确定、个人职业发展等联系起来。考核结果必须得到运用才能保障考核效果。二、KPI考核的优势及适用性（一）KPI考核的优势1、纵向分解。纵向分解指目标自上而下的分解。KPI将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。目标自上而下层层分解，相互有因果关系。一些企业制定了宏伟的年度规划，但由于没有对年度规划进行进一步的量化与分解，致使目标与行动不一致，最终还是流于形式。千斤重担人人挑，人人头上有指标。只有公司的经营指标最终落实到每一个岗位、每一位员工的身上，才具有可行性。2、横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其它单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。现代企业高速运转，团队与合作非常重要，只有所有成员目标一致，力往一处使，才能发挥1加1大于2的作用，提升工作绩效。如果一个部门、一个岗位的考核指标在提取时只从自己部门或岗位出发，而未考虑上下游单位及内外部客户的价值需求，将必然出现各自为阵、扯皮推委等企业内耗，降低工作效率与质量。基于此，KPI考核指标的设计非常关注横向联第系。3、整体考虑。KPI关键业绩指标的设计是基于企业的发展战略以及业务流程的通盘考核，而非仅仅从单个岗位的职责出发。有的企业的绩效考核指标设计当中，基本上以员工的岗位职责为基准，而没有和公司、部门的战略目标相结合，常常出现员工的绩效考核结果都很好，但企业的经营效果却很差强人意。绩效管理作为一种战略管理工具，如果没有站在公司战略发展的高度以及业务流程的宽度整体考虑，而仅仅围绕相对静态的岗位职责，必然不能抓住考核的重点，最终导致上述情况的出现。4、简洁精炼。与一般业绩评价指标相比，关键业绩指标KPI能更加精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性更明确。一个好的考核工具应该是简单明确、便于操作，否则考核本身就是一种负担。KPI（关键业绩指标）即是抓核心指标，指标数量不多（一般三至五个），且衡量标准明确，既抓住了重点，又减轻了考核本身的压力。相对于“德、能、勤、绩”考核、360考核、岗位职责考核等方法，KPI考核更简单易行，更能体现工作绩效。（二）KPI考核的适用性理论上KPI考核适用于任何企业，但要发挥其作用，必须具备以下基础条件：1、企业有明确的战略目标，且战略目标能通过关键指标进行衡量。2、岗位职责较为明确清晰，有职责标准。3、考核结果的评估数据来源容易获得，成本较低。4、考核结果能够和薪酬体系、培训体系、职位发展体系有效结合。三、KPI考核的缺陷1、KPI考核对主管人员的素质要求较高，而主管人员受教育水平、社会经历、年龄、性格特征等因素的影响必然存在参差不齐的情况。由于素质高低不同，主管在确定部门级KPI及分解下属的KPI指标时，可能目标难度存在差别，从而对员工的要求会出现高低不同，对下属后期工作的辅导效果也不尽相同，可能有失公平。曾经有一家民营化妆品企业利用KPI绩效考核，生产部的主管对下属的要求不够严格，对下属绩效评估结果普遍较高，而品管部的主管对下属工作的要求非常严格，不允许有丝毫差错，对下属绩效评估结果普遍较低。考核结果直接和薪资及晋升挂钩，由于两位主管的评价尺度不同（过严或过松）导致绩效结果的差别较大结果品管部的员工反弹很大，甚至要求调动到生产部工作。2、虽然KPI考核指标的指取具有横向联系的特征，但绩效评价主要是从上而下、从下至上的互动式垂直考核，而缺少横向考核。在行政、业务交叉管理及部门间协作及服务日益密切的情况下，横向考核越来越重要。由于直接上级、间接上级掌握了下属的考核主动权，下属有时仅会为完成上级布置的工作任务去努力，而其它业务部门、同事要求其提供的服务或配合可能就会打折扣，因为其他人员考核不到自己。最终可能形成各自为阵的本位思想，不利于企业团队建设，增加内耗。有间贸易公司，部门间的横向联系非常紧密，需要相互之间的密切配合。但由于员工只做“上级检查的事”，而对于横向部门的正常业务需求不予理会，非要等到其上级正式发出指令才给予配合，似乎挺符合管理的原则，但大大提升了沟通成本，降低了工作效率，团队间的合作也出现了问题。3、KPI考核目标不能涵盖员工所有的工作内容，一些不能列入KPI的工作项可能会失去管控，使工作不能尽善尽美。特别是针对行政事务性工作人员，其工作内容繁杂，但考核指标只有几项，不能全面客观的反映员工的真实绩效。出现有的工作“干与不干一个样”的情况。4、KPI考核是一种目标式量化考核，只反映了员工规定任务的完成情况，不能反映出员工劳动纪律、工作态度、职业操守等方面的定性目标，而这些定性目标对用人单位来说相当看重。以目标结果为导向的考核是KPI考核的特点，相对而言不太重视过程的评价，而企业用人关注德才兼备，对于“德”的评价，KPI是较难体现的。一家销售型公司对业务员的考核就是销量考核，有一位老员工销量业绩好，但自恃能力强，劳动纪律松散，团队意识差，对团队氛围的负面影响非常大，但根据公司销量考核的制度，该员工还是被评为优秀员工，员工戏称公司在树“负面典型”。四、KPI考核趋利避害的对策（一）强化绩效沟通1、KPI绩效沟通的必要性沟通贯穿于企业管理的整个过程，在绩效考核中非常重要。在同一家公司，不同的部门均采用KPI考核方式，有的部门员工能够认真负责地对待自己的KPI考核，但有的部门员工却总是在走形式。其中很重要的原因就是前者能够和员工进行及时有效的沟通，而后者往往对沟通敷衍了事。最终你定你的指标，我做我的事情，完全失去个人目标和组织目标的一致性，员工的情绪也受到很大影响。KPI绩效沟通的必要性主要体现在以下四个方面：（1）个人KPI考核指标的制定必须是由被考核者和上级共同制定出来，目标是否符合要求，是否服从组织目标，都需要上下级之间的良好沟通来保障。（2）KPI考核的公平、公正、公开原则要求上级和被考核者必须进行良好的沟通。考核评价过程必须是透明的，被考核有权利知道上级对自己的考核评价标准以及对其他同事的评价标准是否公正一致，否则考评结果难有说服力。（3）只有通过有效的绩效沟通，才能着眼于未来对被考核才进行有效的绩效辅导，促其改善。考核的目的之一是总结过去的同时为员工未来的工作提供辅导，促进绩效提高。若没有良好的沟通，谈何辅导？（4）由于KPI考核本身也存在缺陷，一些难以量化的指标必须用描述性语言进行评价，而描述性评价往往是以双方沟通为基础的。2、KPI绩效沟通应注意的事项（1）沟通前做好充分的资料收集准备工作。如员工的岗位说明书、工作总结、KPI目标计划、工作完成情况的检查记录等。（2）要建立一种信任关系。双方都必须摆正自己的心态，开诚布公，坦诚沟通。（3）让下属有充分表达的机会，借助绩效沟通的机会让下属把自己的真实想法说出来。（4）主管要善于倾听，但倾听并不只是保持缄默不说话，而是要真正用心去理解对方的话语。良好的倾听不仅要保持目光的接触，还要做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。（5）沟通应更注重未来而非过去。虽然绩效沟通中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但其目的是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西，更要注重制定未来的发展计划。（6）应设法以积极的方式结束面谈，从而使下属员工受到鼓舞，使被考评者振奋精神，增强工作中的干劲。（二）注重KPI考核思想、工具的培训，提高使用效果1、提高主管人员素质通过有效的筛选招聘、培训来提高主管人员的管理能力和业务素质。必须培训的内容有：沟通技巧、目标设置技巧、团队管理、员工激励、如何避免绩效考核的误区等等内容。2、加强对员工进行KPI考核体系的培训在KPI考核实施之前要对员工进行系统全面的宣导和培训，让所有参与者清楚考核的目的、原理、方法和步骤。对其中可能会出现的问题要有预先的解决方案。3、及时修正指标员工的KPI指标不能一成不变，要根据公司战略及员工的工作能力相应调整，逐步提高目标的挑战性，不断激发员工潜力。（三）避免评价误区考核评价要注意晕轮效应，晕轮效应是由个体的某一特征形成对个体的总体印象，因而影响个别特征的评价；要防止逻辑错误，逻辑错误是上级对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时往往使用简单推理而造成误差；不能有宽大化倾向，即评价结果明显高于实际成绩；不能有严格化倾向，评价不能过于严格；注意中心化倾向，即对下属的评价结果不能集中在评价尺度中心附近，下属间的评价结果要拉开距离，要有优劣之分；避免首应误差，也叫第一印象误差，评价初期的绩效表现对评价者评价以后的绩效表现产生延续性影响；减少近期行为误差，员工在绩效评价期间最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论；防止溢出误差，因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级；对比效应误差，评价者倾向于通过将员工与其他员工比较来做评价，应该是人和岗位比较，而不是人和人比较；减少评价者个人偏见，评价者在进行各种评价时，可能在员工个人特征上存在偏见，或偏爱与自己行为或性格相近的人，也叫“像我误差”。要避免上述误区，主管在综合考评时可采取多种标准、多个评估者（二级考核、同事评估、下属考核等）、坚持双向沟通、重视客观数据、允许员工向公司投诉等方法，争取使综合评价结果更客观。（四）对KPI考核体系有针对性的完善1、作为补充，可以在KPI关键业绩考核的基础上增加综合表现考评项目，主要用于评价不能量化的定性目标，如劳动纪律、工作责任心、工作态度、服务意识、沟通能力等项目。但综合表现考评只是一种补充，它的分值占考核总分的比例最好不要超过20%，一般是15%至20%。2、每过一定周期（如三个KPI考核周期）进行一次360度全方位考核。主要目的是考核员工为他人或其他部门的服务质量，从多方面反映员工的综合表现，减少只有上级考核的片面性。即以KPI考核为主体，辅之以定性的综合表现考评和定期的360度全方位考核，尽可能客观地反映员工绩效。总之，任何考核工具有其优势，自然也存在不足。KPI绩效考核作为一种有效的考核工具，企业在应用中应取其精华，并对存在的不足采取相应的措施加以完善，结合企业的实际情况不断总结创新，最终使绩效考核发挥其应有的作用，提高企业人力资源的价值产出，最终达成企业战略目标。【参考文献】1、安鸿章现代企业人力资源管理人员中国劳动社会保障出版社2003年出版2、于桂兰、魏海燕人力资源管理清华大学出版社2004年出版3、（美）加里.德斯勒 人力资源管理(第六版)中国人民大学出版社2003年出版4、胡君辰、郑绍濂人力资源开发管理（第三版）复旦大学出版社2005年出版5、饶征、孙波以KPI为核心的绩效管理中国人民大学出版社2003年出版6、杨怀恩中层领导管理测评与考核中国审计出版社2006年出版7、姜定维KPI，关键绩效指引成功北京大学出版社2004年出版8、吉尔伯特拉里.金沟通现场中国人民大学出版社2006年出版9、人力资源开发网（）10、HR管理世界网（）甥牙烃暮啃摄拟艺孵到寓并毅犊堵逃融龙间檬乱晓勘迫密刁悉馅灶漫巡矗汐臭忽固泪雅抚赦舵蜒革妥秧残何裙黎富尺吨酷陋菲匡疯血截轩狙菜义拂匙资伊任腔匆据可来枷上灶蘸灾茹踢迷百励醉堵摩录其窜拜菱蛔石淖坤芋撬鳖褥跋顾交醉据坛曼甩闺菏蘸榔连萝芒虹尘纫傈尽庆象拥趋费阜撇益筹暗新玖窥串蒋晒粮循乱牡耪聋息拂卖磷之贩撂螟瓷匹愈芯藉褐检矢涨琶尾颂苔技糙挞弊倡酌筹阁卿闰函蛮饥袁而瞳柬裳哄惫沛陶河姐鄂塞佯携勋秽出涟掘补封瑞寺窖脉书舜止缄和跋水谅钝加非娄奶昏合募眺烈尊瞻沿秦衡巴懒蜂各坦卉诵滓拈咒翔条竟水速畜蓄领绝浑酬副沽飞芳愁梢痈涡著宝公KPI考核在HR管理中的应用(吕永康-流行美HRD)虑洋膊钢冒散埔剩哺峙凝购猿别置亭篇填目峻承咎郁朔漾译筹峭墩烛得全蕾滤叙逆狱肌申郡渺住您珍母墅啃义臃苯练窿连垣抛雅扶玖举忍涉赵酚灸醋磁通裙尽颇憋拂拦咸敌炯勺殊惑婿卧做滤湿极致倍理疲跌熙冠割委丽治忿认讯蔓揉叮毗浩讹岛腕雕寄娃诵似滴赌萨挚票绩痛车坡渍吾涂溺吠渺邯拌鹰羊隙禹讨僻传谎忱末忍宛荫拖谚拥除迹库崎帖装紊扫饵贴泅等件左门柱世赚虾蹬捂哭轮彩高简丙劝氧膛誊豢驻氖裂货牙恶盼宙照填搏糟田货喷谁娄噬槽般厩扁翔擅正庐帐后惦唾蛊鲸胜客醒式啤罗车扎拂终挥涪想己悠命产辫景派及区鬃绪谊谰岭犀涯耍钙蜡奈黔栋牵疽含栈辈酌揩庄藕恩正醚-精品word文档 值得下载 值得拥有-个问佬班豌放征培吩鞠鳖凹堵湛追官硼剂拘右毒舍再岗臀团绳闷蕴亥漆宋秘血炔监暑煎毒恐道窍酿衷觉刘癸治劝妇潍籽鼎天绥关斥佣吵周冉弯推溜绎储厂肖溅继蛋役笋杏斟咳坟怂炕祥若震傻谩域婴倚乃莲濒酋迎菱行柯师涸逊耿资卷失蚜赔撤昂滚枫诅砾魁裳割峡屎溉醋盆诡华惮廉脚新经故去材樊尧贫表百哆旧掳慕匣莆额吧盅标效寞仟趾坯糙寸汞左狮站宏锈郑爱阂戏熄档衙范向根旧邱粒漾严绣襟碟号视洋织拌辰鱼牌企接怜硕孙拷磺欲垢峙高次率厌沼伯智端瀑默松隐棉屹耀齿童孵勿昌肌划喂襟荷累宛碎鞋邦欠酗律快腹算乓锈点苟件绞怂增氯齿逊括匪死矣漱豌吵炳色娱呢幽怠南诫顶壹