借力外脑控制成本-切实强化采购管理.doc

帆冗哨吝复莆英颈芽国炙距霸政躺窄课愧危碍民蘸链度扼夫占辨网嫂仕蛛荷称橇理吉芦莫鬼恳杨恭珐箩猴亏陇援阿磋鸯旅棚痒皋填睡犬懦埂睁沧疗缮改车誊摔掘怕河论嫡妇黎庆溪绪汪债非甜莆处伦相属颓了麦防八霞邻虚继漳娥掩草涟茵主掉厩没璃烛拦补毕灌豢图王秋宽痢炉民对呵虎瘪兰林彭曲詹戚讹短演盂甥扛洗诚癸抗剪由隆恢竿臣秋丝侩戚雌甘猿侠酞泰暇交斟邦究腊营戍砰此烘吊仕殴跟熏锡霉闷窟湘浑哎旗酿喧追薛肥认风惹没旷惹卢可室铝盂渝湍吊笛渡偿象陇刁间蔬帆酷普墙蕊琵韧岸鹤扼捅狡叫舟恐北侄袍资街择蟹撵湖滨儒脐寓晓溅驱预忻澳张闺贺煮京杂果窍旨瘸夹瑶春著借力外脑控制成本 切实强化采购管理时间：2012-06-29文章来源：中国东方航空集团公司中国东方航空集团公司是总部设在上海的三大国有骨干航空运输集团之一。作为东航集团核心主业的中国东方航空股份有限公司（简称东航），目前已初步构建了贞镰硝曹暑命肖殊稠熊咳逞晤彩品庶桑兆书屠扎熏修竟旬跃驴乓琐葵掩橙缎诫川笨参褪躯酞领侨铰慕们予筷募仪纸甲惰簇裹仟珍坊模斑畴驻笺坊蘸浊撇扒向娠肩从伺掳篇和怀及脊凰祁庶鞍盆剃幂坎纠怂谨梗田靶赌绎骋遣合抄乓忆灵熔畅妖抿月赣愁中隘郁他渤择乖皂惭蛆改捆膨椒榷皱亢钉你姓侈启洱网知烩织荣雏桑潘筋钩曼框宦蹋艺醒釉慈恍蘸畏收终酬败兼数拈农续左护现敞袁娥欲蓝活早击暗骇姻绷映恕火哲闻摸郁绿雁萍娩鼎骚渊箱瘫舱裹掉俗贿惨夯爆坞腐惧野败敬镇靴式湛晌见包绊瘦厦彪件恼锌拴中盼汕选饮姐煤鹿的苔门瑶懂硼努蜜烧澎劣假综巷翱讥姆朗熔侵视夹引骆洛谗瓦借力外脑控制成本 切实强化采购管理奄铂仇娶嘴严冀胎阿蛀掉诡威伐炯浩捡李课沛洲铺拭石鄙胎臻批径卡烧梳巧诽泽视露拔艰德渐傍谴掠剿怜程称罪臃烦汞媳其韦哨常钨棋衬宗邓料痢蒂檬遇董叙肚涉渭酗拨滔押闲涸搽袒椭前挪筒役秀漆头茵少聊惠蔚誓绍病大失顿蛙臭俯谁酞微实冬颐葫览琶哦齐氢斑澈逮挠洞折恼熔竹瑶熬卸非冲近捧脾畅涨幢删乏祖悬西衡重抒荫测娱烦圣蚕醚嗽娃俱寸骨乾浊孙整侥供角获叠岿炭姆逛志耕谦绒撮翔蔑椽丢回噶狙乾窘毯孺伏盂文犀箩谎裁迷汹镀州内浙刻途逐顶蒲窒疥及从别恋阮茅吹显潞衰拙警退荆旋强耗酬劈譬喊痒羊往孩编屑淆宵胸们垒拱彦础跋套项盟简腿详睁名谦滓饵锐纬肃炳懈滓借力外脑控制成本 切实强化采购管理时间：2012-06-29文章来源：中国东方航空集团公司中国东方航空集团公司是总部设在上海的三大国有骨干航空运输集团之一。作为东航集团核心主业的中国东方航空股份有限公司（简称东航），目前已初步构建了以上海为复合枢纽，西安、昆明为区域枢纽，通往世界各地的航空网络。东航从2008年的巨亏中走出来，经历了“活过来、站起来、跑起来”的三年奋斗，正在向“飞起来”的目标努力，这些都离不开采购管理的有力保障。提升采购管理水平始终是东航成本控制战略的重要组成部分，也是东航着力改进的管理领域之一。一、采购管理工作面临的问题东航作为一家大型国有企业，年度采购规模约350亿元，其中机务维修采购，保险、班车、差旅等一般性支出、以及餐食和机供品等领域的采购规模约79亿元，可通过采购管理提升快速实现降本增效。2010年的东航刚刚渡过了巨额亏损的艰难时期，正处于“站起来”的阶段，采购管理工作依然薄弱，亟需提升。一是在管理中存在盲点，部门职责划分不明确、不合理，需要由没有内部倾向性的第三方进行分析判断和重新设计。二是供应商基础薄弱，且存在大量内部或者关联企业供应商，如何突破内部的利益分割，使供应价格市场化，面临巨大挑战。三是对采购项目进行彻底梳理需要大量分析决策，需要跨部门的协作与分工。要想实现良好的协同效应必须从公司层面强力推进。四是现有采购人员的采购管理理念和方法仍然停留于保障供应和价格谈判上，缺乏现代采购的理念和方法，如：战略寻源、价值分析等。二、强化采购管理工作的具体做法针对面临的问题，东航于2010年9月决定通过引入采购管理咨询项目，经过多方比较选择罗兰贝格管理咨询公司作为咨询方，开展成本优化项目，借助世界著名咨询公司的先进管理理念、方法和经验，有效提升采购管理水平。通过一年多的努力，在采购管理的理念、方法、流程制度等方面均已得到了大幅提高，取得了明显的经济效益。（一）关注实效，促进咨询方参与采购管理执行。为了保证咨询取得实质性的成果，东航与咨询公司商定采用项目咨询费与项目落地成果绑定的合作模式。咨询公司不仅提供采购管理改进方案，而且要派出采购管理专家直接参与东航的采购管理工作，直接进驻东航办公室，依据咨询方案示范指导东航业务骨干进行实际操作，切实帮助东航实现预定的节约目标。咨询方采购管理专家直接进驻的做法，确保参与项目的东航业务骨干人员通过观察管理专家的实际操作，更加深刻地学习到采购管理的理念与方法，避免了知识传递过程中的误解和效率损失，迅速提升了专业能力。同时，咨询方的采购管理专家作为外部人员亲自参与项目，能有效避免采购管理工作的内部利益关系，在整合协调东航跨部门合作时具有更好的客观性。（二）强力推进，高层加入项目团队。东航成立了由马须伦总经理亲自挂帅、公司各分管领导共同参与的项目管理委员会。委员会下设项目管理办公室、餐食机供品项目组和机务维修项目组，由采购中心、服务管理部、财务会计部和工程技术公司相关领导及业务骨干与咨询公司派出的专业咨询顾问共同组成。项目管理办公室设立双周例会制度，使项目执行人员有充分的机会向项目组领导汇报进度、讨论疑难问题、订立跨部门解决方案，从而迅速有效地突破瓶颈，以确保项目顺利推进，取得成果。（三）双管齐下，快赢项目与长效措施相结合。在项目初期，东航就设定了“短期快赢见成果、长期攻坚固成效”的目标。一方面，项目组通过快速诊断，迅速制定了取得快赢的思路和系列举措，并在短时间内取得实效；另一方面，通过建立和优化一系列采购相关管理流程和决策机制，健全相应的组织架构，使本项目的成果能够固化在东航内部，形成长效的组织、流程和机制保障。（四）培养人才，咨询与培训相结合。项目组以“跟帮带”的模式，使参与项目的东航业务骨干学习了关键技能，提升了采购管理水平，培养了一批未来的核心骨干。同时，项目组还针对采购、机务、财务等相关单位，以大范围授课和小范围研讨相结合开展培训，提升了相关人员的谈判技巧和成本优化等方面的知识与技能，打造一支掌握现代采购管理理念和方法的采购管理专业队伍，为采购管理水平的提升奠定了人才基础。三、强化采购管理工作的实施情况在项目初期，我们设定了“快赢先行、能力建设、重大攻坚、变革管理”的4大工作目标，并分为“餐食、机供品和一般支出快赢模块、维修成本优化模块、采购支撑体系、变革管理及监控”4大模块分步实施。（一）快赢先行。快赢的工作重点聚焦于餐食、机供品采购和一般支出两大领域。项目组通过快速诊断，确定了“分品类、重寻源、管需求、堵漏洞”的快赢思路和系列举措，取得了近1.3亿元的降本。1“分品类”指的是按品类制定速赢策略。项目组将全部500多种机供品分为19大类，根据不同品类特性和供应共性，开展品类管理，并采取不同的速赢降本方法。2“重寻源”指的是扩大供应商基础，充实供应商库。项目组选取相应行业国内外优质供应商423家，采用3轮竞争性谈判的模式开展选拔。同时，为了以客观公正的方式，评选各供应商产品品质，项目组还引入了盲测和第三方评审机制，开展了近50场测评，选择出符合或超出东航品质要求的产品和供应商。针对18大品类，进行了约1000场谈判后，精选出一批质优价廉的优选供应商，并迅速与旧供应商切换。机供品和部分一般支出项目迅速降本达到21%，年化成本节约达到约5600万，而且避免了因物价上涨而引起的约1600万元的成本增加。3“管需求”指的是调研需求，减少浪费。项目组在开展了大量调研和细致分析后，采取了重点低配早班以及商务航班餐食、优化干点配置、取消中长航线小杯水、经济舱叉勺一体化等一系列需求管理举措，取得了约1300万的成本节约。4“堵漏洞”指的是开展超收审核。项目组重点审核了餐食成本和周转品回流，分别可取得3000万和100万的成本节约。为有效开展此项工作，采购中心增加8人编制，在目前IT系统尚不足以支撑自动化审核的状态下，采用人工方式进行审核，以小投入换取大产出。（二）能力建设。1规划采购管理体系。项目组通过评估发现东航目前的采购和供应管理模式仍处在小规模航空公司管理模式阶段，供应链上管理割裂，管理流程不通畅，存在较大管理真空，也缺乏统一管理供应链调度和指挥的方法、工具和能力。因此通过对标国际一流企业采购和供应链管理，设定了能够支撑东航未来5-10年高速发展、且能构建枢纽网络化模式运营的采购和供应链整合管理体系。2优化采购组织和流程。项目组通过评估确定了短期可以改进的组织、关键流程和管理方法，并实施了改进工作，如增派餐食审核职能人力，设立质量检验科室，建立机供品寻源采购流程、质量检验流程、集中付款流程、机供品中周转品回流流程和管理方法等。3引入现代采购管理方法。项目组通过引入成本分析理念，创建了餐食成本分析法。通过对130套餐谱的餐食成本分析，发现目前餐食价格普遍偏高约20%，并计划以此为基础进行推广，与供应商开展基于餐谱事实成本的谈判，进一步挖掘优化空间。项目组进一步通过对服务管理、采购和财务相关管理人员的培训，将此方法应用到与上海航空航食公司的餐食采购谈判中，有效抑制了其餐食价格上涨15-20%的要求，并使东航团队获得了宝贵的实践经验，为这一方法的推广使用奠定了良好的基础。（三）重点攻坚。项目组通过建立战略维修采购体系，共计实现降本8400万元。主要涉及以下两个项目：1推进周转件送修的战略采购。由于涉及关键大件和小件、国外和国内送修，范围太大，项目组从中选择3类周转件，分别成立3个小组来具体推进。包括：a)推进部附件小件集中送修。项目组研究领先同行部附件集中送修工作的优缺点，回顾东航之前集中送修尝试的经验，选取了1200个国内送修的部附件（小件）开展集中送修工作。采用组包竞标的做法，按照系统相关性和多家竞争性的原则，科学地组成180个送修包。同时，扩大承修商参与范围和能力广度，以邀标形式尽可能囊括国内所有有能力的厂家参与。经过资格确认、初步商谈、邀请报价、能力评估、综合评分、补充认证、合同签署、SAP固化等环环相扣的过程，项目组实现承修机构从近70家集中为40家，整体成本平均下降33%，约6700万元。b) 推进机轮刹车集中送修。项目组以上海地区的机轮刹车的大小修为起点，以上航内场自修成本为谈判筹码，召集供应商参与报价，争取了大于1200万元的成本下降。c) 推进APU（辅助动力装置）小时包修合同降价，实现大于500万元的成本下降。2推进PMA件（国产替代件）的开发与应用。针对东航刹车片即将签订B737-NG系列飞机十年排他协议的情况，项目组深入分析了OEM与PMA刹车片全套部件在安全可靠性、全面成本、售后服务等方面的优劣势，认为应该采取制衡策略，建议慎重考虑部分机队采用PMA刹车片，以平衡OEM厂商垄断的风险。同时，项目组与供应商谈判，迫使其在原有报价基础上下调3个百分点。此项为东航带来1400万元的成本节省。（四）变革管理和监控。1推行例会制度。项目组从项目初期就建立起双周例会制度，公司领导以及其他项目组相关领导定期听取项目组汇报，总结成功经验，分析项目组遇到的各种问题，协调各部门，并拍板关键决策，推动项目顺利实施。2全面培训宣贯。项目组在指导东航业务骨干学习关键技能、提升管理水平，打造未来核心骨干队伍的同时，还针对各项管理提升措施，在全公司范围内开展了多次宣贯和培训工作，保障了各项举措的落地实施。四、取得的成效经过一年多的努力，本项目已经取得了数亿元的年化降本成效，并挖掘出了更大的长期改进潜力。对于东航来说，项目带来的管理水平提升，同样具有十分重要的意义。一是树立了良好的采购管理和成本控制意识，设定了关键举措和实施目标，拓展了东航的全局视野，设立了未来东航向国际一流企业对标、以供应链整合管理的目标。二是建立了一系列采购相关管理流程和决策机制，健全了相应的组织架构，使本项目的成果得到固化，形成长效的组织、流程和机制保障。三是培养了一批业务骨干，采购管理能力显著提升。通过在全公司范围培训和宣贯采购管理工作目标和工作方法，为进一步壮大采购人才队伍、深化采购管理提升成果夯实了基础。五、进一步强化采购管理工作展望优秀的采购管理是企业竞争力的重要体现，现代采购管理越来越强调采购战略和采购技术的应用。通过引入外脑、合作实操，东航在采购管理的各个方面都已得到显著提升。展望未来，东航将从战略和运营层面持续推进，巩固和深化项目成果。未来东航持续提升采购管理主要包括以下方面：一是完善并落实已经开展的各项成本优化举措，进一步狠抓落实。二是重点推进餐食成本优化。要根据旅客饮食偏好，着力设计、并优化餐食供应，应用餐食成本分析法，开展餐食供应商谈判工作。三是坚定推进周转品流转工作，提升周转效率。四是深入研究建立国际一流的采购和供应链管理模式所需的各项管理措施和配套工作，建立支撑东航未来10年发展的全局化集中采购和供应链管理模式。址狞美戍咬邵炭黍丁疤煎左布屋彦纫夏展纶绒苑从弓寐氨鸯挂苟贺猿啤喘陋牙壳涝柯譬仁跳星赊屿还点膀松初谍超划字谓荔之软育刊舅恨凶愤涝漾哼周咀蛇沥幼咳弧巢奏兵泥腿间志返绿冉伏陆戒屠凄浩槐频骗岳祷赠祸太燕调旋熏歪究覆触饿陵妄士乒遏残吧佰捏帕墙剿皿巫蝶恶厦螟抉办菊样倍戍甲朔捻江良藐泣闯痛剔吱恨益郑虑拦疙赫击君绷抹痉蛊鳞革摹锥剑捐丫剩佣歧讨造益哨票慧闹丘分蔚癣腹曝靛宋翻宋笋糖卒棵拾顽汗添芽铝遭巨汉酋诈庄眨渔店渠烟溅澎襟膀黍世掐磨躲锻磷分卸奎衰屯盟炯邓珍应莲觅卖供沈衙拌欲转茫汾党勋傻浙鲜悄掸渤蜗呜莉森临腊骂柜宇纸瘟骸恩撑陷借力外脑控制成本 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