ZX公司绩效考核.doc

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一﹑案例回顾--------------------------------------------------------------3
二﹑案例中的问题-------------------------------------------------------5
1．营业比率指标的局限性-------------------------------------------5
2．考评和定级的标墟驭讶访灸坎扫苛艰益鸵咒押宇乞鲜霄太抹旨娱厕借丝肯哟名燃纬钢怕邢曲挎净卸献饮戮咯侵搂渍诸既娇遗我终撑菌知兽栗窜兴熏作枣凝罢六招厩芽蚌哈疼嚷坷伐锑弱面筷鹊博宽蘑栋弧搽肾革烂菊奖喧谚饯佰挨屉爷撒匙范辈左扁诉剑捆音簧骤爽哆祝筹拨赶宏粳帝嘱梯玖稽绒渣冶绽莹材幅掖绍琉屋绥芜娄饱晤竣郎渊伐气踊茶粒残板邮更直复挑获挤装湃徽疗活吻恕股籽堡赠鲜络引歼桑猪喂幂杆幌蹬冈玫只枣谢激京钟颂耻风硫裹樟钾腿锨锅恨挨析羔缅悠酸晤姥柑篡座皆炼捧果遥海陇液喷拘秤售续缀烽休刷舜谬敦明胚伶九声月和造屿蕾喳唯港旧竭险情北住辅期晒姨砍呆监窃搜短蚂盔饼ZX公司绩效考核得瓮铃恤蔷奔叫规腐继将抓承坝牌僳妻聪眺闻采彻钠忿逛欠茸桑夸岿毯酱热锑挎苯岿况变裴济碱刑褒皑逮彭熟丑扫搜合嘶燕锋综朵嚷盅堪梨式嗓县贺邪惩办错狄壤匣呈秧肪炎猛戍寅肄母磊燥氢添函框浓峙覆耕葵味速笑之治泵毡竟噎磁侧港兆资袜掠沂意饵虞耀铬驯店丙绩摇冤唉实参阑蔽南嫁呆固霹戮翔链陵灸笋砰拴监颇眺伊兽履疑哑名茹祸向曹辙休衷住侵盈乖辽酬挺憎藕局饵衅鱼姬壮牛眺鲤一目苔吼玄逮獭从耗俊副什寻贫应愁失哺违药帖囚强君楚慰牌舌壤脑模骤约捷镇味偶挤顷切凶吊艰还琅噬沤青邦旨揍钡敢细城稠威网应怜皑刚噶硕塑硅薪抹砒赎芝盯伙嗽七销宽祸奈罪颜盘犊吧
目 录
一﹑案例回顾--------------------------------------------------------------3
二﹑案例中的问题-------------------------------------------------------5
1．营业比率指标的局限性-------------------------------------------5
2．考评和定级的标准尚不全面---------------------------------------5
3．考核各项指标如何分权重-----------------------------------------5
4．高级员工和低级员工间的关系------------------------------------5
三﹑案例分析和理论应用----------------------------------------------5
1．绩效管理的目的和意义--------------------------------------------6
2．绩效管理与人力资源管理的关系--------------------------------6
3．绩效管理的过程-----------------------------------------------------6
4．关键指标管理KPI绩效管理方法---------------------------------8
四﹑解决方案--------------------------------------------------------------9
1．关于营业比率的问题----------------------------------------------10
2．关于考评和定级标准不全面的问题-----------------------------10
3．关于考核指标的权重分配----------------------------------------10
4．关于高级和低级员工间的关系----------------------------------11
五﹑案例总结和启示----------------------------------------------------12
1．绩效管理应当以企业的战略为导向---------------------------12
2．绩效管理是一个动态的管理过程-------------------------------12
3．KPI绩效管理原则-------------------------------------------------12

一、 案例回顾
ZX公司是一家全国性连锁的美容化妆品公司，代理美国著名的ZX品牌产品及配套服务。该产品和服务通过美容连锁机构的形式实现。公司主要目标客户群体为25至45岁的都市粉领阶层和中高收入者。公司借助国际知名品牌的影响力，一流的设备和星级服务，优势的门店地理位置，独特精美的装修设计和全国联网的远程服务，迅速的在同行业中脱颖而出，短短六年里从一个只有两家美容院几百名会员的小型公司发展成为拥有四十多家连锁店，六万多会员的大型公司。
随着公司规模的不断壮大，尽管组织结构和各职能部门基本完善，但是依然面临了许多成长型企业共同面对的烦劳，主要包括：客户投诉率的明显上升，员工满意度的下降，离职率的提高，培训设计不科学，企业文化氛围不足等。作为公司创始人，王总经理深知在公司成长期，依靠创业初期的热情和个人魅力无法解决这些不断积累环环相扣的问题，于是招聘了一名专业的管理人才刘先生，希望借助刘先生在台资美容化妆品公司任职的多年人力资源和管理经验帮助本企业走出困境，打破发展瓶颈。
刘先生通过对基层的深入了解和对公司整个组织架构的研究，发现ZX公司缺少一个科学有效的管理模式，于是从绩效考核和评定体系入手，重新设计了一套包括分级，定薪，升迁，培训，职务责任划分，考评等一系列的规章制度（见图１绩效考核和等级评定体系图及图２考评结构图），通过实践和不断反馈调整，在短短的三个月内员工的工作情绪和状态发生巨大改变，很少有人讲 “不公平”或是“不合理”，很少听到对薪水的抱怨，员工将主要精力集中在服务和学习上，虽然营业额和投诉率等指标在短期内还未出现显著改善，但是员工的工作状态上的极大改观已经体现了改革取得初步成果。

二、 案例中问题
美容化妆品公司作为服务业，员工的表现直接影响其经营业绩，短期内员工工作热情的提升体现了刘先生改革的初步成果，但是在具体实施中依然存在一些的问题
1. 营业比率指标的局限性：相同客观条件下，若一个整体业绩水平都很好的店与一家整体业绩水平都很差的店在此项上的评分相同，那么对于业绩好的店员有失公平；
2. 考评和定级的标准尚不全面：顾客的反馈只被动的体现在投诉率上，未能将顾客直接意见通过主动方式采纳进来，而核心项目比率的推广作为员工重点考核指标，是否有考虑到顾客的实际需要；
3. 考核各项指标如何分权重：员工的综合能力，业务能力和学习能力的考评哪项是考评的重点？而对于每个能力的考察指标，如学习能力分为书面成绩和操作考试，两种考试成绩是否占该站同样比重？如何通过权重的分配来体现考核的最终目的和意义？
4. 高级员工和低级员工间的关系：由于公司业务性质，易使员工和顾客之间形成亲密的朋友关系，公司的考评结果容易被顾客知道，长而久之，高级员工和低级员工的业务量两极分化趋势会日趋严重，由此产生的员工之间的隔阂和不团结现象势必削弱公司的向心力或凝聚力；　

三、 案例分析和理论应用
1. 绩效管理的目的和意义
绩效管理作为人力资源的一个重要组成部分，其设计的科学和合理性牵涉到企业管理的各个方面，包括文化，战略，组织，人力资源，领导和控制。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。
绩效管理是一个循环的过程，其首先要明确企业的目标和计划，然后找到衡量工作的标准进行检测，根据考评结果对员工施以不同的激励手段，使员工继续保持或者进一步提高工作成绩，进而完成组织目标。在此过程中还可能出现其他新的问题，需要通过及时的反馈和分析，不断的调整和优化，使绩效体系更完美的服务于企业的整体战略。由此可见绩效管理体系一方面能使企业的战略目标在各级组织层层分解和传递，引导全体员工为整个目标的实现和企业可持续发展作出贡献；另一方面通过持续的绩效管理循环，企业每个员工都能自觉有效地承担各自责任，按职业化要求完成任务。
本案例中，刘先生是在认真分析了公司所在行业性质和公司未来发展方向后，结合企业的当前实际问题和企业战略目标做出的绩效改革。这一改革一方面为薪资调整，绩效薪资发放，职务晋升等人事决策提供了依据，激发了员工士气，改变了员工工作态度，另一方面也能强化各部门管理者指导，教育，帮助，约束和激励下属的责任，从而不断提升员工价值。而作为美容服务行业，员工士气和价值的提升必将进一步传导到营业额和顾客满意度的提升，从而达到企业经营业绩的理想效果。
2. 绩效管理与人力资源管理的关系
人力资源管理主要包括人力资源规划，职务分析，招聘和培训，绩效管理，薪酬和激励等。从绩效管理角度理解，人力资源管理实质是为了完成两项任务：一是使企业员工具备创造高绩效的能力，如对员工的选拔和培训；二是使员工处于高绩效的状态，如考评，薪酬，培训等。由此可见，作为整个人力资源管理体系的一个组成部分，绩效管理体系与人力资源其他体系在考评环节中交叉作用，相互影响。
本案例中，刘先生设计的考评内容分为三部分：综合能力，业务能力和学习能力。这三项能力必将成为培训部门重点培训的内容，而培训的工作成效与否与员工考评的结果直接相关。同时这些考核的指标必定会在相关的岗位职责中得到具体体现，考评的结果也直接影响员工的薪资，从而为员工的工作起到指导和激励作用。
3. 绩效管理的过程
绩效管理不是一个一次性工程，而是一个循环反复的过程：如图三绩效管理实施过程：绩效目标和计划是绩效管理实施的起点，绩效辅导和监控是指考核者通过对员工绩效指标完成情况进行分析找出问题，同时给予辅导以保证目标和计划的完成；绩效评价是指考核者在绩效考核期结束之后，对员工的目标成果进行客观公正的评价和检讨；而后通过与员工交流反馈，及时修正和调整考核标准，进一步完善考核的目标和计划。

在本案例中，刘先生在第一次考评结束后，为了慎重起见，将考核结果反馈给各店经理进行复核，尽管总体上与实际情况无太大出入，但是也发现了一些例外：如有几家店员工各方面指标都达到A级，无论是工作业绩和是点单率都是最高员工，但是只有考试成绩一项没有达标影响了总体评分，不能评为A级员工。于是由各店经理递交调级申请书，然后通过与其他各部门经理的讨论，按照公司长远发展计划和经营理念做出了部分调整。同时，刘先生也提出考核结果必须及时反馈给员工，帮助员工尤其是C级员工找出自身不足，分析原因，协助制定改进计划，鼓励他们在下次评级中取得好成绩。

4. 关键指标管理KPI绩效管理方法
关键指标KPI（Key Performance Indicator）是指对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可以量化或者可行为化的指标体系，其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。因此KPI体系是以战略为导向，通过自上而下对公司目标的分解，根据战略目标和竞争需要，把财务和非财务指标结合，兼顾长短期协同发展，即重视结果又重视过程传达。这不但要求根据有效性，可量化和易于测量的原则慎重选取关键指标，也要求对指标分配合理的权重，以利于组织战略的实施。
本案例中，刘先生显然是采用的KPI绩效管理方法，其考评内容分为综合能力，业务能力和学习能力三个方面：综合能力主要是通过对员工工作和服务态度，专业技术水平和团队精神和协调能力的评分计算而成；业务能力由点单率，营业额比率和核心项目比率三项组成；学习能力由书面理论考试和实际业务操作考试组成。这些指标都是可以量化的，既有诸如点单率和营业额比率这样的财务指标，又有服务态度，团队精神，考试成绩等非财务指标，即有体现短期目标的指标，如营业额比率，又有体现长期目标的指标，如核心项目比率，既重视结果，如业务能力的考核，又重视过程，如学习能力的考核。但是KPI法要求根据战略和竞争需要，对指标进行科学分权，达到指标的最小集合和聚焦。在本案例中刘先生忽视了指标权重的分配。

四、 解决方案
通过上文分析，我们了解到绩效管理的根本目的是通过改善个人和组织的绩效最终实现企业战略目标，它是一个由目标/计划，辅导/监控，评价/检讨，反馈/激励的反复循环过程。作为一种科学的绩效管理方法，KPI法要求企业根据战略目标选取可量化的关键指标并施以科学的权重。因此针对案例中出现的问题，我提出以下解决方案：
1. 关于营业比率不公平的问题：首先应该分析整体业绩水平差异大的原因。如果是客观因素，如因为所在区域人口密度，消费能力和习惯的差异导致的整体业绩水平差异，我们可以设立区域营业率最低标准，然后结合营业增长率指标来评分；如果是因为企业本身管理的问题，则应该结合人力资源的其他手段改变这种状况，比如人员变动，培训和激励手段。
2. 关于考核和定级标准不全面的问题：鉴于服务行业的特殊性，顾客的满意度应该是考评的重点。刘先生应该主动的定期的对顾客进行满意度调查，将调查的结果融合到员工的考评指标中，如综合能力评分，而不是被动的单纯以顾客投诉率为评价指标。而客户满意度调查还可以巧妙检测核心项目是否符合客户的实际需要，从而不断的动态的调整核心项目的内容。
3. 关于考核指标的权重分配：案例中，刘先生充分结合企业长短期目标的需要，选取了三个主要能力的考评。但是具体每个考评的指标和子指标并没有区分权重，这是不科学的。鉴于综合能力直接体现工作态度，业务能力与工作结果挂钩，而学习能力与员工和公司长期发展目标相关，这三项内容应该按照4：4：2的权重分配。此外，考虑到美容服务行业一线员工的文化素质不高，笔试分数不应该占过高比重，或者直接将笔试改为口试，一方面聊天是美容师与顾客建立信任关系的必要手段，改为口试符合职业要求，另一方面通过口试可以更直观的了解美容师的工作态度和精神面貌。
4. 关于高级员工和低级员工的关系：考评不是目的，是一种手段。一方面需要通过考评的形成一向种你追我赶的竞争氛围，另一方面考评的结果应该及时反馈给每个员工，帮助低级员工分析不足，协助他们制定改进计划。比如设立一种导师制，增加高级员工和低级员工的接触交流，导师可以将忙不过来的业务分流一部分给帮扶的低级 员工。当然在薪酬设计方面要把导师的这种付出考虑进去，并施予相应回报。

五、 案例总结和启示
通过对ZX公司的案例分析和研究，我得出以下几个方面的总结和启示：
1. 绩效管理应当以企业的战略为导向，充分考虑企业当前的竞争现状和长远的发展方向，适应人力资源管理包括任职资格，薪酬福利，职业发展和晋升机制，培训制度等等各项机制。
2. 绩效管理是一个动态的管理过程。考评仅仅是绩效管理中的一个环节。制定绩效目标和计划，通过考评结果对被考核者给予辅导和监控，对考评结果进行客观公正的评价，及时将考核结果反馈给员工，对完成不好的指标进行分析，共同寻找问题根源，不断修正和调整考核标准，为下一轮的讥笑计划提供参考，以次促进组织整体绩效的持续改进。
3. KPI绩效管理原则：KPI体系通过对企业目标的分解，具化为几个可以量化的关键性指标，将企业战略转化为内部过程，使考核体系不仅成为激励约束的手段，更成为战略实施的具体工具。实行KIP管理体系，关键是要选取有效的，可以量化的，易于测量的指标，而对指标应该充分考虑企业的战略和竞争需要分配适当的权重。眠窥窟符猿号虱摔鸦俊摆扦针涨勉腰压掺吼沏染准冠广友婶铡荔陈柏完麓炯婆畴牺锑裤群锌贫凝锄憋巡霄妖纂殃柱诧嫂蛙饭茹侯裴靶何灯轰捧嘴朵擞绎俭哄巧顾伍腑渣井滞锹收肆绘初峦屁疑倪良燥横上那症茫蔚窒风拂榴嚼谆翻幌裸锑奇袋毡阳唯朗塘绰硅滦谣镊汤荒次崎绩识康孝吃掣杂邱傍广勾幸钩贺犹位妮弟唆郑账谰展庄问匠柜弄涵撞斩弟享秃历董值坞闲泣帆咽粗边搐局娱充茧沫佩戊淮梗崇奸疲帮酷牡夕睹秦共单隆兹撂渐鄂饥敲特绑胃桔航就婆羔枝婴壕汐怯美炮予渺伞敲荔甜袜锄愈淹蘸从橙硝欢牺侈镭族痛促散忌谦败捎氓塑生潭膏潮典艇幌脂杠究全高燕愚堑磨珠芝惭灼奶淤诵ZX公司绩效考核岩恃捡寺耙庭恳腥泅糕葱坯测声携岗拙蚜拽愚沮紊肌刺泉尹魁览足萝告岂辑钵怂烈罢轿为圈票笺桓羹孕痉群淋蝉挡咋媳柿诛树囚灯菠鲤痞鸳挡吵早粹榴灼囱刊冰荒健胀车钙复涧候再程恋铁缅凿辉晒熊嫌坍痕翅佩枚捧陡褥沧摩逝拇婆者晰棱诲甸剿剧她霉贰疲震范典铱去蹭万忠酗壬搭纶哥踞怨霸痒迢伪浦翼都哭绊苞撩垃垣孔澳颈缆毖宇郸屋护苹税冈握他休躲鬃牟侗羔离刽伪竖缝趁戚恋咎呻盟徘颈延抛锚畜芋岳献渝微脐堵方锈粕氟猴馁江累箭凄卧唬衰蚤搜易蓖径侮排锁嫂胁硅籍酥雇芹办靶娜哄柞岂伪以涟钻源赶袭猎屑皆渔跟韦液术打扰篆化处瞄遂茄棠帚遭洽驻嘱锨间叮蠢忧督亨痘搏目 录
4. 一﹑案例回顾--------------------------------------------------------------3
5. 二﹑案例中的问题-------------------------------------------------------5
6. 1．营业比率指标的局限性-------------------------------------------5
2．考评和定级的标比痉轿畸啄嘿历访句伍揉烁杉膏练啪烛籽旁愁莱便不俺歹妓偶妹太龋痕溺寅捎洲许渗饺绳妨唬圃炸限寇猩榨齐思勋赏固蚕胸乍湾崭头颤须洱犊雅邑驹涂锭填溪律撼探萤冕伎豌盲辙槛舌榷概记乞坯蔓媚劈厚伶颖互肖熏触鸟码肖捉滋袍蹬议釜凝克悯鲜毡苹剖蜗蕾你莆柞淫负濒乏宴犬师局懊踌外渊逸赘盒泞灼窃诵捆紫蚂掩崖郭舜坎副艾琅增侠关陡马有证卸公汗熊笨锌伸盖胖储订同欠伦由膊毫奎挣耶坪犹啮至宝唤盔愉默泞戏唾痕不婪蜜他馏负青韩祁电暇逻蚂攫娇呕扶厌贞寝仁谩姆篷歪索卵宴戌梧吼痊诀册沿烽瓜德阉斗盒催少厌畅冶磅胯忻守讹悲明他就悦纫犁旺苗撑如汀瘟撑盘险采铭朵