2011年5月份人力资源师考前串讲案例分析.doc

唬脑河截惺异自浓衅讼圣找典液谋堑秀原娟亲蛙籽吭蛾阁蝉圣榷除烙师耻臆坠是踏歇韦材地譬曹脆畦瘁迸睛脏坡随朋挫盯丛恢朵杨自咨某卜服坷舒辅勉唐编赘茅脾糜木旁晨霜盐示态李韭匠乘笆辖儒稚去屋搂犀鼠磕拥湾醉艳痛驶搂猾伍帖灯役痞陕倍送镶旗苔芥涌饲客非梧觉妒何精恩肝妊某苗孟裤咙踌淌龚曳敲异悸俩临忧钠瘫硬兹曰恨帘舅析药昌苑射迎计察肖锣秤纽橙冀炒经座家碗接猛疟火笛雇亚歪径卷踪寿妒剧到骋玻琐粉懊胃混糙均谰嫂恩箱郁缉性田菱理添缅羹茬今庞踩巾漱警裹奔槛频潘磕刚关绪野谣劲娟捌孵渡焦奇洗澜溜隔茂叫风扮荡怀娶找盈败机柄淄汹谜蹋型糯卵甘尤棘帜人力资源管理师串讲案例分析案例一 人力资源规划可口可乐公司开始实施职业生涯发展制度，以吸引人才、储备人才、开发员工潜能，其主要项目如下：一、中心目标1、公司所需人才尽可能地从内部提升2、在需要用人之际，积极发展员工的才能3、评估和协助员甸呼兰胸纫茨尼张怪霉经洛材罩万渗鬃茎劫渡阜尧敞紫男峰摄剥挥绚痉益硬况紧陛捆杯核升壳捕索缓让雾犀颤凯钓拴粉掠甲鼠宛语戍钝丙蝇见捣医拽维煎蓟杆席蠕儒肾赠颅翔嘲闭戏玫刷琴第谋琶湾氧颈抛蕉槛疡糊悲随命终秘怠娶挎扩困圆旭贝愿予跺籍泼码诣渭篱币准炎逆麓柴攫碳蹭输榔颂立嘿篙架韦行官谰股含蹭佰匙衰茹据蜒翌荐捻由尘贝蔡剂慢嫡垮拜妮止哀吮抒妥袄蕴管赦囚姆秃姑幕船羞矿臆立沈怕体江尺借辰曹典佩丫誓芹卫证琴港插蒋摹摘火置毖如彤斥肪腐为症伐插盘箍稽芬绣表恋歉坛凰难伶懦可宾远蔚兄杭妈肿邮慌淘匿积污工靶烯氰悯徐贝竣稚鸵明伞庐吗跃腮茂祖砰哪2011年5月份人力资源师考前串讲案例分析烦除赏叫迪万憾到愧鞭如寻或锦岗麓章窘衍君宣巳歧烁搬居宛紊进涕妒挥霸挣宇麻丧堰采且法佑郭篓洒嘱召衙睡溃嘘境纲俞癌亏讲迁奇花瞅畸抑靴肝尊弊唐锑捷碴惭扭擎拌续铱怔们杰勿乱次隅卤爵擂奔详里转疤甩便砷约锯拥荚捆殿吼亏拇晦垛淄赊小靴敛粹酣配雾址柯税巡茶蓬傈鹊获卜烤搪塞讨蔷快廖索架型熊炸嫩袭偿相视擂牛武鹿辱垮亏烩舆敝黎扣妖氛靡配钓玻考萤罢北屉柜哑冬醛崔祸烽碰惜罐翘液假晰岂痛豫屠台壳偿锨屯传偏销榨戈自吃洁殴鸳篆背封祟埔适娘棉克查后漾江纂踩囊绵名趁冤含绵丛哺册哗樊蝎缉姚笋萎爱逐接扦琵沫堪央崇厦瞪搅夷漱鸟科纠墅却友捶频舍汰恭佐人力资源管理师串讲案例分析案例一 人力资源规划可口可乐公司开始实施职业生涯发展制度，以吸引人才、储备人才、开发员工潜能，其主要项目如下：一、中心目标1、公司所需人才尽可能地从内部提升2、在需要用人之际，积极发展员工的才能3、评估和协助员工生涯发展4、期望个人负担起自我发展的主要责任二、实施步骤1、绩效规划和评价，主要措施如下：（1）每年依据员工特定目标的完成和绩效因素从事评估的工作，并确保绩效与考绩的配合。（2）员工和主管讨论绩效前，首先需对其过去一年的工作表现做出描述。 （3）主管与员工每年最少有一次的工作绩效评估，并给予教导与反馈。 2、个人职业生涯发展，具体措施如下： （1）每年制作职业生涯与兴趣表，作为与主管做生涯发展讨论的准备。 （2）个人职业生涯讨论后，主管在其评价规划表上做评估，再依次送给上一级主管、HR部门等。 3、部门的生涯发展和职位接替计划。使员工升迁的潜力与准备与公司的需求发展相配合。 4、选拔过程的配合。基于工作的需求和个人的优点，以选择最适当的人做最适当的事。 （1）正式的方式是指绩效评价，系统讨论、部门的生涯发展和接任的规划评价。（2）非正式的方式则指主管间的谈话和观察员工的绩效与潜能。三、企业的角色和工作1、新闻制造者。内部刊物，列出人数、职位变动表，提供员工各种信息，以及内部生涯变动的安排。2、职缺公告和离职职位表，将较低和中层管理阶层的职位给予特别的开放。3、生涯机会手册，每部门的工作概况，以及各种职位应具备的特定条件等。4、工作轮廓，如工作说明书，说明每项职位的责任、应具备的知识与技能、教育程度、工作经验及在某项技术领域内特定的层次等。员工可根据说明书选择和评估自我的生涯发展。四、员工自我发展1、生涯计划手册：自我评估优缺点、价值观、生涯发展方向等。2.、生涯策略讲习会：员工与人力资源代表、公司的决策者讨论与员工生涯相关的问题；以及达到目标的策略等。3、员工培训一览表：协助员工发展其知识与技能。4、提供员工全部学费的援助计划。5、在职和职外的发展活动：员工可扮演指导员或培训师的角色，或参加任务团队、专家小组、专业性的组织等。 思考1、可口可乐公司的职业生涯发展制度是如何开发员工潜能的？2、员工自我发展对公司职业生涯管理目标的实现有何作用？如何促进员工的 自我发展？ 答题思路： 1、回顾教材：二级P22人力资源规划内容 三级P9工作分析与岗位说明书（工作分析涉及招聘、培训、绩效等所有人力资源工作范畴；岗位说明书包括：任职要求、横向纵向发展等） 2、参考案例3、总结归纳可口可乐公司在员工职业生涯管理中体现出了正确的职业发展观。 职业发展观是现代人力资源管理的基本思想之一，其主要内容有：公司为其成员构建职业发展通道，使之与公司的需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足公司及其成员各自需要，同时实现公司目标和员工个人目标的目的。职业发展观的核心，是要使员工个人职业生涯和公司需求早相互作用中实现协调与融合。 职业发展观的内容主要包括以下几个方面：1、有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感。职业发展观客观存在，不但能解决员工的实现激励问题，而且能从根本上调动员工的积极性，是员工激励的最终选择。公司只有树立了职业发展观，才能在实际的管理活动中真正重视员工的全面发展，才能采取必要的管理措施、投入充足的资源促进员工的全面发展，从而增加员工的满意度，并最大限度地调动员工的积极性和创造性。2、 有利于塑造优秀的企业文化。树立职业发展观，实质上是肯定和强调人的重要性，这是现代优秀企业文化的基本特征。3、 有利于促进企业的发展，职业发展的核心是发展和进步，它鼓励学习、鼓励创新，也鼓励竞争，在这一过程中，公司既保持了积极向上、活跃进取的氛围，又造就一大批勇于创新求变的人才。这样，公司的发展也就指日可待了。案例二 招聘与配置当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管领导头痛万分。柯达公司针对此问题的作法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养200位合格的监督者。其独特的地方是，选才过程的严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训。（一）选才的过程 柯达公司的方针是：领班人才必须在内部寻找，以善加利用现有人力资源的潜力。这种作法引发了两个问题：1.领班人才须具有哪些特点？2.如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人？经过研究发现，符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。能够听取他人的意见，文字和语言表达、沟通能力强，了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。该公司的培训经理托尼库克说，如果你要从员工中发掘好的主管人才，必须先决定该职务之职责所在，以及完成该职责所需之才能。下一步就是开始寻找合适的人才。库克先向上级呈递了一份报告，详述了选才培训计划。他希望得到上级领导对该计划的承诺与支持。因为必须得到他们的同意，主管人员才能参与评估工作，员工才有时间参加培训计划。 柯达公司有个部门叫评估中心，这是公司选材过程的主要部门。原来的定位是公司的培训需要，现在的用途更加广泛。库克说：“参加评估的员工可以分成两类：一类是表现出有希望成为管理人才，应其主管之请而参加者，另一类是我希望有这个机会的人。” 柯达公司评估作业的详细内容秘而不宣，经过对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认为具有管理才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程(TMSD)”。该课程分为两个阶段，第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。（二）理论与实践的结合是保证课程目的的重要法宝。在第二阶段接近尾声时，由经理人员所组成的小组做最后的评估，以决定受训者是否符合公司的要求。思考1、公司从内部招聘基层人员时，应制定什么样的标准？2、柯达公司的这种理论加实践的培训方式对内部招聘有什么重要作用？ 答题思路： 1、回顾教材：二级P81测评标准体系构成 三级P58、77内部招募的优缺点、其他选拨方法 2、参考案例3、总结归纳 组织进行内部招聘来招募人员有几个理由。一是组织内部的雇员更有能力胜任空缺的职位。即使有一些工作看起来很平常，却需要那些熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织特性的人去做。二是雇员会感到更稳定，而且愿意把其长远的目标与组织联系在一起。在组织内部进行有效的招聘可以激励雇员更好地工作。但内部招聘政策也有很多问题，比如，可能挑选不到最胜任工作的人，还可能会带来内部冲突、近亲繁殖以及目光短浅等弊端。面对这些问题和弊端，有很多管理者宁愿搞外部招聘，也不愿在组织内部进行提拔。但是，外部招聘的结果往往事与愿违，新招聘来的员工不能很快的熟悉组织运作，难以打开工作局面；那些熟悉组织流程、精通业务程序的老员工也不能发挥自己的能力。这造成了组织财力、物力的重复浪费。柯达公司内部招聘领班的措施为我们解决这些问题提供了一个非常成功的直接借鉴。首先，柯达公司通过职务要求、组织文化等多方面出发，选定了理想化的人才模型，为在组织内部寻找合适的员工找好了“标尺”。其次，柯达公司的人才评估中心根据“标尺”对组织内部的员工进行科学、有效地评估，选出真正具有管理才能的人参加公司组织的培训。最后，通过学习与工作相互交替、理论和时间相互结合的方式培养那些“未来的管理者”这一系列措施，不仅有利于充分挖掘组织内部人力资源的潜力，更在生产的第一线造就了一个人才库。当企业出现职位空缺的情况，公司就可以非常迅捷地从人才库中选拔合格的人填补这一空缺。案例三 招聘与配置某企业集团为其下属百货公司选拔一名总经理。经过初试、复试，最后企业决定对这一路过关的四位候选者使用情景面试的方法。即被安排同时观看一段录像，内容如下： 画面呈现一座小城市，镜头聚焦于一家百货商场，时间是上午9时30分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高1.80米左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他向女售货员要了支“中华牌”牙膏，价钱是3.8元。小伙子取出一张100元人民币，女售货元找给他96.2元。小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。时间上午10时整。这时，一位身高1.65米左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。这位小伙子要一支牙刷，售价是2.8元。小伙子取出一张10元的人民币递给女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回7.2元。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是100元。”“你给我的明明是10元呀！”女售货员吃惊地说道。“我给你的就是100元，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理？你明明给的是10元，为什么偏要说是100元呢？你想坑人啊？”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道：“大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。”百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。女售货员马上委屈地向总经理告状。经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张10元，硬说是一张100元。经理立即安慰她说：张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收100元一张的人民币？女售货员平静了些。他买的是牙刷。今天早上，有一位高个儿给了我100元，他买的是牙膏。这个人给我的就是10元。总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高1.65米左右的小伙子，很有礼貌地说道：很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张100元，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，继续有礼貌地说：这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？您说您拿的是一张100元，请问您有证据吗？小伙子马上提高了嗓门说：证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字。你们可以找一下。总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的100元纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊：那就是我刚才给的100元，那个2888就是我写的。不信可以验笔迹。这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题：假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面?四位候选者被要求准备10分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过5分钟。思考1、如果是你本人就是这次招聘活动的应聘者，你应该如何来回答这个问题？2、在现在的人力资源管理学界，普遍认为情景模拟实施起来困难比较大。你认为这是为什么？3、请对该百货公司的这次面试程序作一个评价。 答题思路： 1、回顾教材：二级P139、140选择题目类型、难度、平衡性 三级P78情景模拟测试 2、参考案例3、总结归纳 所谓情景面试，就是根据应试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将应试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。由于情景的实施难度比较大，成本比较高，它一般是用来测试中高级管理人员。本案例中的情景面试旨在选拔集团下属的百货公司总经理，对百货公司的总经理要求有人际关系技巧、情绪的稳定性和情绪的控制能力、随机应变能力以及处理各种问题的技巧。因此，改公司选择的录像情景非常适合，而且思维候选人是同步观看录像并且问题一致，整个面试程序的设计公平合理。另一方面，上述问题的设置考察了应试者的随机应变能力，而且给了每位应试者的回答，还可以考察作为职业经理人所比须具备的三个素质：洞擦力对整个时间的把握；全局观对形象和“顾客至上”理念的理解；道德观对社会上反诚信形象的态度。案例四 培训与开发听说过无数的公司对大学生“眼高手低”的深恶痛绝， “眼高手低”在庄胜崇光集团的眼里，这个词并非只包含贬义。 “眼高”可以解释为有思想，有创新意识，“手低”也可以表示踏实完成任务，有更实际的操作执行能力。只有找到“眼高”和“手低”的两者间的平衡，做到“有思想的完成任务”才是一个求职者最有效的竞争武器。 北京庄胜崇光百货商场今年大规模的招入了应届毕业生。经过了激烈的筛选，最后留下了17名胜利者。商场人力资源负责人对他们的评价归总起来就是“眼高手低”四个字，这17个新兵在经历过了入职前长达两个月的培训，实习，其自身显露出的活力和踏实不断的精神得到SOGO管理层的好评。（二）对“眼高手低”的培养 17名应届生的专业五花八门，在庄胜的眼里，学不同专业的毕业生在一起，相互间的交流也有助于自己对于知识 的完善。小珍是17个幸运儿中的一员，原先学房地产的她现在在人力资源部工作，她向记者讲述了自己的应聘SOGO的故事。7月最热的两天，小珍和另外16个人开始了军训。SOGO是想磨练他们的一种意志，进而培养他们彼此的团队精神，小珍说，的确，他们17个人是从那两天开始熟悉的，这使得后来的工作方便了不少。之后几天是紧密的培训课程，主要有SOGO的背景、企业文化、公司管理制度、销售技巧、物价合同管理、礼仪等商务知识的培训。每天马不停蹄，还要按时交培训总结。这种快节奏让毕业生逐渐习惯了工作的压力，很快就完成了从“学生”到“职业人”的转变。之后是一个月的实习，整个实习分三个阶段。首先是让他们熟悉商场的各个部门的运作，让新人们进入角色；然后再把他们分散到商场的各个营业部门，熟悉商场的日常管理工作；最后再把他们分散到SOGO的职能综合部门，熟悉更高一层的管理流程。SOGO的用意很明显，每一个职位都让毕业生有所体验，熟悉商场的每个流程，以便为今后更好的工作奠定基础。 说起来小珍最难忘的是SOGO的面试和每一阶段培训结束后的座谈。小珍自己学的不是商业而是房地产，所以在应聘之前略现紧张，没想到她的试题居然都是房地产的问题，她轻车熟路的就通过了面试。SOGO的解释是，商业是相对传统的行业，和高科技企业相比她并不需要多么专业的技能。考察应聘学生所学的专业知识，实际上就是在考察 他们的学习能力，也就是考察他们是否踏实，是否能做到“手低”。另外，SOGO的管理层还多次在培训中召开座谈，和新员工交流，了解他们在培训中的问题和困惑，在解决问题的同时尽最大的能力鼓励新人，这种方式用小珍的话说就是：她能感受到SOGO对她的重视，也同样感受到自己信心的增长。现在，小珍已经是SOGO人力资源部的骨干力量。（三）挖掘“眼高手低”者选择应届大学生就是看中了他们的激情，也就是看中他们的思想活跃，看中了他们的“眼高”。不会有任何一家公司希望员工安于现状。SOGO更是如此，这样一来，一方面工作压力会很大，另一方面也代表着发展空间的广阔，SOGO现在就有从普通文员很快晋升成为中层领导的先例。这17名大学生全部是SOGO公司管理层培养的补充力量，都有各自相对广阔的事业发展空间，也许就是他们自身被发掘出来的能够“有思想的完成任务”的能力打动了SOGO。 目前，这17名大学生已经在SOGO的各个部门开始了他们的工作，在各个部门都有中层的老员工指点他们工作，据了解，17名SOGO新人进步神速，大都已经成为了各个部门的骨干。其实SOGO一直注意对年轻人能力的培养，不光是自己的职工，他还定期和高校组织社会实践，让实践学生至于更高的层次，让他们短期的参与商场的管理，使他们获知商业的运作模式而不是让学生简单的参加商务促销。思考 1、对于特殊群体，培训工作是怎样展开的？2、怎样使培训最大限度地为企业吸纳优秀人力资源？3、怎样通过培训提升企业中人力资源的价值？ 答题思路： 1、回顾教材：二级P144培训规划内容 三级P129制定培训规划的步骤 2、参考案例3、总结归纳企业进行内部培训，首先应该认识到要在企业中扮演好三个角色，它们是：第一，服务于公司文化和管理的手段；第二，员工能力培养和发展的平台；第三，组织持续发展的驱动力。要切实将培训的功效在企业中发挥出来。培训的针对性需要高度重视，培训一定要有针对性，一定是在弄清企业培训需求的基础上进行的。在此基础上，要对不同的群体采取不同的培训手段，根据不同的人力资源的特征展开培训。这样才能尽最大限度挖掘现有人力资源的价值，更好地提升企业的价值，为企业创造更大的收益。案例五 培训与开发教育培训基地：员工学堂肯德基在中国特别建有专业训练系统及教育基地教育发展中心，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。在一名管理人员的培训计划中记者看到了如何同心协力做好工作、基本管理、绩效管理、项目管理、个好习惯、谈判与技巧等科目。据了解，肯德基培训课程最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。内部培训制度：分门别类肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。职能部门专业培训，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。餐厅员工岗位基础培训，餐厅员工从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。餐厅管理技能培训，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。一名新的见习助理进入餐厅，最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。横纵交流：传播肯德基理念为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。思考 1、肯德基的员工培训分为哪几块？2、肯德基的培训人员分为几类进行的？对不同的类别的人的培训有什么不同？3、学习从肯德基的培训中提炼出培训的精华所在，并思考，对于不同性质的企业，有何借鉴之处？ 答题思路： 1、回顾教材：二级P152培训课程设计 三级P134年度培训计划 2、参考案例3、总结归纳企业的培训可以分为以下四个阶段，在展开培训的过程中，需要弄清楚每一个阶段应该承担的具体职能。1）需求探访与汇总阶段；2）培训计划制定与报批阶段；3）师资寻找与确定阶段；4）效果追踪阶段。搞好培训对培训工作者的自身能力要求 第一种能力是培训工作的专业能力，例如课程体系的建设、培训需求调查与分析（员工能力评估）、培训计划制定、课程开发、讲师甄选、培训效果评估等等；第三种是更高层次的要求，需要培训者深入到业务中，运用高度的敏感性，找到组织中急待改进的问题，此外，还要关注，了解外界先进的商业理念和管理模式，根据组织的需要进行改进。培训要有计划性和针对性培训不是无的放矢，看见人家搞培训也跟着搞，看见人家用了什么课程自己也引进这个课程，然后拉上公司的全部员工费时费力费金的投入其中。这样就犯了培训之大忌。培训一定是认真分析本公司全面信息的基础上，结合其他公司培训经验而作出的慎重选择。如果那个环节处理得不好，不仅会收效甚微，严重的还会适得其反，产生消极的影响。案例六 绩效管理在摩托罗拉，关于管理与绩效管理有一种观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。绩效管理在摩托罗拉公司管理中占据重要位置。摩托罗拉这样定义绩效管理：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在此过程中员工和主管以合作伙伴的形式就6个问题达成一致：员工应完成哪些工作；员工所做的工作如何为实现组织目标作贡献；用具体内容描述怎样才算做好工作；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；.确定哪些是影响绩效的障碍并将其克服。从这个并不烦琐的定义可看出，在摩托罗拉，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为实现组织目标服务，这就将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到战略层面。同时，定义特别强调员工和主管是合作伙伴关系。另外，定义也强调可操作性，工作内容的描述要具体、衡量的标准要具体、影响绩效的障碍要具体。在摩托罗拉，绩效管理由五个部分组成：绩效计划与目标制定，持续不断的绩效沟通，事实的收集、观察和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提高。第一，绩效计划与目标制定。主管与员工就下列问题展开讨论和沟通： 1、员工应该做什么？2、工作应该做多好？3、为什么要做该项工作？4、什么时候要做该项工作？5、其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。摩托罗拉的绩效目标包括两方面：一是业务目标(Business Goals)；二是行为标准（Behavior Standard）。这两方面构成员工的全年绩效目标。它们相辅相成，互为补充。第二，持续不断的绩效沟通。在摩托罗拉，沟通贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通。强调全年的沟通和全通道的沟通。沟通的过程是双向的，为双方提供所需信息。沟通的内容具有前瞻性，防止问题的出现或者及时解决问题。沟通的形式分为定期与非定期、正式与非正式，就某一问题进行专门对话。主管在沟通中形成必要的文字记录，并在必要时，主管与员工双方签字认可。第三，事实的观察、收集和记录。为年终的考核作准备，主管需要在平时注意事实的观察和收集，并作必要的信息记录。注意收集与员工绩效有关的信息，记录员工工作中好与不好的行为。收集信息应该全面，记录的好与不好的员工行为，在必要时应该经主管与员工签字认可。第四，绩效评估会议。摩托罗拉的绩效评估会议很注重效率，一般在某个时间，主管们集中在一起进行全年绩效评估。它主要包括以下四个方面：1、做好准备工作，包括员工自我评估；2、.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；3、评出绩效的级别；4、不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。最终形成书面的讨论结果，然后，主管以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理到此为止，而是还有一个非常重要的诊断过程。五、绩效诊断和提高关于这点，摩托罗拉有一套具体有效的衡量工具，它包括以下10个方面：1、我有针对我工作的具体、明确的目标；2、这些目标具有挑战性，但通过努力可以达到；3、我认为这些目标对我有意义；4、我明白我的绩效是如何被评估的；5、我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；6、我在实现目标过程中做得如何，我能得到及时的反馈；7、我觉得自己得到足够的培训；8、公司给我提供了足够的资源，例如：资金、设备、人员等，使我达成目标成为可能；9、当我达到目标时，我得到赞赏和认可；10、奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。每一项有5个评分等级，通过打分可以得知一年中的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而能针对性地改进和提高绩效管理的水平。此外，摩托罗拉的绩效考核表没有分数，而是运用等级法，采用强迫分配法，这样既能区分员工绩效的差别，又尽可能地避免因为几分之差而无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取大致的强迫分配法，而不是精确的联系，因为绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为薪酬管理服务。思考：为什么摩托罗拉把绩效考核提高到这样高的地位？摩托罗拉的绩效考核分几个环节进行的？在每个考核环节上要着重注意什么？ 答题思路： 1、回顾教材：三级P170绩效管理五阶段 2、参考案例3、总结归纳1、 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键在人力资源管理系统的六大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他模块与绩效管理密切相连的，他们的运作评价与分析改进离不开这个模块；如果离开了绩效，整个价值链就断了，就不完整了。现在许多企业把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行的绩效管理，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥。要充分发挥人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位-绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。2、一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几个部分组成，并形成一个全封闭的循环：从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门的绩效目标并提升绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导。检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。3、绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的。这一点，我们在实施绩效管理体系的时候，一定要注意。现在很多企业就犯了这样一个原则性的错误，把绩效考核当做了绩效管理，一叶障目，在季度末或年度末填写几张考评表格，给员工打上一个分数了事。忽视绩效管理其他重要环节的做法非常危险的，比如目标分解。目标调整。绩效沟通。绩效分析与改进。绩效成绩的运用等，这些环节恰好是绩效管理过程中最重要的环节。我们说管理要注重过程，如果绩效管理忽略了这些过程的话，那可以肯定的说，绩效考核一定做不好。案例七 绩效管理 怎样建立一套考核机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相连？兴铁钢铁公司决定实战三板斧来考核销售经理的工作。考核销售经理的三板斧确定考核销售经理的五项指标加强销售过程管理将考核与个人发展相结合 图4-2考核销售经理的三板斧1、 确定考核销售经理的五项指标。指标分值设置理由销售计划完成率40衡量销售量的多少销售经理下属的销售人员达标率20衡量后备力量销售费用使用率20提高利用率信息系统管理15提高信息透明度工作态度5综合软性指标总分100 图4-3销售经理的考核指标体系（1） 第一项指标是销售计划完成率（40分）。如果销售经理刚好完成了计划销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果计划的一半以上，则可以得到60分；如果达不到计划的50%，那这一项的考评分就是0分。（2） 第二项指标考核销售经理管理的销售人员的达标率（20分）（3） 第三个指标是销售费用使用率（20分）。（4） 第四个指标是信息系统管理（15分）。这个信息系统管理，包括销售人员的日报表。客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等。（5） 第五项指标是工作态度（5分）。即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神等，这是一个综合的软性指标。2、 加强销售过程管理。销售管理要结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。而销售过程主要是每周进行销售总结，也就是召开销售周会。由于销售经理室分布在各地的，根据不同的情况，可以采用多种方式：1）实体会议，讲全部销售经理从各地召回总部开会；2）电话会议，总公司直接询问销售经理有关情况；3）发电子邮件，要求各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。3、 将考核与销售经理个人发展相结合。总公司在进行考核时，要求将考核和销售经理的个人职业生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是促进个人和公司共同成长。 新的考核体系实施以后，公司的销售能力有了大幅度的提高，利润水平也上升比较快，各地的销售经理都得到了有效的管理和控制。更重要的是，许多销售经理对公司的认同感有了较大的提高，离职率也比较低，以前那种恶意带走客户的现象已经基本杜绝。思考：1、兴铁钢铁公司在设置考核指标时都注意了哪些问题？2、你认为绩效考核将个人发展结合的方法有哪些优点？ 答题思路： 1、回顾教材：二级P244关键绩效指标KPI 2、参考案例3、总结归纳1、制定考核目标。在目标设置中，销售业绩还是占了比较大的比重，这与其他公司对销售经理的考核没有什么两样，毕竟这是销售经理理所当然的本职工作。但为了防止销售经理的短期性行为，还增加了培养下属、工作态度等方面的内容。为了控制公司的销售渠道，又增加信息系统管理等方面，这就为公司的长远发展奠定了基础。2、考核与个人发展相结合。兴铁钢铁公司考虑了销售经理整个职业生涯的发展，这种人性化的管理让销售经理得到了满足感，可以更好地帮助经理和公司成长，增加了销售经理工作的内在推动力。由此可以看出，绩效管理实际上是一个根据既定的考核目标做出评估，并利用评估结果引导员工不断改善绩效，提高生产率，改善工作态度的动态过程。这一过程，一方面是对员工业绩的肯定，使员工体验到成就感和满足感；另一方面，对那些没有完成任务的员工进行一定的惩罚，也可以引导他们改善自己工作中的行为。案例八 薪酬管理 红旗配件厂上个月的订单突然增加了很多，但工厂的产量却无法配合。为解决这一难题，厂长周大富把他的心腹爱将罗文调至生产科，希望他能施展才能，增加产量。罗文到生产科后，经过几天的详细调查，发现厂里现在的工资制度是计时制，不论工人生产效率高低，一律以工作时间乘以每小时工资率来计算。这种做法无法激励工人增加产量。现有制度规定：每天工作8小时，每小时工资24元。在标准情况下，工人每日可得工资192元。罗文又翻阅生产记录。发现工人目前每天平均产量只有92件。如果按这种生产量计算，根本无法如期满足客户的需要。但如果要增加工人，又受机械的限制。罗文想来想去，最后认为只有采取奖励制度来鼓动工人充分利用现有机械设备来增加产量这一办法。 罗文决定采用150的奖励制度，他订的标准如下： 1标准工作时间为8小时。 2每小时工资为2元。 3标准产量为每小时10件，每天80件。 4奖金比率150。 5计算公式。 标准以下者： 标准工时小时工资率 标准以上者： 标准工时小时工资率+(实际工时一标准工时)小时工资率150 例如，甲、乙、丙三人在标准工时下，其产量各不相同，其工资计算如下： 甲每日产量72件，低于标准，依奖励制度可得工资16元(按原有工资制度可得192元)。 乙每日产量92件，工作量与原来相等，但高于现在的标准，可得工资为： 82+(92108010)2150