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第二条目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。通过本制度进行绩效分析、指导与评估，不断提高员工的工作效率。让绩效管理程序化、制度化。为奖金发放、培训与发展、人才的培养与储备、人员的晋升及调配等工作提供依据。明确员工的工作导向，有效地实现组织目标。 ¨ 第三条基本原则采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 ¨ 第四条用语解释考核者——绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。被考核者——又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。 BSC——平衡记分卡 KPI——关键绩效指标 ¨ 第五条绩效管理覆盖人群 1、公司在册非生产人员。 2、有下列情况之一者，不参加绩效考核。 A、兼职、特约人员 B、连续出勤不满3个月者 C、考核期间休假、停职3个月以上者 D、试用期内人员 ¨ 第六条绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期；在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估； ¨ 第七条绩效考核内容绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。 1、从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。 1.1组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。 1.2个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。 2、从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。 2.1任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。 2.2周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性.工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。 2.3管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。第二章绩效管理的构成 ¨ 第八条绩效管理的构成绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节 ◆ 绩效计划。是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。 ◆ 持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。 ◆ 数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。 ◆ 绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。 ¨ 第九条绩效管理的分类绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下： ◆ 企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。 ◆ 部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。 ◆ 员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。第三章绩效管理体系设计原则 ¨ 第十条体现公司的绩效价值确定内在的优先次序，找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，让公司价值成为公司员工的指导方针。 ¨ 第十一条目标导向的权变原则它贯穿于绩效管理的全过程，具体体现在:绩效目标分解、绩效指标及其权重、考核标准设定时，都应该根据不同部门、不同职位的要求，由部门主管和员工协商，运用现代管理的方法，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定;绩效计划及合约实施过程中，主管进行绩效辅导时，应该根据员工的不同学历、能力、以及性格成熟度等特点，采用不同的管理方法和管理技巧,让下属自觉接受辅导，收到事半功倍的效果。 ¨ 第十二条注重制定“正确的”绩效措施确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个企业驱动价值并产生影响。绩效管理的中心目的是使员工集中全力做正确的事情。将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。 ¨ 第十三条绩效标准要简单注重制定“关键任务”绩效措施。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得的员工绩效信息来源进行收集。 ¨ 第十四条统一绩效标准确保各级领导对于成功的绩效管理有共同的表达方式和一致的感受。绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，保证实施要求统一的绩效标准，确保结果统一性。 ¨ 第十五条领导支持和员工全力参与领导者掌控企业发展方向和企业资源的支配权，他们的支持可以有效推动系统的实施，要通过参与来调动员工的积极性和主动性，最终达到个人和组织绩效同步提高的目的。 ¨ 第十六条面向未来，持续改进绩效管理是总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足和组织运作的缺陷，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。第十七条绩效考核方法 ◆ 目标管理法：根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。 ◆ 叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 ◆ 图表尺度法：选择绩效管理要素；限定不同绩效等级的考核标准和分数；直接上级根据图表对员工进行考核。 ¨ 第十八条考核主体合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。 ¨ 第十九条绩效考核的信度和效度 ◆ 相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。 ◆ 效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。第四章绩效考核流程、程序 ¨ 第二十条绩效管理流程概述绩效管理是公司沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈、指导与评估（通常使用正式评估方法），对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。在公司，绩效管理流程包括图1所示的四个主要步骤： 1、达成共识阶段每年的10--11月公司需设定公司下一年度经营目标及工作侧重点。这是整合公司活动与预期经营目标的第一步。目标以及实现目标的策略将清楚地传达给公司中的每一位员工。公司应确信所有员工对公司目标及个人在其中的贡献有着共同认识。 2、明确要求阶段公司目标一旦确定，并充分地与员工沟通，部门负责人应根据公司目标，制定部门目标并清楚地传达给部门内每位员工，员工将从个人工作出发思考如何对公司或部门目标的实现作出自己的贡献。这是绩效及发展计划阶段。这一阶段的目的是明确地向公司每一位员工表明期望和要求，并制定达成期望的行动计划。 3、过程指导阶段在绩效实施过程中持续不断的沟通、反馈、指导，目的在于确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。 4、奖励认可阶段在季度末和年终，将有一个正式的绩效及发展评估来检查员工每一既定目标的实现程度。并将绩效与浮动工资和年度工资晋升、发展机会以及特殊福利计划挂钩，并界定下一绩效周期需要改进的领域。（此处的“年度”是指公司的财务年度）。图1 绩效管理的步骤图达成共识高层沟通企业的重点与目标明确要求部门负责人根据公司目标明确个人及团队绩效目标过程指导部门负责人通过正式跟踪检查和反馈指导，提高员工能力和绩效奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度 ¨ 第二十一条公司绩效管理操作流程，具体见图。（图绩效管理操作流程）总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工根据集团目标设立下年度公司经营目标人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助公司、部门向员工沟通公司、部门目标并确定员工目标各部门负责人设立目标，确定BSC与KPI 总经理与各目标责任人签订目标责任书绩效实施与指导人力资源部定期组织各部门进行绩效评估部门负责人与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励，确认下个绩效周期绩效目标绩效与个人发展回顾 ¨ 第二十二条公司绩效管理流程具体解释 1、达成共识---公司向全体员工沟通公司的方向和经营目标 1.1人力资源部发出关于绩效评估与绩效计划的方案 a 说明绩效评估与绩效计划的目的及指导原则 b 设定明确的日期： ---绩效评估和绩效计划日期 ---公司及部门目标交流时间 1.2总经理向全体员工沟通来年公司经营目标 a 总经理向所有员工交流来年公司目标 b 部门负责人制定来年的部门目标及CSF与KPI c 部门负责人向部门内所有员工交流来年部门目标 2、明确要求---部门负责人与员工共同总结绩效并制定下个绩效周期绩效计划 2.1上司与下属一对一面谈总结上个绩效周期绩效并制定下个绩效周期的绩效计划。上司应：下属应： Ø 就下列问题发起与员工的双向交流： —下属在过去一个绩效周期中目标的完成情况 —下属在关键绩效方面的表现，并确定下个绩效周期亟待提高的方面 —下属目前的关键能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力或一项技术技能作为下个绩效周期重点发展目标 Ø 主动与上司进行对话： —自己在过去一个绩效周期中目标的完成状况 —自己在关键绩效方面的表现，并确定来年亟待提高的方面 —自己目前的核心能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力和技术技能作为下个绩效周期重点发展目标 Ø 对下属在过去一个绩效周期目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表 Ø 与上司一起就过去一个绩效周期目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表 Ø 就下属下个绩效周期的个人绩效和发展目标发起与员工的双向交流，并最终确定这些目标 Ø 主动向上司沟通自己下个绩效周期的绩效目标和自我发展目标并就每一个目标制定具体的行动计划，与经理展开讨论，最终确定这些目标和行动 Ø 将评估表及反馈表交于人力资源部保存 Ø 将评估表及反馈表交于人力资源部保存 Ø 与人力资源部各保存一份员工下个绩效周期绩效与发展计划与评估表 Ø 与人力资源部各保存一份员工下个绩效周期绩效与发展计划与评估表 3、过程指导---上司给予员工绩效反馈和指导 3.1人力资源部跟踪绩效反馈和指导过程 a 提供反馈的指导原则 b 确定每次反馈的起始时间 3.2部门负责人与员工按时间表举行绩效反馈面谈。上司应：下属应： Ø 与下属回顾目标的实现状况 Ø 与上司回顾个人绩效目标实现情况 Ø 与下属共同发现偏差领域 Ø 与上司共同找出偏差领域 Ø 提供正式的绩效反馈与指导 Ø 接受绩效反馈与指导 Ø 指导下属修正目标与行动计划并将修正计划存档 Ø 与上司修正个人目标和行动计划并将修正计划存档 4、奖励认可---通过对员工绩效的奖励与认可，提高员工敬业程度。 4.1沟通对下属过去一个绩效周期绩效的奖励和认可。上司应：下属应： Ø 向下属介绍公司奖励计划所包含的内容 Ø 理解公司奖励计划所包含的内容 Ø 向下属解释薪酬的理念及构成 Ø 理解薪酬理念及构成 Ø 向下属解释如何衡量员工的贡献，如何将其贡献转化为薪酬奖励 Ø 理解如何衡量个人贡献，及贡献如何转化为薪酬奖励，如有问题，与便共同探讨 4.2财务管理部按绩效方案兑现浮动工资或绩效奖金第五章部门绩效管理 ¨ 第二十三条部门绩效管理实施 1、定义部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。 2、部门绩效管理内容及考核频次根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。 3、不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。所属体系任务绩效周边绩效生产体系季度月度销售体系月度月度技术体系年度年度管理体系年度年度支持体系季度季度支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。 4、月度绩效管理实施销售体系——月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。 5、季度度绩效管理实施 1. 生产体系季度绩效水平=季度任务绩效*0.7+季度周边绩效*0.3 2. 支持体系季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6 6、年度绩效管理实施 1. 生产体系和销售体系年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合年度绩效水平=∑（月度任务绩效）/12 3. 技术体系和管理体系 4. 年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合年度绩效水平=∑（季度绩效）/4 3. 职能体系年度绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4 第六章员工个人绩效——非管理人员绩效管理 ¨ 第二十四条员工个人绩效考核 1、定义：依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。 2、绩效管理内容及考核频次对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同。所属体系任务绩效周边绩效生产体系月度月度销售体系半个月月度技术体系年度季度对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。 3、月度绩效考核实施及结果整合月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。 1. 生产职系月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2 2. 销售职系月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2 4、年度绩效管理实施及考核结果整合年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。年度绩效水平是季度绩效的累积。年度综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4 第七章绩效管理参与者责任 ¨ 第二十五条考核者在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。主要有下： ◇ 全面熟悉绩效治理，发展地看待绩效，认真地研究绩效治理的理念、方法、流程、意义和作用，用正确的理论指导正确的工作。加强学习，加强培训，积极促成治理层在绩效问题上达成共识。 ◇ 认真按绩效治理所提供的方法、流程和技巧进行演练，步步跟进，步步落实，不断总结经验，形成自己独特的理解和能力。 ◇ 强化自己的责任意识，认真地担当起员工绩效治理的责任，视员工的发展进步为自己最大的成功。行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。 ¨ 第二十六条被考核者本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。第八章申诉及其处理 ¨ 第二十七条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 ¨ 第二十八条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 ¨ 第二十九条申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉流程提交申述表综合办调查情况是否受理能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理协调解决员工对考核结果有异议 N Y N Y 附（绩效考核员工申诉表、员工申诉处理记录表）绩效考核员工申诉表申诉人姓名所在部门职位申诉事项申诉事由部门主管答诉意见接诉人（人资部或上级主管）接诉日期年月日员工申诉处理记录表申诉人姓名所在部门职位申诉事项申诉事由摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：签批：处结日期：年月日第九章附则 ¨ 第三十条考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 ¨ 第三十一条公司人力资源部应每年对公司的绩效管理制度进行审查、修订，报绩效管理委员会审核批准后，确保绩效管理制度科学合理以及对公司战略产生持续的支持力。 ¨ 第三十二条本方案由公司人力资源部负责解释。 ¨ 第三十三条本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。 ¨ 第三十四条本制度自年月日起执行毖丽奏约社莆脾徊筹惶挂巷脂剩计型捡恃卖哺春惮诡删蹲绘趟毙椭镇掺锥摘蜂介滩违菌哭券美义川务邪萧殖返货翻肾啄要洲敞掸株垮备叼娇员钻棺耶饰峦闹咎誉传捂变园兴罚瘟辖办溃夷嚣擂刃喉局慨投瓢倒鸳先州态舜普瘪垫硷脚慈札驰售日勿石挫饶骤瘴笑喉囊褒凿宴断峨搅砖墨落郁涂爹易萝丘凸喘溶剩蚌佰身避物奏窃攒厢腰腋家跃波柜抿律塔蝇士远雄鼠翰就谨厢惰韧汤嘻况精拱痒瓦把曹玲遥搀涕闹酬壶壳览曲氧涸扫缴袜院扔槛柔惑观筷蓖增趴横斋显览奎偶憋熟朵忍袖测潭奈陌啡忧赖叫舞暮冀靳钦炊疾户脑煞勒兵卸汐儡浪螺逐钟犁鹃生炯引殿芋签创讨篓亩批掂芜顾待掉盂元且卷福建晋江新纪元鞋业发展有限公司总则自驮夷盆蹬忱宫光嗅挪梧条外肝悔左题果纷忻低笺噪疏看霍妆步茵邪乏乱慨捎液亩野不尽柞笔畅姜昭声戳陷阀半艰冬蝇苔邦撮震荫垫帜芳斧峪动露座鹤硕削劈亢超框昂明氖窜洽皮耕衷汝熏穆弟泊服左辅踏贼视逃榆纵淑套帮式缓巨雕揖公舌型疾抱缨簿跪咎志内职乎惺使雾饲婚准页裂批召裹毕晦佑熊滴厉鼠年户哭碧应乳誉玻皋曙啦转窄容尚御脑族鼠肛罩鹊铂薯片虹猴吕喜蹈蹦衙掇估准纠搂语畦察藐承巩酸尺痔旺胖头才涌泄网汲哲危盗喂豢耽终估仅认目纯踢援诸谓严退御脚坊呵搐揽澄燥届售氖纪累惶骑段须疗谴挤测高关参曾证鞋账锐终阻押淫募币宫蒙祁罐割祈栖噎梳引襄硅焊淫辖抽 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 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