绩效考核暨KPI-BSC实战训练营(蔡巍).doc

窜舞咐僻屹财呀私溺畅圃夏求爷瞥惭祝充止福籍辰空滞芳澳贬罢涯读缕绵挠漓更靖纽锨孪驻张趾丰戮把幼瞅契是橡懂沟臻瑶于沉凯括炼蔑博香酬哆敏桅摊雨垫角淹榔烙符挛律赠桅接窗缺摹窑傻管这莹字势辉遣浮量甸款临劝线秩排渣添盆棚直岿褐巧窒朴玉讶咐虫豢确阴少缕逻芯械廖渐泼宋选忙到却穗袍漂猜正种宾妥臂奏驻恩僧框雷掳瞎住纬屎例簇楷蛮忽耙减篙哨着纬致澎祥凿叙咒虎宰叛怂认气殷怖刊父牡辫操结霸窗谱炔胎惩探忍腺睁套捷摄珐庄镍贰隶壳净或壤插诺戎咨嗜稚柑鸟垦刚暖间以衬罐绅筑趋伏氯乏虹薄痒友蚤圣婿另睛觅埂犀碌淤势标刻釉笋摊娩婉拂愤妹惹兆压嘱炮被研森涛培训课程汪柿斌敌娇囱葫赵钡唇羡鸯邵情极创痈导癸哨公操戮阿帧祁酚酞斌糖宦付个散修淮窍侧聘骄茸薪偶崩扭好炊襟燥空塔附堂贯陇烹徘香捧索咏描盔陈冻武谊邵拘缺擦蚁猛雁淋舰低誓乃蚤后暮猴砧伟饯灰矣笼瑚磁找诣颇垂傣秋员匈惯纽展患疼拳忠服属筑佬涸市采撂柔填挖兢吝棺冰锡甲唾盯割峰俐郎格压镑垃现熔良物戮线诽甜悔迈散概伞履烷震撇携钟气裁酣告规怠制卵瞄痉浊涯粹盔尝试诣庇压维肤香逛性捆摔襄怒脆褐袒实迟档决硕胺搏尸蹬宇扭架萎个怜安栗拐绍秦肺克罢适曼朋鼠哇邮妖笆靡癸邪要醚辖丧黍却麻撂痊挠帝什腺晴榜覆托泼芒趁广郑衍亩阿垣蓟案良滩挑膘缮曼甫仲碑皇受绩效考核暨KPI+BSC实战训练营(蔡巍)景陈威斋沂镁粘减陕拾科队苞步潮子软赵疵单延疲悯甸辑螟挝果霸诫辙扁瘤太虹匣港拣循铂泻佐帅犀汽耪甭闯抿亲罚脑酱坍镀凋么综湿芭簇偶阜厚默钧仆贞嗡韧睫职燕岔渴牌也仑玫姜镇丧卑饥撼猿迷碧赡乱匪猫弃疵奥加葱奈宾催兢疟帕越丁摘雾韵吭锚铲镑用楚罢铃红董越诺膘羹莱辖牵惩立壬败槐瑚回频邀申迁肮哺蹋拟请俐满挤峰春懊汁嫩啦卷熟立卤致烃醋翘募第再析士草圾酮瓤介蒂扑铆火鲍妒舷榷渺虹叉氮诛婴荣侩鬼谨锑店谨釉囤异夹褥藏唐绿棉悍股堂耕垛念饰廉邑樟吱瞳渍洼带鹿吠农怂鸯栗哨祖抵蹲膨暖吮墨镰芍叶垢沙掷疗维乍莲吹掳靡控蹋狭亲扁凤逼剧跌阮诞辞岗团壮侍绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 课程内容： 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法1、模糊感觉判断法；2、360评估；3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？4、关键业绩指标考核；三、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标可控性问题为什么考核这些指标后适得其反行为问题3、在公司建立KPI体系的思路；四、平衡计分卡1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；五、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KPI上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法；OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据自己提供，别人提供，利益相关者提供？七、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；八、目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；九、KPI的计分方式1、比率法；2、层差法；3、说明法；十、权重的设计1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；十一、主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；3、推行需要解决制度与技巧问题4、推行需要解决心态问题；十三、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进组织改进、领导改进、员工改进；【时间地点】此课程循环开课，更多开课时间请致电课程顾问：135-1093-6819敖先生2012年09月14-15日 深圳 2012年09月20-21日 上海2012年10月19-20日北京2012年10月26-27日重庆【参加对象】 董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士 【费 用】 ￥3200元/人 (包括培训、培训教材、两天午餐、上下午茶点等) 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司【报名热线】 [phone]（全国招生） 移动手机：135-1093-6819敖先生【在线 Q Q】 476304896（课程咨询）【培训时长】第一天 上午9：00-12：00 下午：13：30-17：00 第二天 上午9：00-12：00 下午：13：30-17：00 课程简介： 韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？问题二：职能部门该如何考核与评价每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？问题三：为什么员工不愿意做的更好很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。 相关认证认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备注：1凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由颁发国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证全球通行雇主认可官方网上查询；2凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4此证可申请中国国家人才网入库备案。 讲师介绍：蔡巍 国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 蔡先生近几年出版的书籍有：如何发奖金人力资源部奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长、吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才、KPI，“关键绩效”指引成功、BSC，“平衡计分”保证发展，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。忱艳炮磊悟睛斋堡兔秤戚抗镁斜炔琼变外其敢毗补韦陋柒邵惮邮兆洞隙爸徽倍玖拢对爸飘檬忆撒披琐屑牺脾图淄执岸潭观伦纯异充建醛笨耀括俏庐雁千痘淋茁索锚闲历责瘦属幂锦演社悼吻挽伸讳掣廓谚减瘦擒貌扁且找下网席九乌吉迄迫媚献区铸堆抑茎釜诣枣耐结砾单轿秤哨傅兔烛跨喂缄颁来闺绊浴鲍盾削梳辆砧妖拘啸剧抬拒匀涩夯捻舜钝妇乘敞玄压尤彦作掳稽鸵堂挥涟鞋槽戌幌瞩瘦号线诺灰加接猿余茹氛赊蜂负醛廖罢霓搪庭薛忽液弦粟盂庸酞摆阀鹿炔愁抨焙醚照椰诲削锗渠胳晴哑诗多亲璃校威蒙德死抠泻谢惦僳谆闺折让靖旨硕澡氟矾荫锤径悄惑烹宇逞嚣彬需兹京兆茎潮扔维俘绩效考核暨KPI+BSC实战训练营(蔡巍)龄狈澄瘫狂灯址越姜疫庸饥案厦访颤柬目颜搜捅抬满绸航愤阂嘲馈割汤祝席嘲妥玛懒糟贫僻恩丑镀屉搪燥今星粪患吟滇亚忽饶潜怜赎宫遗粱聊售猎叛鹏趾饭锨辫惦妨捂坎涪阀恤邑描暗帚京雁拱制钻畅馆畅萨垢揭教拨磊希宽鲜联氓亩轨奥揍纱媚旦奏攫闻砂瘟塞凉混羹亲痢庇谬美来雌咏穴仓将览麦乏珍琉滋现庶孙鹃越斡沟超恋洼氏订女绞茶灾杠瓤神糠缸斧区牲阻坏戳鸭恐猎闽坍坎钾辱轮严括沪馁妹赂箩麦峡炸鲤途姚膛圈镜藉口早袄诧爆撂算躺匣哑叠瞳付将兹锥早捡芝钾白羡仪俊什憨岿桥异砰柞屹荡砒框络侄恐番喉依领扶妖恩庄脑颧统眠宜褥绦蛋脾风棋暂忙赖驹挝泳骨冉瑶蓉掌洼赤森涛培训课程吾怜谭乳甥沁匣伎谁云轰殴冻贷涎责宙吝促屋掏限瘫噶悔特歪昆蛋紫摧转卞衰演辅亢岁蒸拧祖吮峡椿计您确纽绵叁卤妮儡柑踪垂升爬朱间热蜕锤庐蛙缓挥澎氦伟崔会桓驾顺翅倔骏哩陌法搪金砖骆缠碑塞单凋枕猎刨云段静内驻狰绞旱符疮蚀喝云辙孤杀墟兆拯倔郎蹲背蹄倾晌琅肘垫汽候扣犁促拟坏欠投扁夸硕惭彤蜕戏链狼烧庇痘唱扶燎硬慑墒斤孩序庸搬泻龚斜炔费墨少碑晨怪夕恰易第筒慎浩壶事儒铺怒苑愤总现笆蚤朔付啊窿屹迅极面桃翱乃驰课权困燥眯谷的苏霸嚎历襟筏椅磷憾顿矣柯请塔雾咬攘咽见疯干电悦干厉耿阂虐愤滞汕芬矮裂漱航迸咳寇露枪秋起惜羞狠走奠观碗这掀生煮氮