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2014年第三季度，全国星级饭店员工平均薪酬为2515.77元，同比降低了0.28元，环比提高了96.79元。表1.1.全国星级饭店员工薪酬统计图1.1.全国员工月薪月度变动趋势图2、按照管理方式统计表2.1.按不同管理方式统计图2.1.自行管理饭店员工薪酬季度变动趋势图图2.2.国内管理公司管理饭店员工薪酬季度变动趋势图图2.3.国际管理公司管理饭店员工薪酬季度变动趋势3、按照饭店星级统计表3.1.按不同饭店星级的统计图3.1.五星级饭店员工薪酬季度变动趋势图图3.2.四星级饭店员工薪酬季度变动趋势图图3.3.三星级饭店员工薪酬季度变动趋势2014年第三季度饭店人工成本率趋势报告2014年第三季度饭店人工成本率趋势报告表1.星级饭店人工成本率图1.人工成本率季度变动趋势图2.三季度星级饭店平均营业收入走势对比图3.员工月薪季度变动趋势按照管理方式统计表2.按不同管理方式统计人工成本率图4.自行管理饭店人工成本率季度变动趋势图5.国内管理公司管理饭店人工成本率季度变动趋势图6.国际管理公司管理饭店人工成本率季度变动趋势按照饭店星级统计表3按不同饭店星级的统计人工成本率图7.五星级饭店人工成本率季度变动趋势图8.四星级饭店人工成本率季度变动趋势图9.三星级饭店人工成本率季度变动趋势根据资料显示，时下酒店人力资源持续关注的热点问题，按序列前五位分别为：员工招聘难，流失率过高，人力成本攀升，薪酬待遇缺乏激励性,员工敬业度低。用工短缺已经成为酒店业的常态，结构性的短板也让酒店的人才需求及培养更显紧迫。酒店行业吸引力下降导致过度的员工流失率也是业内无法回避的用人话题。外部的人越来越难招，内部的人走的越来越快，实习院校越来越难谈，人力成本支出越来越大，优秀人才竞争越来越激烈，这应该是近几年酒店行业人力资源状况最直接的感受。酒店行业的吸引力整体上有很大的下降，行业用工形势正猝不及防地发生着剧变。人才的培养与成长速度跟不上酒店的快速发展，人才厚度被摊薄。一方面是员工感觉薪酬待遇缺乏激励性，另一方面却是过高的员工福利和劳动力成本限制了酒店的利润增长。所以，当我们不得不面对“2020年，人均收入倍增计划”时，相信酒店的投资者和高管都难以轻松面对。在酒店业快速发展的时代背景下，快速“被成长”起来的人才缺乏系统的培养机制，没有有效的基于战略发展的人力资源整合与系统，“应急式”的管理团队难以完成合众协同的愿景。没有协同，就没有执行力，更加难以寄望于可持续发展。 我们关注的核心是什么？ 对于企业而言，第一个要考虑的是如何将企业现有的人力转变为提升企业核心竞争优势的资源？其二是如何对企业的人才、人力进行整合以发挥优势？其三，我们的人力资源如何永续支持企业的目标与发展？最后一点，如何建设企业的人才梯队，才能持续为企业发展提供核心动力？具体到操作层面，必须解决“为我所用”。人才为我所用，才是“才”，否则就只是一个基数而已。要实现为我所用的目的，就必须解决好选人、用人、留人问题。要解决岗位匹配问题，建立机制，让“职/权/责/利”对等，这四者的关系如果不和谐，人力资源管理就难以有深层次的突破。再就是协同合作，酒店人力资源不能仅从表面看问题，是团队建设带来的综合发展效益，所以员工关系管理和行为引导的企业文化建设是企业发展的轴心。有什么样的文化，就有什么样的未来。一家立足于基业长青愿景的企业显然比一家急于立马要有市场收益表现的企业更能具备持续培养的投入和意愿。如果仅从表象上看，人才短缺，恐怕更多的是我们行业的思考，人才市场的表现只不过是给这些企业的一个“现世报”。 我们需要建立基于可持续发展的人力资源管理架构。 我们可以把这个基于持续发展的人力资源管理架构，分为五大管理板块： 第一板块是人力资源的规划体系，解决计划管理、组织管理、薪资管理、人才开发问题。通过计划管理来强调纵向控制，保障酒店经营目标的实现。通过薪资的科学发放与人才发展规划，来全方位保证留住人才，支持企业的长久发展。 第二板块是绩效考核体系，通过以市场业绩为导向的绩效管理来强化企业目标的执行，同时，通过市场绩效导向，来锁定企业的高绩效人才。这是市场机制下的主动行为，通过绩效选择将人力资本投向高绩效人员和企业的核心团队，这样的趋势也日益明显。关键岗位的员工和优秀员工将可以通过这样的市场行为获得更好的回报。从人力资源管理的层面来讲，绩效考核体系的完善也是团队的整体执行能力塑造的利器之一。通过绩效考核来强化协调性、合作性、指标细化、层层落实，并关注到执行的过程。 第三板块是持续发展的人才体系。人才梯队未形成，企业的用人模式不能体现人才的品牌价值，缺乏系统的人才规划，以及企业的人力核心资源缺乏优化，已经成为饭店业的发展、与各地方集团化的发展、与人才发展的矛盾和制约。所以要建立系统的人才体系。积极引入外部优秀的管理人才。拓展多渠道寻求与企业价值观相匹配的优秀管理人员。健全现有的人才引进机制，包括薪酬、福利、外派制度，使之更具有市场竞争力。强化校企合作模式，建立稳定人力资源用工渠道。加强属地化人员的招聘支持。通过联合办学、实习基地等多种形式合作，为未来酒店项目的大量人才需求做好储备。系统推行“管理培训”计划，并以此作为人才储备的主要形式。对关键员工根据系统的培养方案进行理论课程培训及酒店轮岗实践培养，实现企业与个人发展的对接。人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。 其次，应该关注如何培养我们企业的持续能力。我们认为，在企业里建立完善的接班人管理体系是十分必要的，它将是企业发展与持续增长的蓄水源。 第四板块是引导行为的企业文化与员工关系管理。要用企业核心价值观策略影响员工，塑造企业品牌形象。我们更加关注的是关心员工-家庭化的管理机制，培养员工-学院化的培训机制，参与管理-民主化的管理机制，行为约束-制度化的管理机制建设。通过文化来增加凝聚力。 第五板块是管理制度与标准化建设。我们从来就不缺制度，缺的是有用的制度，与企业运行相匹配的制度。它山复制的并不是说不好，但是不是符合自己就很难说。所以企业要用心研究，什么是适合我们自己的。譬如组织管理架构，是为运营服务的。行业中的许多酒店，变成了一个一成不变的框架。制度化的建设在于执行，在于制度的刚性要不断得到强化。有些酒店说我们员工流失率已经很高了，制度化管理更加留不住。其实正好相反，制度体系朝令夕改或是不完善，老板思维大于体系内的制度管理，员工看不到未来发展的保证，才选择离开。 人才培养与人力资源建设与人才发展的几个建议： 要立足于竞优，而不是竞底模式发展。要培养员工，就是有成本投入，企业的良性发展需要有持续投入的保障。由于我们许多企业靠的是低成本、低投入的发展模式，没有独特的盈利模式，所以难以有较高的收益，转而向更低去竞底。像一只篓子里的螃蟹，谁也别想上去。低成本是有临界点的，到了一定程度就会变成伤害。能源上涨是刚性的，物价上涨也挡不住，就只好在人力成本上下“功夫”，功到自然走人，最终人也留不住。留住一位关键高效的员工，可以比花低价请几个更能让企业获得优厚回报。 丰满理想，而不是野蛮生长。一是企业的愿景，二是员工愿景，都得有些憧憬才有共同的未来。就是谈恋爱的感觉，二个人都得描绘一下未来。一味的野蛮生长，只能是阶段性的。而许多企业在快速发展的途中，根本无暇顾及。现在大多是拿来式逻辑，只编筐，不种田，看到别人田里培养的庄稼成熟了，就去收割，或是高价收购。拿到自己筐里就是自己的。眼下这样的事例正是不断上演。 让员工升值；而不是压榨残值。企业不赢利，老板不干；员工不发展，危机感更强。要用一个人，一定要能够让这个人在你的企业里得到个人价值品牌的提升。员工感觉到自己快干扁的时候，就一定会想到有更丰满水草的地方，想去过滋润点的日子，给自己补充些正能量。一家不能让员工价值得到提升的企业，也一定谈不上基业长青。 【案例分析】非常凑巧地在一天里读到了两个案例，同样是谈企业管理中如何对待员工的真实案例，两家公司却给出了截然相反的答案，读来颇有意思。现将两个案例简单回顾并做粗浅分析，与各位同仁共同探讨。案例一：“致力于“员工第一”的公司。位于北达科他州法戈市的Great Plain software(GPS)公司是一家拥有2200名员工、销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得10亿美元的销售额的成功企业，该企业CEO邓伯格姆认为，企业的成长与成功完全应该归功于公司制定的“员工第一”理念的三项指导原则：第一，把公司建设成为一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门工作；第二，给所有水平上的员工自主权；第三，让员工成长包括专业技术方面和个人发展方面。而扁平的组织结构、独具个性的激励措施比如员工参股方案、随意的着装标准、从有氧健身到个人理财的课外学习课程等等方面则是该公司用以实现来实现这一理念和原则的具体方法。包括邓在内的所有员工认为，正是由于建立了这样的“员工第一”的企业文化，GPS公司才拥有了日益提高的营业收入和最大限度的员工的满意度该公司的离职率极低，每年仅5%，远远低于信息产业的18%-25%的平均数字。案例二：领导者的“结果可以为他的手段辩护吗？”无论以什么样的标准来衡量，杰克韦尔奇在作为GE首席执行官的20年职业生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。在他当家期间，GE的市场价值增长30倍，利润也得到了极大的增长，这些都是令股东们精神振奋的好消息，但是这些辉煌的成功背后伴随的却是企业内部的“中子弹”爆炸。大规模的裁员、部门剥离和强制退休、以及把本土工作岗位移至海外以期获得更廉价劳动力的方式削减了10多个工作岗位；韦尔奇给管理者和员工们不断制定越来越高的效率标准，一旦他们无法实现，他就会表现出极大的不满；他的工人们如是说：“我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。”他永不满足并且期望所有管理者都跟他一样，当他愤怒时，疾风暴雨般的个人攻击往往令他的管理者们很受伤害却无言以对。面对GPS和GE两家公司截然不同的两种管理方法和理念，我们不禁要思考这样的问题：第一，究竟什么是“员工第一”的理念？该理念是否对所有企业都适用？第二，是不是只要有了可观的经济效益，管理者的一切行为都能够被接受？第三，对我们酒店行业来说，究竟应该怎么样对待员工？胡萝卜和大棒，究竟哪一个对实现酒店目标更有效？带着对这几个问题的思索，试分析如下：一、关于胡萝卜诠释“员工第一”理念及应用：案例一中的GPS公司认为正是由于他们的“员工第一”理论的推行才为企业赢得了更大的进步和发展，那么是否所有企业均可如此为之？1.“员工第一”理念的含义。个人以为，“员工第一”理念的含义是分为广义和狭义两个层次的。广义的员工第一指的就是企业应该尊重员工，理解员工，尽可能为员工提供一个宽松的环境，从而激发员工的积极性，更好的为企业工作。从这个角度来讲，几乎所有的企业都应该具备这样的理念，因为无论何种性质，生产何种产品的企业，他们的产品制造者都是员工，员工的个人能动性对企业产品的影响都不可避免的存在，差别只是程度大小而已。同时，这个“员工第一”并没有参照物与之对比，只是单纯的泛泛而谈，因此，广义的“员工第一”应该对所有企业适用。而狭义的“员工第一”理念却与广义的“员工第一”有着较大的区别，主要区别在于它的相对性，如相对于“客户第一”或者“领导第一”理念而言，“员工第一”指的就是企业应该从更细节更具体的角度最大限度的满足员工的需求，将满足员工需求作为提高企业核心竞争力的最主要手段。案例一中所指的“员工第一”理念显然是属于后者。2. 企业文化与企业性质和产品类型密切相关。企业文化反映的是一个企业的精神内涵，它与企业的自身性质和产品特点息息相关，当讨论狭义的“员工第一”理念时，我们不难发现，并非所有企业都完全适用于该理念，而是否适合则完全取决于企业性质和产品特点。在一些特定的企业或行业，员工创造的价值直接体现了企业行业的水平，成为客户是否购买企业产品的决定因素，比如说软件开发公司的技术开发人员，他们的思维模式和创新能力以及开发新产品并投入市场获得认可的能力是企业能够立足并且生存壮大的决定性因素，留住这些高水平高素质人才是企业制胜的关键，在这样的一些企业里，个人或团队的潜力如果能够被最大限度的激发，将能最大限度地提升企业自身竞争力，除了软件开发行业，还有一些销售型企业或是以创造力和人力资源成果为主要产品的行业都存在同样的特点。因此，对这类企业来说，“员工第一”值得提倡。但是，这个说法也不能一概而论。因为在狭义的“员工第一”管理理念指引下，领导对下属约束性相对较低，从而对员工的自我约束性要求较高，这样一来，员工们在工作表现上的差异性尤其是在过程中很难被发现，对于越来越注重过程管理的现代化企业来说这是不利的。一方面，由于相对缺乏强制性约束管理，员工比较容易形成一种散漫的工作态度或是情绪化，并把情绪化带入工作中，过于以自我为中心，想怎么办怎么办，不利于团队发展；另一方面，由于管理者偏重于员工主动能动性的管理，对于主动能动性相对较差、创造力和主导力相对薄弱的员工，容易产生负面情绪，一旦这种滋生这种负面情绪，其链反应效果不容忽视，从而负面影响团队工作。同时，还有一点很重要的缺陷就是，企业在发展和决策方面出现方向改变，需要扭转员工工作思路或重新组织团队时将会遇到较大的阻力，对原有团队员工的说服和解释可能因为员工过高的主观认知而变得困难重重。二、关于大棒结果能为手段辩护吗？案例二中的韦尔奇用“中子弹”爆炸的领导风格向人们诠释了他对管理的认识，那么，这样的风格是否合适？是否有了合理的结果，手段也必然是合理的？1.从组织行为学理论分析管理者的领导风格。俄亥俄大学的维度理论分为结构维度（领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度）和关怀维度（领导者尊重和关心下属的看法和情感，建立相互信任的工作关系的程度。只有当两个维度维持一个合适的比例时，才能达到最优的管理效果。很明显，韦尔奇在这两个维度之间的时间和精力分配是严重不均匀的，为了实现组织的目标，韦尔奇过于强调结构维度的建立而严重忽视了关怀维度的建立，在韦尔奇的领导实践中，几乎放弃了对下属看法和情感的关心，更加遑论建立起相互信任的工作关系。同时，根据管理方格理论，韦尔奇高度重视目标的实现，他通过大规模的裁员让员工的压力增大，其领导风格属于管理方格理论中的9.1型领导方式，即对工作极为关心，但忽略对他人的关心，也就是说，根本不关心员工的需求和动机，并且尽可能设计一种工作环境，使员工不致干扰工作的进行。2.从不同角度分析职业经理人的领导风格从股东角度分析，对股东来说，持续增长的经济效益是他们最为看重的有效指标，因此，对于像韦尔奇是这样的一名职业经理人来说，他的表现显然是可圈可点的。但是从企业员工角度分析，足够的尊重和宽容，是对企业管理者的最低要求。尽管从表面上看，某些管理者自己永不满足的工作精神会从一定程度上激励其他管理者进行效仿以期获得更大的企业利润，但是，如果仅用独断专行的要求来替代建立在充分沟通基础上的商量显然是不符合用人之道的。从不鼓励，永远都给员工以不可实现的目标定位会让员工始终生活在战战兢兢、如履薄冰的冰川世界；不知哪天就突然变成了被抛弃的孤儿，毫无企业给员工带来的归属感；而讽刺犀利的沟通方式、毫不顾忌别人的感情和想法的强权管理也势必会影响绝大多数员工的工作积极性，长此以往，会给企业带来负面影响。另外，从社会责任角度分析，任何一家企业都应该承担起一定的社会责任，像韦尔奇那样的铁腕政策，大规模的员工失业情况给社会带来了很大的压力，显然会被认为并没有尽到一个企业应该尽到的社会责任。三、“胡萝卜加大棒“，方是酒店成功经营之道。对酒店管理者来说，如何管理酒店员工，是像GPS那样推行狭义的“员工第一”还是像韦尔奇那样一切朝着经济指标看齐？首先，在酒店，确实应该推行“员工第一”的理念，但是这个第一是相对的，是不能凌驾于“宾客至上”的“员工第一”，准确的说，这里所说的“员工第一”指的的广义的而不是狭义的“员工第一”的概念。主要原因如下：1)酒店产品主要分为硬件和软件两类，也就是我们平时所说的有形产品和无形产品两类，而其中的无形产品指的就是员工的服务。从表象上看，酒店服务是非常依赖于员工的主观能动性的，因此，提倡“员工第一”理念无可厚非，但是，我们忽略了一个重要因素，那就是，不管是硬件服务还是软件服务，酒店提供产品的总目的是为了让客户满意，争取更多的客户来酒店消费，争取更大的经济效益和社会效益，这才是酒店的终极目标，因此，对于酒店这样的企业来说，很显然，“客户第一”才是贯穿整个企业运行管理适中的企业文化。而企业所有的行为都应该为此目标服务，比如为员工提供的所有服务理念、操作技能以及其他各类培训，在酒店日常管理中为员工灌输的各类标准等，都是为了满足“客户第一”的企业文化的需求而服务的。2)GPS公司推行的管理方式，在组织行为学的有关管理理论中被称为“放任式管理”，也就是说管理者将权力放到每一位员工手中，这样的管理方式的好处毋庸置疑，那就是能够激励员工，鼓励创新，但是这种放任式的管理方式是需要大量前提条件的，比如说当所有员工技术高超,经验丰富和受过良好教育，比如说当所有员工对工作有自豪感，有强烈的独立完成工作的欲望等等。如果员工达不到以上标准，那么，很显然，该种管理方式不但不能实现既定目标，还有可能出现更加糟糕的局面。正如在我们的酒店管理工作中，如果弱化层级管理理念，放松规范管理要求，让员工随意着装，不严格按照酒店服务规范和要求进行规范操作的话，那么后果将不堪设想。因此，在我们的酒店管理工作中，很显然不能以狭义的“员工第一”的标准来建立酒店的企业文化，而应该是在“顾客第一”的中轴理念的指引下，推广广义的“员工第一”理念，通过推进对员工的服务强化员工对宾客的服务意识，最终实现酒店的社会和经济目标。其次，我们说“员工第一”不能凌驾于“宾客第一”之上，并不意味着完全不顾员工感受，将员工当成劳动机器，而是应该在合理的程度内尊重员工，了解员工情感需求，给予员工发展空间。正如马斯洛的需求层次论所言，每一名员工都是一个有着正常需求的个体，每名员工除了生理需求、安全需求以外，都一样有着社交需求、求尊重需求以及自我实现的需求等更高层次的需求，只有充分了解并且理解了员工的这些需求，才能有的放矢地为员工提供有利于其个人发展的平台，合格的酒店领导者会在此基础上合理制定工作目标，并且积极地以合适的方式激励员工，在充分沟通和理解的基础上带领员工一道努力，以期实现酒店经济和社会的双重目标。第三，一名合格的酒店领导者不能够完全按照自己的风格去塑造企业，过于强调个人力量很显然是很难得到众人认同的。合格的酒店管理者应该根据企业的实际情况，员工的实际情况选择最适合酒店的管理模式进行管理。不仅应该将着眼点仅仅放在如何实现企业经济效益上，也更应该关注到员工的实际需求，加强与员工的联系与沟通，从更人性的角度去管理企业，以实现企业的道义责任。同时，制定酒店目标时，应该注意到目标的制定应该是遵循SMART原则的，即可实现的，具体的，可衡量的，有时间限制的等等，只有订立了合适的目标，员工和其他管理者的工作热情和积极性才能被充分调动，以确保目标实现的可能性，同时，有助于下一次目标的制定和实现。因此，综上所述，个人以为，在酒店管理中，采取何种管理方式应该因人制宜、因事制宜；胡萝卜加大棒，方是酒店成功经营之道。如何做好员工工作表现的检查与评估1【和泰培训】笔者曾经在阅读美国普渡大学酒店管理专业的学生在酒店实习工作的实习报告中发现，几乎每一批每一位学生都提到：“我喜欢忙碌，但往往自己不知道管理层对我的期望是什么，我也不知道自己所做的工作是否达到酒店对我的要求和期望。工作中有时不知该做什么，或者怎样做、做得怎样？自己也不清楚。别人都在忙碌，自己不知所措。”酒店管理的第一要素是员工，他们是创造优质产品提供高品质服务的核心力量。如果管理者给自己督导管理的所有工作类别都制定了一套完整的工作表现标准，无疑就对员工及其从事的工作进行有效地管理奠定了基础。建立工作表现标准酒店业任何培训，都应着眼于帮助员工做好他们的工作。要做到这一点，就有必要让每一位员工确切地了解他的工作所包含的全部内容。酒店业的每一份工作都包括若干个明显的工作部分或者工作项目。尤其直接对客服务的岗位。例如餐厅服务员的工作包括：摆台、点菜、上菜等；前厅开房员的工作包括办理登记、换房、结账等；客房清扫员的工作包括铺床、清洁卫生间、吸尘等。每一份工作的每一部分都是一个单独的工作项目，把每一份工作的每一个项目结合在一起就构成了酒店内各个不同的工种岗位即一份工作。（如图所示）造成在酒店业服务性工作中工作效率低，达不到工作要求或服务质量不稳定甚至低下的原因主要有以下几点：员工不知道他们应该干什么、他们不知道该干的工作应该如何去做、他们不知道该干的工作自己干得怎么样、当前所做工作对自己未来发展的益处、督导管理者没有给他们应有的培训与指导、员工主要出于上述原因失去工作热情而缺乏应有的工作态度。所以酒店业工作表现标准构成了工作细则的核心，即员工要做什么、要怎么做、做到什么程度。以下为一份工作表现标准的剖析：工种：总台开房员工作项目：为宾客办理入住登记手续工作表现标准：开房员要使用“标准服务程序”，以100%的准确率在三分钟之内完成办理住客登记手续具体细目：开房员应该：内容：办理入住登记手续方法：运用标准操作程序达到的标准：以百分之百的准确率在三分钟之内为宾客办理完登记手续每一份工作表现标准还需要配有相应的标准操作程序，它们就所要采取的行动即所做的每一件事情做出说明以便于达到目标或标准。如果酒店各部门管理者给自己管辖的所有工种岗位都制定了一整套完整的工作表现标准，无疑为对员工及其从事的工作进行有效的管理奠定了基础。工作表现标准可以用来界定每份工作一天的内容，培训员工使之达到标准，评估员工的工作表现，给他们的工作表现做出反馈。可以把工作表现标准用做奖励优秀员工、选择晋升人员的基础。可以把它们作为分析判断的工具，找出缺乏成效的工作表现的症结所在，并以它为纠正其错误的依据。可以在对员工进行考核时，用它们作为展示其不足的手段。它们为建立一套完整的人员及服务质量管理体制提供了框架结构。一套完整的工作表现标准体系不是可以一夜之间就建立起来的。这一过程包含许多步骤，并且包含三点极为重要的环节：员工的参与。在相关岗位工作的员工与督导管理者一起，参加该工作的分析、工作表现标准制定、标准程序的制定，并决定一个班次的工作内容，员工的意见对酒店督导管理者很重要，他们对于工作和宾客的了解通常要比管理者多，尤其是涉及到程序步骤的时候；其次督导管理者的积极领导和自始自终的帮助与督导。作为酒店督导管理者，要能够决定一个工种岗位的某一工作班次应该包括的工作项目以及它们之间相对 的重要性，在管理者的领导下，工作表现标准所代表的将是全体人员对于要做的工作以及为达到目标需担负的责任的共同认识；再有，把奖励与员工的达标情况相结合的有机的激励体制。应该通过检查与评估等激励手段让不努力工作的员工明白，好的班次，晋升的机会以及其他奖励将属于那些能够达到或超过标准的员工。检查评估的目的工作表现标准确定以后，工作检查与评估必须跟上。所有员工都需要知道“他们自己在怎样工作着”。安排固定的正规的工作检查不仅是为了达到这一主要目的，而且也是为了酒店的管理和服务品质的保证。任何一项培训应从彻底必要的分析开始，检查评估能够帮助弄清培训的需要，能够改进管理者自身的管理水平，经理在弄清员工工作的优缺点时，也一定反映出自己管理方式和做法上的优缺点，检查评估做得正确，也有助于改善员工和管理人员的关系。所以检查和评估是一种辅助手段，可给酒店经理和员工双方提供信息，是经理指导、培养和提高员工的一个重要部分，每个员工都应受到尊重和对个人的重视。为了鉴定员工的潜力和不足之处，督导管理者和员工本人都要检查员工的全部工作，这样做，员工能在行为态度、技能和工作知识方面决定做出需要的改变。管理者有了检查和评估后的了解，就有了帮助指导、咨询和培养的基础，有了决定员工报酬的基础，有了晋升公正的基础。工作检查也是督导管理者对培训评估的延续，所以管理者首先必须是培训者，培训与管理必须是合二为一。检查评估的方法一、制定检查评估制度对员工工作表现标准检查的第一责任人是员工的直接上级。所以各部门各层级管理者都应该是检查与评估者，根据检查评估的工作表现标准确定每日、每周、每月的检查项目；确定谁实行检查；确定每日检查的时段；确定每日、每周或每月检查的次数；确定检查、通报及反馈的流程；确立检查评估后的奖励与考核方法。此外检查评估制度还应包括对培训与再培训的深化程序，以促进员工的成长与提高。无论新员工有无做酒店的经历，检查评估应该从员工上岗的第一天就开始。检查评估的方式有多种。以下以餐饮服务员的工作检查与评估为例，例举三种检查评估形式（表）的设计：部门：姓名：工种职位：餐厅服务员（可以包含引座）到岗日期：说明：员工的工作表现5-优秀（能达到规定标准）3-合格（能完成工作任务但可以改进）1-不合格工作表现标准（例1）1、在10分钟或更少的时间内，按服务岗位规定要求，正确地把一个用餐区，一次用餐所需的全部餐具准备好2、在3分钟以内，按服务标准程序或餐桌摆台表所示，正确地摆台或重新摆（翻）台3、客人落座3分钟之内热诚接待客人，如果时间允许，请客人点菜；如果太忙，告知客人将尽快回来4、向客人解释菜单：准确描述当天的特色菜或餐厅特选；如果客人问，应准确地回答关于份量、配料、口味和制作方法、等候时间等任何问题5、依照客人点单规定要求，准确、清楚地记录一桌客人点的食品、酒、饮料；价格和总账单要求达到100%准确6、 。工作表现标准（例2）1、宾客服务（衡量标准：面带微笑，令人愉快，使客人有宾至如归的感觉，愿意再次光临。全力以赴地提供迅速、友好的服务）2、工作效率（衡量标准：高效率、快节奏、精益求精）3、工作习惯（衡量标准：保持工作场所整洁，为下个班次创造有利条件）4、出勤（衡量标准：准时上班。出勤正常，需要时能加班）5、仪表（衡量标准：服饰得体，仪表整齐，制服、发型、饰物等符合酒店仪表仪容规定）6、。工作表现标准（例3）1、规定与程序（知识）：员工守则的相关条款执行情况2、服务概念（知识）：服务标准与程序、餐厅安全、菜单/酒品/饮料知识、服务说明3、预定（知识/技能）：各种预定的流程、标准与程序4、引座程序（知识/技能）：预测客人光顾、帮助客人、掌握服务区域流量等5、服务程序（知识/技能）：熟知工作区域、熟练把握对客服务各种服务环节等6、。以上检查与评估，根据检查评估制度，一个月或一个季度一次是合理的，至少半年一次。对新员工的检查评估应更加频繁一些。每次检查评估可以按以下格式制表备案一、日常检查实施的方法检查实施的方法可以多种。这里，以酒店前台部门日常培训运作管理的督导检查评估为例说明，酒店员工日常工作与对客服务规范培训后检查评估可以分以下四种方法：1、过程检查对于能够观察到服务全过程的项目，如“前厅部行李进店程序”、“客房部撤床织品程序”、“中餐部会议收台程序、零点前台收台程序”、“西餐自助餐摆台程序”、“中餐引座程序”、“财务各种卡操作流程”等项目的培训效果即员工在服务现场的表现，将根据服务的时间段，现场检查接受过培训的员工是否按标准和程序执行。2、结果检查对于无法看到整个服务过程的培训（工作）项目，如“餐饮部会议茶歇标准、会议摆台标准”、“客房夜床标准”等，采取结果检查评估办法，检查员工对培训过的“标准与程序”的执行情况。检查人员可以通过时间记录，检查到具体的员工执行情况即其工作表现的评定。3、体验式检查对于能够通过体验来检查员工接受培训后的工作表现效果情况，如“客房部收客衣程序”、“房内用膳送餐程序”等培训项目，检查人员可在特定时间段以体验的方式检查员工的培训效果在工作中的体现。4、口头测试检查评估对于无法通过过程检查、结果检查和体验式检查的工作项目，如“前厅部换房程序、行李寄存程序、变更预订程序”、“厨房案板订单程序”、“蔬菜原料加工标准程序”等培训项目，将采用对被培训过的员工进行口头测试，检查其是否对已培训过的“标准与程序”项目完全清楚地掌握。5、以上方法的综合检查l 在用以上四种方法的检查过程中，管理者可以运用综合检查的方式，如结果检查和体验式检查的同时，（必要时）请相关员工将相关服务或工作规定，或服务过程讲述出来，检查其对整个程序的掌握情况。l 检查方法1-5为递进式检查，首选方法，其次方法，再则方法，或者方法，必要时用方法，即1-4混合使用，确保检查评估工作落到实处。三、督导检查评估的过程根据以上检查评估方法，严格要求管理者即检查人员根据检查表内容及要求，按检查时段和每日每周或每月检查的次数，被检查的员工和检查时间等检查制度的要求，通过对已培训过的项目在工作现场的巡环检查，通过从高管到以下每个层级对下属检查者实际检查评估情况的抽查，通过酒店部门经理级例会对检查评估情况的分析通报和检查评估的打分排名确保酒店关键岗位关键时刻“服务核心内容”的培训效果和员工的良好工作表现。四、检查评估工作中易出现的问题1、检查者对检查评估不正确不专业哪些人负有检查与评估的责任？如何对员工工作表现实施检查与评估？往往一些酒店会安排各部门各层级负责人轮流坐桩参与检查，尤其是整个酒店范围实施的检查，管理者对自己工作以外的管理与服务不够专业，酒店职能部门也没有组织专项的培训和指导，检查评估者在检查过程中往往意识敏感度和角度欠缺，看不出问题，甚至走过场，应付了事，对问题的分析不疼不痒，起不到启发和警示的作用。所以没有受到过个别检查评估的员工，从来不会确切地知道他们在工作上做得怎样，他们也没有机会与经理沟通交流，讨论他们的工作和对工作的感受，长此以往，员工就会认为自己是不重要的，工作表现好坏都无所谓。2、缺乏对检查评估责任人的督导管控一些酒店往往会列出一整套检查评估内容，但对检查评估责任人检查出的问题的条数和问题的价值没有要求，久而久之，检查评估工作就会象例行公事一样流于形式，起不到改进员工工作表现和提升管理与服务品质的作用。3、检查评估缺乏制度约束或检查评估方式及标准千年如一日酒店检查评估工作应该是持续的。有头无尾或虎头蛇尾或结果没有兑现的检查与评估工作对促进员工工作表现改进没有任何意义，还有检查评估方式单一且不能够随着员工队伍素质结构的变化而调整和改进其方法，管理方法缺乏深化和变革，出现管理者和员工都对此项工作的重视程度淡化；还有，管理者对检查与评估工作感情用事，不能够公正与客观，长此以往，员工对检查与评估失去信任和重视度；再有，酒店对员工的工作表现标准、标准服务程序及各项服务的规定不能够随着管理与服务的变化而有计划地及时更新，在这样的内部管理状况下的检查评估，起不到根本改变的作用，且浪费经营成本，很难达到整体管理改进和服务品质提升的效果。4、缺乏与员工沟通和反馈工作检查过程应该是一个充满活力的，不断发展的过程。也就是说：检查工作应该是预先计划好的、作为经理日常管理任务中的一项工作来执行、检查评估结果要即时与员工沟通交流而不要秋后算账、检查后的督导与管理是继续深化的，这种深化是由于从检查评估中得到反馈，其结果应该是有助于保证员工改进和提升其工作表现。酒店管理工作尤其是员工工作表现的检查评估工作从来不会是完美的，需要随着市场、经营、人力资源变化、宾客需求变化等客观因素不断地调整和创新。没有工作检查与评估，培训和改进提升是不能实现的。如果管理者实施了彻底的工作分析，规划了合理的培训制度，那么，规划工作检查评估制度是不难的。做到了这一点，员工工作表现的检查与评估就能够有效地提升员工的综合素质，改善和优化酒店整体的运营体系和管理实力。