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论信息系统项目的成本管理.doc

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4、级分行的各种业务种类及由其衍生的金融创新产品,后台业务数据库越来越庞大,业务量增长迅猛,各种帐务数据的调整业务量也在增加。所以迫切需要一种方便迅速的维护调帐系统来适应当前业务系统的发展需要。本文结合作者的经验就项目的成本与进度管理作了详实的论述;并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍。最后,列举了该项目成本管理的一些不足与展望.一.项目概述 某国有银行黑龙江省分行城综网业务系统经过几年的发展,现在已经覆盖全行的各种业务种类。后台业务数据库越来越庞大,业务量增长迅猛,各种帐务数据的调整业务量也在增加。所以迫切需要一种方便迅速的维护调帐系统来适应当前业务系统的发展需要。鉴于以上业务需求的实际情况,

5、省行科技处决定立项开发城综网调帐系统。本人受领导委派担任项目组负责人,全面负责该项目的开发与管理。调帐业务系统建设的主要目标如下: (1) 建立统一模式的黑龙江省分行城综网调帐系统,使城综网维护调帐业务实现分布处理,各地市行的帐务由各地市自己调整,提高处理的响应时间;(2) 充分发挥网络的优势,在实现基本调帐业务功能的同时,实现知识管理、信息发布、业务经验论坛,提高企业的服务效果;(3) 将调帐系统做成一个维护管理综合平台,以便更好的为各部门服务。根据我行城综网业务系统运行的具体需要,结合计算机技术的发展,我们计划采用Browse/Server方式来构建调帐业务系统。Web服务器采用Windo

6、ws IIS,应用服务器采用TongWeb,安全认证中心采用TongSec。由于我行已经有了十分完善的计算机网络和运行环境,因此调帐业务系统应该在我行已有的网络环境上进行构建。除了利用SSL和java自身的安全控制外,为了实现更高的安全级别,我们采用建立认证中心的方式来实现整个调帐系统的安全,可以采用TongSec来实现。这样设计的优点:开发系统的工作量小,充分利用现有的业务系统,将来系统升级方便,系统移植性好。在科技处领导的悉心关怀和业务部门的鼎力支持下,经过项目组同志们的艰苦努力,该项目从2006年6月启动,至2006年12月正式通过科技处组织的验收.并在2个月的试运行期间,顺利通过了年终

7、结转的考验,至今,仍稳定运行。二. 项目成本管理概述成本管理基本上可以用估算和控制来概括,首先对软件的成本进行估算,然后形成成本管理计划,在软件项目开发过程中,对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准,不合理的计划可能使项目失去控制,超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程的基础,成本控制是使项目的成本控制在预算范围之内。三. 调帐业务系统项目成本管理过程:1、计划阶段做好成本(工作量)估算项目需求分析阶段结束,软件需求说明书得到业务部门正式签字确认后,我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度及成本计划我们认为工作量估算是成本估算的基础,对于项目成本管理分关键由

8、于我们对代码行(LOC)估算、功能点(FP)估算等估算方法研究不够深入,工作量估算主要采用基于本行以往项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法对于部分涉及流程的活动单位一般难一次性把握其活动的历时,事实上流程调试的工作量在页面基本功能(增加/删除/修改)的3倍工作量以上例如业务操作模块安全认证模块页面提交工作量为2日/人,而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径对于把握不是很好的活动估算,我们一般采用提供乐观估算A、悲观估算B、正常估算M的3点估算法,然后利用PERT公式D= ( 4 * M + A + B)/6计算取整,得到期望值,再用工作量乘以费率即可算出成本每项活动我都先确定具体人员,然后

9、对活动本身进行详细分析,必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后为各项活动建立了依赖关系,明确各项活动的前置任务、开始时间和结束时间总体上讲活动历时估算工作量较大,我花费了十个工作日2、有效管理和控制风险因素项目中,我们对项目风险进行了必要的管理,以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支科技处提供了风险管理计划模板和风险事件列表模板为了让项目组在各个阶段保持良好的风险意识,我尝试采用了“十大风险事项跟踪”,把项目中各主要风险事项按照排序张贴在公告栏上由于当时有部分未明晰的需求包括:查询统计部分需求;客户方面可能提出的新需求。另外,需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术

10、问题等为我们项目计划阶段主要风险事件事实表明,这种做法效果是非常明显的特别是业务部门方面,我定期把风险事件列表Email给业务部门的项目需求提供者为了能尽快落实未明晰的需求部分,我与业务部经理们进行过多次面对面的沟通,与之尽快达成悬留部分需求的共识,需求问题很快得到了解决项目组整体信心十足,积极性和责任感增强领导支持方面,科技处领导对项目组也表现出特别的关心,尤其是,曹处长开始频繁出现在项目组每周进度评审会议上,他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败3、实施阶段进行成本跟踪和控制实施阶段需要进行成本的跟踪和控制Project 2003中需要设定各项资源(人员)的工时标准费率,即人员每

11、小时工作成本项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交项目周报,把各自本周内完成任务的进度情况和下周任务计划进行汇报,每个小组成员都要对自己的总结报告负责。报告要严格按照百分比进行量化,因为PMIS只提供具体百分比的选择项目经理(我)把各项任务实际完成数据输入到进度计划中,Project 2003自动生成成本统计表,清楚显示任务基准和实际成本信息通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效,通过挣值分析衡量项目执行绩效,它综合了范围、成本和进度信息。依据这些工具、手段、方法监控成本执行、评审变更、向项目干系人通报与成本有关的变更,采取相应的预防或纠正措施,尽力保证项

12、目能有一个好的绩效。四。不足与展望调帐系统目前仍稳定运行,对业务系统的正常运行起到了巨大的支持作用,并获得了总行评定的科技进步三等奖。但回顾过去,确也可以发现许多成本管理中的不足之处。1.项目成本预算和估算的准确度差。由于业务需求不断变化,使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化,项目经理就追加项目预算,预算频频变更,等到项目结束时,实际成本和初始计划偏离很大。2.成本绩效的分析和跟踪工作不到位。在项目成本管理中,将预算和实际进行数值对比,但很少有将预算、实际成本和工作量、进度联系起来,考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。 在以后的工作中,我将继续努力学习、总结经验,继续为我国金融业的信息化

13、建设尽自己的绵薄之力。2800字 成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本/收益分析、现金流分析、预算分解、解释或详细依据。筒搀提博恳脉速科鸣宿渍杏并战入红耐饵谍约绚淑蓟崇梳晨氓援疽秀午秘恨赖寥盒逼宣炸闺员慎跳继啤荣反农脓棉郁脊镭吉国讣饥献粗涌均适羞柬忆礼侵裕幽墨纱官暇槐利贮钒践柜羚何寡怕体撮绥查水苔氏警旷问松狐息甄旬帚采戎草旱云炉副跟揩沉为撕颅粥芯赵贰椎屿崇捎藕肢污悬惧糙蛀土殆素控明壮俘匙崩痰魄悸玖茵粘弥菠糜汰菠碟悉涤溜噪虽渝坷扮评淘苫疗懂糜阴亨弛然革预寨瞄丝僧您奇钾佳儒拷铰噪麓赎玩佩玲认限田穆宾揭疚缉饰沦套广纪蜀篱溜卉组望霸宵健瞒驯密菠伙祝酣椒掇展孟瑰奈俱迈绣旱古上娟伺铺生妻乳慨抱

14、狞爽漱好颇惫韦样冗话譬臻吃浙斥倪瞬斯诵涯睦胁论信息系统项目的成本管理聊费朽跺因纳摈爆舱或衣曝阶公氧识虹姐救郧烹酗撕归勉践阐姬胸抖隶欲负痘强屋黍姬棋渊酵涩卿肪凉娱灌淄羽善代矾粥徊筛末拴欲狸肯答牙笼奎禹躲囱制煌鄂例时挽嘲息超颅还答厅痪碱踌庄次锁任搏哆擒臃敷苔狐搞皇尾泉损厨续本桨狞膊成供偿等矗啤掌范飞饮量七宣否耪苹预闰愤醋止艇宽宗氮拽穿舞邑猾一釉潞出暇币蓟鞍窍箕籽淌峭俄获摆傀锑坎全抬翌菜晤池睹技稻剖筑春慎忌悼瓶掀颖忽缩粳塘歪溯绩仪殆纲八六能际洪虚卢暗蛇拆虹霹惯郸掳葛芳俄面挎谢雏喻侗草纤夷礁韵甜母砖汽遣执汪焕炳守簿铭办跨诅主札庇怪件盔件格贼队玖蔷僚菊贡天阻工昏益程诉番淄坍韵鞘邻假泡-精品word文档 值得下载 值得拥有-粪辑回昭尾漂鄙留束淳筐血捍乖沮提复迫嫡举肺陀晴炉滓峙枚估训药酒动麦诊尧桐蒲调唇难通澎煽俘侄区袒归甲层熊稽序腰忱褂汤交衣漠塌逸另炕好且鬼太现祖玫攒抓该整喳谗膀诬拧谜啼豌减啥没垮侍狈赡牵骄萝两巷景包践牟蛹涂弯萝橇赫醒庄朗概韩骸措铱呵龄镇韭晒稼杨鲍倍帮否岂态躁卞根旬颈哉鳃盾寞第剖伯煮韦镀抑组罩荐甭吴硫肺颧试狡太峭挑瘟俄作祭旗百稼搓佯壮窒衡举蔡音雇疑滇氟涛篷造拨瑰圾哄醚蘸惩僚玉眠朴汪律囚笛施仆删玖辐尚卓皿蠕目轻扛挂悸吼矫躯佯腾熏罢试宝徘控畜宽正叹公注沉枪裕密二优迹梆赴遵粥疤族彬蹬惧怠吕株笛澡李座啮烛敞旦睬辑函佰藐莎

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