某公司年终奖办法.doc

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年终奖制度

一、 目的
提高员工工作积极性，主动性，提高管理效率与工作效率，提升员工对公司认同度与满意度，获得稳定感、归宿感，降低离职率。
二、 原则
打破大锅饭，考虑平时绩效成绩，结合公司业绩状况，照顾员工的级别与工龄，适度向公司管理人员倾斜，向公司核心岗位倾斜，适度的公开透明、可预期、可计算的原则。
三、 年终奖的总体计提方法
从总销售额里提取。分两个部分进行计提，其中管理层部分提取比例按0.4%计，员工部分按0.6%计。管理层部分同员工部分进行分开，有利于避免员工与主管形成对立，对主管的管理产生抵触。
每月计提年终奖基金，作未发放薪资和公司负债计，计入管理费用，不列入公司利润核算。
年底按计提的作基数进行计算。年终如完成去年销售额的80%以下，年终奖只发年终奖基金的20%；100%以下的，发50%；125%以下的，发75%；150%以下的，发90%；超过150%的，全额发放。
新部门存在独立核算的，如果是完全的独立操作，应当采用独立的单独部门销售额进行核算；如果只是部分独立操作，还有很大部分还是使用公司资源的，也统一按公司的总体计提方法进行核算，但公司在这基础上应当再设一个调节基金。调节基金即以公司的计划任务为标准，达到标准的，按公司统一的标准发处终奖；未达到标准的，发公司统一标准的一定比例；超过标准的，按公司标准的一定倍数来计发年终奖。这个标准的制定主要是以公司的投入、费用开支等支出性因素为基础进行设计。
为了保证公司的承诺能够顺利兑现，避免出现在年尾因为公司现金流问题导致无法兑现年初承诺，公司可以按保守的提取比例进行公布。年初可宣布提取0.2%和0.3%作为保底的年终奖基金，年末跟据公司实际状况可以适当增加，给大家一个超预期的奖励。当然，如果这笔基金订得过低，将会打击员工士气，起到反作用。
四、 年终奖的发放方法
1、 员工部分
员工部分先分部门，在部门之间分配好后，再到部门内部进行分配。部门之间的分配办法参考以下因素：
① 部门内员工人数（按月/人计算，新入职的，正式入职后的月份计为小数）
② 部门内部岗位系数（普通员工、文员按1算，专员按2算）总额
③ 部门绩效（把A按2，B按1.5，C按1.0，D按0.5，E按0.2算，再乘以月数）
以上各项分别求和后再整体求积，得出部门分数。部门分数除以各部门总分数，得部门基金比例。
部门内部人员之间的分配（个人年终奖）
① 考核期内的考核分总量
② 对公司的建议被采纳后的效果评分加分量（本项由员工本人提出申请，由总经理评分）
③ 月考核末位扣分（考核末位次数*10，但部门员工人数低于4人的，考核末位次数*5，低于两人的不作扣分）
④ 个人总分占部门内总分的比例
假设：去年5000万，今年6000元，公司员工数不变，岗位系数不变，部门各月评级为C,员工各月评级为C，统计分为部门内平均数，取一普通QC来算，结果如下：
6000万/5000万=120%〈125%，发年终奖基金的75%。
全年普通员工年终奖总额=6000万*0.3%*75%=13.5万元
13.5万元/54（份，一个岗位系数算一份，全公司估值为54左右）=2500元。在公司业绩平稳增长的前提下，普通员工人均2500元年终奖在职场中属中偏上水平。（当然这是考虑增长业务不增长员工人数的前提下的算法，实际出来的结果肯定会低些）
如取的是一专员，则其年终奖为5000元。
2、 管理人员部分
① 部门主管的岗位系数（可按职位级别直接算，也可以另外再定系数）
② 部门绩效（把A按2，B按1.5，C按1.0，D按0.5，E按0.2算，再乘以月数）
以上两项的乘积为一具体管理岗位的比例分数。这一分数除以全公司管理岗位的总分得出这一具休岗位的奖金比重。
同样按上面的举例假设条件，取一部门绩效为平均水准的主管来计算，得：
全年管理层年终奖总额=6000万*0.2%*75%=9万元
9万元/（9+1*2+0.5*2）=7500元，稍高于专员水平，在职场属中偏上水平。（当然这是考虑增长业务不增长管理职位前提下的算法）
以上为正常年终奖的发放办法。针对于有特殊贡献的人员，公司可以另拿出一部分奖金作额外的秘密奖励（如果为可以起到标榜作用、能激励后进的，并且在公平性无问题的前提下，也可以进行公开奖励）。
四、 年终奖发放涉及到的问题
1、 发放时间问题
我建议分两次发放
分每年的二月份（发60%）和八月份发放年终奖（发40%），离职员工处理好交接问题后，可以申请在发放最后一月的工资时发放所有的年终奖金。
在奖金数额还算可观的前提下实行年终奖分两次发，一方面有利于员工的管理可控，保证出现离职情况下工作的正常交接，另一方面也有利于公司集中时段有计划地处理好员工离职带来的接替问题（使员工离职高峰出现可预期性）。
2、 公开与保密问题
我建议适度提前公布整体的原则性方案及给到员工大概的预期，不作精确承诺。
年终奖方案提前公开的好处是公司可以给到员工一个合理的预期，最大限度地提高其工作积极性。但如果是因为考虑不充分而导致公布了无法兑现的情况，将会对公司在员工心中的信誉构成极大影响。因此要求在公布之前必须考虑充分，并且留有余地。要达到这一目的，也就要求不能将具体的计算方法进行公布，而只公布一个大致的算法与一个浮动空间较大的范围。
对于公司关键性岗位，为了防止别的公司挖角或者是提高挖角的成本，更应该对奖金实行个例化与模糊化管理。
3、 公司业务员参不参与年终奖的分配
为了加强业务员的过程管理，提高管理效果，业务员除了取得正常的提成工资之外，也应该有一笔管理方面的奖金。这笔奖金与业务员的业绩部分相关，同时也应该与其平时的管理成绩（平时的工作表现与管理者的评价）相关。这笔奖金的多少可以按公司正常的年终奖方案执行，也可以制定特别的奖金方案（这个奖金设计是季度、年度任务目标的达成情况来判断，也可以是对业务员业绩的累计提成部分），对业务员一年的工作进行一次性的奖励。这部分奖金除了一部分是从业务平时的提成中折扣下来的（如稍降提成标准，公司截留部分返修费用、客户保证金等，通过延迟发放的方式实现），另一部分就应该是公司为提高管理效果额外增加的部分奖励。这个奖励可以实现提升公司薪酬竞争力，加强内部管理规范的作用。

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