大中型企业员工价值取向定量分析(doc-8).doc

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大中型企业员工价值取向定量分析

摘要：本文以某集团为例，从实证角度提出了定量分析50个员工以上企业员工价值取向，通过这一方法确定企业员工的当前价值取向，进而根据员工需求建立更有效的激励机制。
　　一、前言
　　企业的管理归根结底是对“人”的管理，企业员工的吸引、保留、培训和激励一直是企业管理者最关心的问题。因而，可以说人力资源是企业最重要的资源，也是创造利润的主要来源。于是，企业员工的激励问题也成了管理学者们十分关注的问题。
　　1943年，美国心理学家Abraham h. maslow提出了需要层次论，即假设每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。由于理论简单明了，具有内在逻 辑性，Maslow的理论很快得到了普遍认可，但这一理论如何应用到激励企业内部员工，从而促进生产率的提高等方面的实证分析并未得到很好的应用。 1969年，C．P．Alderfer修正了Maslow的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要，包括心理与安全的需要；( 2 ）相互关系和谐的需要，包括有意义的社会人际关系；（3）成长的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。
　　这两种理论的不同点是：Alderfer经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足——上升的基础上，他的理论不仅体现满足 ——上升的理论，而且也提到了的挫折——倒退这一方面。挫折——倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。他认为需要次序并不 一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。
　　尽管量种理论有所不同，但却激发了管理学者和心理学家对人类的需要和意识的兴趣，管理学者更是从企业的人力资源角度对此进行了不断的研究。
　　二、模型介绍
在Maslow 和Alderfer的基础上，心理学家BARRETT于1998年提出了关于“人类意识的七个层次模型，即BARRETT模型，他提出四大类人类需要（肉 体上的、情感上的、精神上的、灵魂上的），这四大需要导致了七种个人动机，表明七个层次的人类意识。如图所示：

　 　 　　当一个层次的意识得到体现之后，另一种更高层次的意识就会占据主导地位。反映到企业员工身上就是，当自身利益得到相当程度的满足后，他们才有可能到达 追求共同利益的境界，从而实现企业利益和自身利益的一致性，企业管理者的最高目的也是使企业员工最终达到第七个层面。按照这个理论，管理者首先要了解企业 员工所处在的层次，然后通过满足员工当前层次的需求，促使员工上升到另一层次，从而达到激励的目的。
三、实证分析
　　为了更好的应用BARRETT理论，管理学者将其分成21个指标（见表格一）对企业员工的状态进行描述，而当企业的员工的数量超过50个（有一定的样 本量才便于定量分析）时，我们便可以通过员工对这21个指标的自身评分（以5个等级来表现）来了解该企业的员工价值取向。本文以上海某集团为例来说明这一 分析方法。
上海某集团公司大约200多人，有多个子公司，通过设计问卷（问卷应该包括员工的背景资料），并进行不记名形式作答，考察当前员工的精神状态和价值取向。在获得所有数据之后通过SPSS软件进行输入和处理，个别问题（例如问题2）需要对问题进行反向编码。

　　（表一）：

非常同意
比较同意
说不清楚
不太同意
反对
　　1去上班是为了确保收入，这样我可以完全享受生活。
1
2
3
4
5
　　2当不得不延长工作时间，我会感到恼火。
1
2
3
4
5
　　3工作是一个很好的社会经历，人们在工作中应该彼此善待。
1
2
3
4
5
　　4我不喜欢在会上当其他人还没有陈述他们的观点时，先被要求就某个问题发表自己的意见。
1
2
3
4
5
　　5人们有时在会上对他们的观点非常教条和独断，让我觉得难以忍受。
1
2
3
4
5
　　6我喜欢承担工作，以向人们展示我的能力，即使占用我社交生活的时间。
1
2
3
4
5
　　7我认为赢得同事的尊重很重要，我常常注意他们的看法。
1
2
3
4
5
　　8当我选择一份工作时，那里的人相信什么、那里的文化是什么很重要。
1
2
3
4
5
　　9我喜欢研究出成就事情的新方法。
1
2
3
4
5
　　10收到来自顾客的感谢信感觉太好了，它们真正使我的日常工作有了意义。
1
2
3
4
5
　　11我愿意尝试不同的做事方法。
1
2
3
4
5
　　12我喜欢为愿意变革的人工作。
1
2
3
4
5
　　13我觉得和顾客交谈特别令人振奋，因为这给了我以不同方式看待工作的灵感。
1
2
3
4
5
　　14如果在一个和我信念不同的组织里工作，我会感到很不舒服。
1
2
3
4
5
　　15与团队中志同道合的人工作，就不需要很多监督，因为大家都相信共同的事业。
1
2
3
4
5
　　16如果一个组织在进行一些我认为重要的事情，我宁愿稍微少拿些薪水而为那个组织工作。
1
2
3
4
5
　　17我去上班就是想要成就一些事情。
1
2
3
4
5
　　18当我开始思考问题时，我知道何处入手才能使事情出现转机。
1
2
3
4
5
　　19我认为我们花时间研究出公司理念并明白自己的想法是非常重要的。
1
2
3
4
5
　　20赚钱获利不应当是我们公司的唯一目标。
1
2
3
4
5
　　21成为一名良好的公司公民很重要，即使这将降低我们的盈利能力。
1
2
3
4
5

　　进一步，对数据作因子分析，采用极大似然法提取因子，采用方差最大化正交旋转，在作因子分析的时候保存各观测量的因子得分的新变量。

　　通过以下主成分列表可以看到7个因素得到体现（旋转因子矩阵见附录一）。
（表二）：

　　进一步地，通过对因子得分的新变量对比员工背景资料（年龄、性别、教育程度、工资水平、所属的子公司等）做描述性和交互性分析，找出7个层次员工的特征，其描述见表三

　　该集团应当根据各层面不同员工的现有状态，刺激他们由自身利益向共同利益发生转变，建立统一的价值观。该集团员工在这七个层次上比较分散，要建立统一的价值观需要一个过程。

　　集团大部分员工（约25%）集中的第六层面，可见集团多数员工希望同集团价值观联合到一起，在工作中实现企业利益的同时也找到他们自己的价值。

　　（表三）：

共
同
益
利
灵魂上的
服务
第七层面
　　这个群体人数不多。多数为工作年限为2-3年和工作4-5年的的员工，工资4000-5000左右的员工大部分属于这个层面。
造成差别
第六层面
　　3年以内，尤其2-3年的员工最多，6个月到1年的员工大部分在这个层面。以A子公司和B子公司居多。这个群体的学历大多为大专水平。年龄一般在30岁以下。
意义
第五层面
　　这个群体的人数最多，多数为工作年限为6个月以下和工作4-7年的的员工，以C子公司居多；其中的一部分是经理级人员，学历多数为高中和中专水平；他们中间多数人的收入为收入1500-2000和3500-4000两个档次。年龄41-45岁的居多。
转
换
精神上的
个人成长
成就
第四层面
　　这个层次的人最少，这个群体的学历大部分为大专和本科水平，收入水平在3500-5000元/月
自
身
利
益
情感上的
自尊
第三层面
　　这个群体以男性为主，他们从事该行业多数为4-5年，收入水平在1500元以下，公司最高工资水平的员工也有部分属于这个层面。
关系
第二层面
　　他们大部分人都在公司工作8年以上。通常为公司的管理层。D子公司的员工大部分属于这个层面。学历比较高的人也集中在这层面。收入水平4000-7000不等。多数年龄为31-35岁。
肉体上的
健康
安全
第一层面
　　这个群体在集团工作年限为6-8年，以普通员工居多。学历多数为高中和中专，收入水平不高，多数在3000以下，1000元以下的员工大部分都属于这个层面。年龄在30岁到45岁之间。

　　从模型中也可以看出，部分经理尚处在比较低的层面上，这部分人群可能直接影响下面的员工，所以企业的价值观应该从经理层加强，从上至下，带动全公司员工。

　　调查发现，在集团工作年龄比较长的员工（6-8年以上）都处在比较低的层面上，集团的对员工的观念革新需要加强。员工必须有意识地学习并接受新的事物，向其他现代化的知名企业学习，带有挑战意识去迎接工作。
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