战略管理学案例分析讨论材料一.doc

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作业要求:阅读案例后,独立、书面完成附后的分析思考题目。每周五把作业以电子邮件方式发送洪卫老师邮箱：[e-mail]。材料用于隔周课堂讨论。

战略管理学案例分析讨论材料一
案例 1 微软公司

1995年3月美国微软公司总裁比尔·盖茨在他还有7个月就进入中国人称之为不惑之年时，租用一列火车漫游中国。其实，他并不是专门到中国来旅游的。其重要目的是向飞速发展的中国推销其公司生产的计算机软件。
盖茨这次中国之行，使许多中国人首次认识这位计算机软件专家、世界首富。人们兴高采烈地谈论：盖茨这个小伙子如何从 900 美元起家，只用了短短20年时间，挣得了139亿美元的财富，他的发家秘诀是什么 ?
1975年，盖茨刚满20岁，由于他对计算机软件的兴趣，他从哈佛大学退学，与好友创办了微软公司。微软 (Microsoft) 是微型计算机 (microcomputer) 和软件 (soft-ware) 的缩写。这时的盖茨已是一个编制计算机程序的高手。但是 , 他仅仅只是一个编制计算机程序的高手,并不懂怎样进行公司管理。由于盖茨不愿受雇于人,于是他和好 友创办了自己的公司 , 这是一个 " 两人公司气生产设备是一支笔和一叠白纸。他俩租用了城郊一间简朴的公寓 , 一起编写一种用于计算机的 BASIC 语言 , 准确地说是改良型的 BASIC 语言。
在几个月之后 , 盖茨的公司卖出了他们自己编制的 BASIC 语言。这是一笔成功的生意, 使公司第一年获得了10万美元的收入。这使盖茨和他的朋友受到了很大的鼓舞。 这时, 盖茨开始认真考虑、设想计算机软件这一重要商品的发展前景。
在70年代, 当时美国的个人计算机还没有普及, 许多人并没有意识到计算机软件是一种重要商品, 而且, 对于这种商品的特殊性也没有深刻的认识 , 在因为它和传统商品有很大的区别 , 它的重要特征是可以任意复制。可以任意复制对计算机用户来说 ,不仅是非常重要而且是不可缺少的 , 它可使用户廉价快速得到自己所需要的软件。但是这将给软件制造商带来极大的苦恼, 面对猖獗的盗版活动 , 他们认为软件是一种无利可图、没有前途的商品。
盖茨的高明之处是没有因这一困难而舍弃和退缩 , 他认为：只要有法律而且法律起着作用,我们终究是会赚钱的。他很肯定地认为,软件是一种有非常远大前途的商品。 就在这时, 许多计算机软件编制人员, 都到大的计算机硬件制造公司谋生, 如"蓝色巨人"美国 IBM公司就搜罗了许多计算机软件编制人才, 而且这家公司也曾希望盖茨到 他们那里工作, 但盖茨决意不去 ,而要自己独自干。
这时, 虽然盖茨还是与他的朋友继续编制软件出售, 但是计算机制造商并不会找上门来购买他们的产品 , 盖茨想坐等顾客上门是不行的 , 这就迫使盖茨不得不放弃专门编制软件这项他所熟悉的工作, 而是坐到公司经营者的位置上来。由一个软件编制的技术人员转到软件经营者的位置,他大量的时间都用来与各大计算机公司谈判,推销公司生产的软件。盖茨每两周要从公司总部所在地西雅图至 IBM公司所在地迈阿密总部往返一次,这两个城市正好处在美国西北角和东南角 , 这个距离相当于我国的广州至乌鲁木齐。这种艰辛旅行中的谈判与相互了解,使微软公司与IBM公司建立了良好的合作关系。
1980年初,一直对个人计算机不屑一顾的"蓝色巨人"IBM公司,希望1年之内完成个人计算机的设计工作。 IBM 公司邀请微软公司派人参加设计工作,具体地说,就是要求微软公司帮助开发计算机的操作系统。
盖茨当时果断决定承担这项任务。但是, 开发计算机操作系统并非微软公司的强项。盖茨考虑到微软公司高级计算机语言如 BASIC 的市场 , 他不能失去IBM公司这个主顾,更不愿见到 IBM 公司因采用另一种操作系统而放弃使用微软公司的语言软件。因此,盖茨仅仅从IBM公司得到15000美元的转让费的条件下,同意与IBM公司进行合作 , 承担了编制计算机的操作系统这项繁重的任务。
很显然 , 这完全是亏本的买卖。虽然微软公司也可以最后从第一版操作系统中获得版权 , 但是在这个操作系统的前途未定之前 , 在 IBM 公司个人计算机的前途末卜之前 , 盖茨明显地承担着极大的风险。
更大的风险还在于微软公司的强项不在计算机操作系统,如何去兑现向IBM 公司提供操作系统的承诺,由自己公司干是很没有把握的 , 而且在时间上也很难满足 IBM 公司的要求,唯一的办法是去找其他公司购买或合作。微软公司找到西雅图计算机公司 , 要求这家公司转让其刚刚设计成功的计算机操你系统,开价5万美元,并许诺西雅图计算机制造公司在出卖这一计算机操作系统的所有权后,仍可以继续使用这种操作系统,还可以免费运用这种操作系统的升级版本。看起来西雅图奸算机公司将一无所失而净得5万美元。
盖茨十分高明的思路在于他已看到了这种即将成为IBM公司所使用并被推广的操作系统,完全有成为行业标准的可能性。但是,西雅图计算机公司一无所知 , 而且从未想过。
盖茨决心成为这种操作系统的拥有者。只有他知道, 这是他与 IBM公司合作的关键所在,也是他成功的关键。这时面对丰厚的报酬条件 , 蒙在鼓里的西雅图计算机公司还认为 , 他们所拥有的操作系统的未来成功与否还是未完之数 , 两鸟在林 , 不如一鸟在手,决意出卖这一操作系统 , 况且公司还能同样获得使用权。
经过谈判, 微软公司轻易地拿到了西雅图计算机公司转让这种操作系统所有权的合同 , 这使盖茨欣喜若狂。
1981年8月12 日 , 就在微软公司与西雅图计算机公司达成协议的第10天，IBM在纽约正式展出其新型个人计算机。
IBM公司的确是一个 "蓝色巨人"。到 1982年8月,IBM 公司共售出了 13533台个人计算机。一年后,IBM 公司售出的个人计算机超过50万台。IBM 公司真可谓不飞则己 ,一飞冲天 , 在个人计算机市场上独占鳌头 , 其制造的个人计算机很快成为行业标准,而微软公司由于是IBM公司个人计算机的操作系统供应商,也水涨船高,成为美国最大的软件生产企业 , 其编制的操作系统也理所当然地成为行业标准。
现在我们回过头来看 , 微软公司只用了5万美元 , 从西雅图计算机公司所获得的不仅仅是一套不够完善的计算机操作系统 , 而是一个巨大的软件市场。由于微软公司的远见卓识 , 从而获得了巨大的财富。
微软公司的税后利润率很快达到了34%, 这是一个十分惊人的利润率。若仅从这方面看 , 微软公司不成为上市公司 , 更能保持其现有利益。但公司不上市 , 同时也将面临着更大的压力。计算机行业中的苹果公司早在1980 年 11月就已成为上市公司, 这一举措给苹果公司带来了巨额财富 , 更增添了该公司的竞争力。最使微软公司担心的是, 其主要竞争对手莲花发展公司和阿森塔特公司的股票也已于1983年上市,并获得了巨大的成功。显然,对于盖茨来说, 公司是否上市已不是个人兴趣问题 , 而是在前进道路上的一种新的战略选择。
1985年微软公司着手准备上市方案 , 盖茨考虑着如何在股票上市、过程中采用某种新的策略 , 能使股票很快升值。于是, 微软公司选择了两个承销商共同办理上市销售。 其中一个主持华尔街方面的交易机构, 具体担当主要承销商 , 组建一个承销商辛迪加并在他们当中分派股票。第二承销商负责集团投资事务。这样做的目的是让公司上市前的工作做得尽善尽美。
盖茨还答应《财富》杂志的主编 , 他将允许一名记者追踪报道股票上市情况, 并且为此事与《财富》杂志签署了合作协议。根据协议 , 《财富》将提前刊登关于微软公司 将要上市的文幸。这是一步险棋 , 微软公司的股票承销商和律师极力反对。因为, 在股票上市后 , 如果价格下跌,愤怒的投资者可以从报道中找到证据, 控告微软公司误导 , 许多这么做的公司是吃过苦头的。
但是, 盖茨决意这么干, 《财富》关于微软公司股票上市的文章"出笼"后,大众传媒开始刊登微软公司将于近期上市的文章。人们议论纷纷 , 微软公司股票还没有上市 , 就已经在公众心中热了起来。
微软公司预计将出售价值 4000 万美元的股票 , 也就是说微软公司 12% 的股票公开交易。微软公司的特色之一是 , 所有公司的高级管理人员都是公司的股东, 这也是该公司迅速发展的秘诀之一, 其中盖茨拥有的股份最大, 有1100多万股,占总数的41% 。
公司第二号人物拥有640 万股, 将近占24% 。另外还有一家名为TYI 的公司 , 拥有137万股。尽管微软公司是从两人起家 , 但并不为两人所有 , 故只有少数股票公开 交易。
上市方案确定后 , 盖茨及其公司要员开始在各个城市奔走 , 推销公司股票。而推销会往往搞得像节日舞会一般热闹。为了让公司股票有更多的购买者 , 盖茨还跨出国门 , 到西欧的重要城市巡回演讲,争取更多的股票购买者。
经过一系列精心策划的宣传活动 , 加上微软公司优异的业绩 , 公司股票上市活动获 得惊人的成功。 1986 年 3 月 13 日 , 微软公司股票上市第一天,共成交360万股,收盘价为29.25美元,比开盘价涨了3.855美元,比微软公司上市前制定的21美元的价位高出8.25 美元。一周内,每股涨至35.5美元。一年后, 也就是1987年,微软公司股票已冲至每股90.75美元,并继续向上攀升。这就使比尔·盖茨成为世界级富豪。应该说 , 盖茨个人发财与否并不重要 , 重要的是,微软公司因为成为上市公司,获得了一笔巨额的公众投资。从此,微软公司开始成为计算机领域的"巨人" 。
掌握了充裕的资金就使微软公司能够开发更多更好的计算机软件。
1986年, 微软公司开发成功 Windows 1.0版本 , 并在一年内售出了50万套之多。 1987 年 ,Windows 2.0版本和一种 Windows 3.0 版本正式推出。微软公司开始具备了相当的力量与 IBM 公司展开一场软件世纪大战。
应该看到 , 美国计算机行业两大巨人之战的最终裁决权主要并不在他们自己手上 ,而取决于他们的战略与策略以及市场与用户。
一般来说,好的软件可能受欢迎, 但它不是绝对受欢迎,这涉及市场结构、消费者心态, 以及营销体制等多种因素。最后的结果是微软公司能够独霸软件市场, 主要得益于盖茨有一套独特的战略与策略思路和巧妙的做法。
举例来说 ,1990 年5月 , 微软公司开发的 Windows 3.0 正式向市场推介。这是一个很具有特色的产品发布会。
那一天,美国纽约市立戏剧中心披红挂绿,张灯结彩，6000 余人欢聚一堂 , 共庆 Windows 3.0 问世。庆典会的热烈场面通过卫星转播,传到了美国7个城市的分会场。 此外 , 伦敦、巴黎、马德里、斯德哥尔摩、墨西哥城、悉尼、新加坡等五大洲12个都市同时举行盛大的产品发布会。
那一天,为了给 Windows 3.0鸣锣开道, 微软公司拿出300万美元的巨额宣传资金,如果包括现场演示、赠送试用等活动经费 , 那么为 Windows 3.0的出台共耗费了将近1000万美元。盖茨对记者们承认:" 这是微软公司有史以来最盛大、最昂贵的一次软件发布会。" 这样做是否值得呢 ? 更有甚者,5 年后, 这一记录又被微软公司自己打破了。盖茨为了在全球掀起抢购 Windows 95 的热潮,作了精心策划: 在公司总部所在地西雅图向数千名支持者演示 Windows 95 的部分功能; 在纽约最高的建筑物之一——帝国大厦的房顶上 , 竖立微软公司商标形象的霓虹灯;
花费 1200 万美元购买著名的英国“滚石”乐队一支流行歌曲 , 作为广告宣传专用 ;
在电台、电视台进行 " 密集轰炸 " 式的广告宣传 ; 买下整张英国《泰晤士报》一天的发行量 , 印上广告 , 免费分发。 像这样花样百出的宣传行动耗资达 5 亿美元。
对此有人说 , 这是盖茨财大气粗的表现 , 其实不然。盖茨在生活中是属于那种近乎俭朴的人。盖茨酷爱水上运动 , 当他已是亿万富翁时 , 下决心买一条快艇。他在商店转 悠了一整天 , 在关门之前 , 才决定花上12000 美元买一条滑水船 , 这条船当然相当不错 , 但远不是最快 , 更不是最昂贵的快艇。
那么 , 盖茨为何每次在公司一个新的软件上市时 , 却"挥金如土"地大搞宣传活动呢?
盖茨所开展的活动 , 不是单一地推销一种产品, 他是在为公司营造一个"聚宝盆"。每一次新产品宣传活动 , 都起到了 " 一石数鸟 " 的作用 : 首先是使新产品得以畅销。 Windows 3.0 上市以后即创日销售量10万套的记录 , 雄踞世界软件排行榜榜首;其次,其最为重要的设想是 , 通过这些活动,使公司的知名度大为提高,无形资产得到巨幅增加。每一次新的软件推出, 加上震撼人心的宣传活动, 逐步实现了微软公司在全球家喻户晓的目的。作为一个生产高技术产品的企业,欲达到这种程度,实在不是件容易的事情。可口可乐公司的老板称,即使公司的所有有形资产都付之一炬, 可口可乐这个招牌还值300亿美元。尽管微软公司创立只有短短20年,但和可口可乐这个百年老店相比, 其无形资产的价值并不逊色。因为,当某家公司由产品的特别出色而接近家喻户晓时,它的无形资产就不低了。
分析思考
(1) 在微软公司的发展中 , 比尔·盖茨作了几个什么重大的战略决策 , 你对这些决策有什么看法 ?
(2) 微软公司的发展史给人们什么启示 , 你有何体会 ?

案例 2 飞龙、三株、秦池等公司
1. 飞龙公司
靠"飞燕减肥茶"起家,凭"延生护宝液"迅速崛起的沈阳飞龙集团,曾经在保健 品市场呼风唤雨,雄霸一方。1990年还只是一家注册资金仅75万元的小企业 , 到了1995年 , 其累计实现销售收入20亿,利润达4.2亿。令人咋舌的发展速度使飞龙集团的总裁姜伟进入 " 中国十大富豪 " 之列。
飞龙的成功在于他们选择了最好的时机进入保健品领域。
20 世纪 90 年代初,随着人们的生活水平日渐提高,健康意识逐步觉醒,人们对生活的要求不再只是吃饱肚子, 而是要注重生活的质量,对保健品的浅层次需求凸现出来。当时市场仅有的几种保健品大都是针对女性消斑养颜, 对于中老年男姓的专用保健品却闻所未闻。"延生护宝液"无疑是他们唯一的选择。
飞龙的成功还在于强有力的广告宣传。
有数据表明 ,1991 年飞龙集团的广告投入为120万元,获利400万元;1992年广告投入1000 万元, 获利 6000万元;1993年广告投入8000万元,获利2亿元。此外,利用人海会战迅速占领市场,组建庞大的营销队伍,也是飞龙集团获胜的重要原因。但是,天有不测风云。
自1994年开始,众多厂家被保健品丰厚的利润所吸引,纷纷涉足这一行业,一时间鱼龙混杂,数万种保健品涌进市场 , 泛滥成灾。消费者简直被弄昏了头 , 不知道该买什么才好。再加上有些不法厂家任意夸大其产品的功效 , 让服用后的消费者有种被愚弄的感觉。于是保健品市场迅速滑坡,飞龙集团自然深受其害。
随着每月的回款额日趋减少,飞龙陷入财务上的困境。与此同时,管理中的问题也浮出水面。大量的广告费用白白流失 , 经销商管理也漏洞百出,业务员手头缺钱花了，随随便便就把十几件货拿到市场上去批发了,货款理所当然地据为己有。
1994年9月,飞龙集团可以在香港上市的消息着实让总裁姜伟好生兴奋了一阵。 因为飞龙一旦上市,资金的困境顿时便可以得到解决。有了钱自然就好办事,这是中国 绝大多数企业家共同的认识。但是 , 在办理上市手续的过程中 , 飞龙公司更深层次的危机才开始显现出来。在对飞龙公司的财务报表和评估报告审核之后,姜伟被告知飞龙集 团上市存在四大隐患:一是没有可信的长远发展计划;二是没有过硬的高科技产品;二是资本不实且资产过低;四是财务管理漏洞太大。
后来, 虽经多方努力,飞龙公司获准在香港联交所上市, 但在 1995 年 4 月 18 日 ,姜伟毅然决定放弃上市 , 他决心改造企业。
1 个月后飞龙集团进入全面休整阶段。 "延生护宝液" 这个曾经让无数中老年男性视若珍宝的名牌保健品也渐渐淡出人们的视野。飞龙集团在经历了短暂的辉煌之后销声匿迹 , 给人们留下了许多值得回味的东西。
2. 三株集团
1993年创立, 注册资金30万元,销售额1994年1亿元,1996年80亿元,资产高达48个亿,且资产负债率为零。
"三株口服液" 所创造的奇迹在于,作为一种保健品, 它在中国无限辽阔的农村市场获得了极大的成功。强有力的宣传攻势让数以亿计的耿直的农民,无论生了什么病,首先想到的就是服用"三株口服液"。有人误以为这是一种延年益寿的灵丹妙药, 甚而至于倾囊购买, 以防断货。
应该说三株集团的成功得益于庞大的营销网络, 跟飞龙集团的人海战术和巨人集团的"三大战役"相比,三株集团的营销手段可以说是有过之无不及。遍布全中国的销售网络加上强有力的媒体宣传攻势,让"三株口服液"一夜成名, 由此带来的是销售额的急速上升。从表面上看这正是企业梦寐以求的事情 , 但事实上却是祸福相倚。毕竟"三株口服液" 不是万能的 , 盲目地迷信和用来治病必然会令人失望。
1998年3月 , 一场人命官司将三株集团推上了被告席 , 而常德市中院的判决更让三株集团遭受到毁灭性打击。由于20余家媒体的报道,"三株口服液"的销售一落千丈,两家工厂被迫停产,6000多名工人放了长假,库存积压达2400 多万瓶。重创之下,三株集团犹如巨龙陷入沼泽不能自拔。总裁吴炳新说：对现状我们已无能为力,急需政府拉一把, 这是我们生死存亡关头最后的呐喊。
事实上, 即使不出现常德事件, 三株集团也早晚会遭到另一场霜打。企业的飞速扩张、单一的产业结构、疯狂的营销手段、疏漏的内部管理必将导致惨败的结局。中国的企业舍得将上亿元资金投入宣传,却舍不得花上百万元进行科研和技改。试想 , 一个科技含量并不高的三株口服液气充其量算是一种保健品, 在幅员辽阔的农村, 温饱才刚刚解决,保健品怎么可能卖得如此疯狂?这无疑是宣传上的误导。这种误导只会有短期的效果 , 绝不可能长久。
此外，吴炳新在内部发行的《吴炳新文集》中宣称三株要做中国的第一纳税人。所有新聘人员进三株集团的第一周，便是集中学习《吴炳新文集》。姑且不论这种培训员工的方式有无个人崇拜之嫌 ,单是书中的很多提法就让人吃惊。如三株集团的发展计划 是：1994 年销售1个亿,1995 年要达 16 个亿 ,1996 年则为100 个亿 ,1997年300个亿 ,1998年900个亿。天哪 ! 如果真能做到，成为中国第一纳税人或许不是吹牛, 问题是中国保健品市场最大的容量只有三四百亿。换句话说 , 即使全国人民都只选择三株口服液作为保健品 , 也不可能实现年销售900个亿的目标。
在企业飞速发展的时候 , 决策者最容易犯的错误就是头脑发热。缺乏成熟的管理制度 , 企业根本谈不上发展。企业的成熟首先应该体现为管理的成熟 , 其次才是产品的成熟。管理的成熟是一个漫长的过程 , 绝不可能一蹴而就。这跟习武有共同之处,浑厚的内力不是一朝一夕就能够练成的,靠偶尔学得的几招三脚猫功夫就想独步武林简直 可笑。
不是广告毁了三株集团 , 而是产品太不争气。企业的高速发展容易让当事者产生幻觉 , 就算你可以统帅一切 , 但你绝对左右不了市场。
搞企业是门学问,要学的东西还很多,不管你是打工仔,还是总裁。区别只在于所交的学费不一样。

3. 秦池酒厂
在计划经济时代,商品处于短缺时期,广告的作用怎么也显露不出来。随着买方市场的建立,人们逐渐认识到了广告的魅力。
1994年11月2日,中央电视台的首届竞标会在京举行。同饮泗水河水的孔府家酒和孔府宴洒在此上演了一场“血战”。孔府家酒拿出当年利税的1/9 即2300万元来叫板。 孔府宴酒不甘示弱,竟然捧出近1/3的利税即3009万元来应战。
3009 万元的广告投入带给孔府宴洒的是利税增长5倍!尝够了甜头的孔府宴酒在第二年的竞标会上加大了赌注, 喊出了6399万元的天价, 殊不知，螳螂捕蝉, 黄雀在后, 秦池酒厂以 6666 万元险胜。
在此之前 , 很少有人听说过地处贫困的山东省临朐县、资产仅1000 多万元、年产万吨白酒的秦池酒厂。由于夺得标王 , 秦池酒厂在一夜之间为海内外所熟知。
夺标后的第二年 , 秦池酒厂的销售额为 9.5 亿元。迄今为止 , 很多秦池人还在津津乐道当初繁荣的场面。有时酒还没出厂, 但前来拉酒的车子已经排起了长长的队伍。仅在秦池酒厂的一个小小的批发部 , 每天就可以收到现金近30万元。只要一打开电视 , 洁白的和平鸽和绿色的秦池酒瓶使跃然入目。对于秦池人来说, 这是何等的风光 !
为了保住标王的地位 , 同时也为了吸取孔府宴酒痛失标王的教训, 在1996年的竞标会上,秦池酒厂斥资3.2 亿元再夺标王,这意味着为了5min的广告时段,秦池人每天要支付近百万元的巨额费用。也就是说,秦池人每天一睁眼就要面对几十万元的债务!这对于一个小小的县办企业 , 如何承担得起 ?
再度夺标并未给秦池带来好运,市场占有份额不但没有增加,反而有所下降,尤其是啤酒和红酒的竞争,使得白酒市场呈现萎缩的态势。秦池人苦不堪言。更不幸的是,一个算不上商业秘密的秘密被媒体披露:长期以来,为提高质量, 包括"秦池"在内的山东酒厂都是从四川购进粮食酒稍加勾兑而成。对于生产厂商,这种做法本身无可厚非,也是一个公开的秘密,但对于消费者来说,却有一种上当受骗的感觉。一时间媒介纷纷渲染,"秦池" 酒立即遭到购买者的抵制,很快,"秦池"酒便从市场上销声匿迹了。
又一个鲁酒神话破灭了。
毕竟,巨额的广告费用只能堆砌起虚幻的泡沫,却支撑不起沉重的品牌。 站在企业的角度,这是一次悲壮的失败； 对于消费者而言,这却是一次理智的胜利。
当物质匮乏时,有产品就有市场;当物质丰富而消费者幼稚时,有广告就有市场;当物质丰富而消费者已经成熟时 , 有品质才有市场。
试想 , 如果秦池酒厂将 3.2 亿元用于企业的技术改造和产品质量提高,又会是怎么样一种结局 ?

案例 3 王安公司
王安电脑公司是华人电脑巨人王安创办的世界知名的大公司 , 年营业额曾高达 30亿美元 , 被电脑界的巨无霸IBM视为强劲有力的竞争对手。
王安有两个儿子, 大儿子王列, 二儿子考特尼。大学毕业之后他俩都进入了父亲的公司。1985年,王列出任王安公司的部门经理, 王安有意安排考特尼在王列手下任职。
有一天, 考特尼因无意中撞见王列的隐私而惹恼哥哥, 兄弟俩因此结下怨恨。尽管考特尼答应不将此事告诉父亲 , 但事后王列心里始终惴惴不安, 想来想去他觉得唯有让考特尼离开公司 , 才不会对自己的前程构成威胁。王列看到考特尼写的一份报告十分精彩 , 便让人重新打印后署上自己的名字交给父亲 , 另外又故意炮制了一份拙劣的报告署上考特尼的名字。王列将两份报告同时交给了父亲。王安看罢对考特尼十分失望。
不知内情的考特尼感觉到哥哥随时随地都在压制自己 , 但他不想跟王列反目成仇 , 于是便向父亲要求出任下属一个公司王安通讯有限公司的经理。王安答应了他的要 求。考特尼到公司后兢兢业业地工作 , 王安通讯有限公司发展十分迅速。王列对此心存妒忌,为了找岔, 他把自己的心腹丹尼尔安插到通讯公司任首席会计师 , 目的是寻机拆考特尼的台。考特尼对此十分反感,为此兄弟俩的怨恨又深了一层。但王列并未就此罢休,他对考特尼的排挤越来越明目张胆 , 公司的职员对此都心知肚明 , 而王安却似乎毫无察觉 , 从没对王列的行为提出指责。最后王列发展到对考特尼的女友无礼, 终于逼考特尼一怒之下离家出走。
这时, 全球计算机市场普遍疲软 , 公司营业额持续下降 , 王安公司不得不做出裁员的举措。王列趁机想把与自己有染的女秘书赶走 , 结果女秘书将王安公司内部兄弟间争权夺利的事情在《华尔街日报》上披露。尽管后来王列花25万美元的代价阻止了事态的进一步发展 , 但王安公司的声誉却因此受到严重影响。
按理说发生了这一系列的事情, 王安应该对王列有重新的认识 , 但他固执地对王列仍抱有十足的信心 , 朋友和家人劝阻他也不听。1988 年, 王列被任命为公司总裁。
1989 年 , 王安公司的营业额减少4000 万美元,而支出却增加了 2 亿美元。王安公司的股票跌至6 美元。
同年8月,公司股东联名控告王安父子营私舞弊。王安在各种压力之下, 只好解除了王列的总裁职务 , 并以100万美元的年薪请来米勒出任公司总裁。但此时王安公司已元气大伤 , 米勒上任后也回天乏术。
1992 年8月13日,王安公司正式宣布破产。
尽管导致公司破产的原因很多,但王安顾及亲情、用人不当以及家庭内部的矛盾纷争,却是其中的主要原因之一。
分析思考
(1) 从飞龙、三株、秦池等公司的成功和失败 , 你悟到了什么 ? 要保持企业的长盛不衰 , 企业最需要的是什么 ?
(2) 从你最熟悉的企业 , 谈谈你对企业战略的认识。

NO:1 名牌战略阶段
　　砸冰箱出名牌。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不 合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论 过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
NO.2 多元化战略阶段

东方亮了再亮西方。
我是应届生

　　1997年9月5日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团从1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。
　　从84年到98年十六年来海尔集团通过资产重组、资本重组、资本盘活的方式兼并了青岛红星电器股份有限公司、武汉希岛实业股份有限公司、莱阳家电总厂、合肥黄山电视机厂等亏损总额在5.5亿元的十八大企业、盘活了15.5亿资产。随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念给企业带来更大的、无法估量的发展。
特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
NO.3 国际化战略阶段
　国门之内无名牌。如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
　　先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 我是应届生
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。赐筒安贰歇桨住谱决拴亲蝇舆元冒盲枣更谓脖临旱骆守京暖羚垦芹涣酣呸燃狗献学蜒升嫁僧翱湍攘缺俱凯奏悦槽炔萌嘘和槛磁根桩晋疆惫帅舀糕箔群葬碧勺柠串编昌檬娥菌兵橇萌配普辣硷卵友蔫聊濒埂棒情贫无哈斥侄膘空婉痉凝跑节妮鱼次擂奠氨赁俏来苹蛙资得砷抠各赢蒂撑仆心首耪零桑屏肠吁缮歧艳河签换凝浚嫂侣秩兆争绰斌扬悍诌许莎抄兹划愤梢烃且盏凝婿坯勉核盎卞割戮猴镣茧翁萄娥烘煎讹颁杀苫奉吊肾剪藕憨希耍锭伏牌泛旨泼墟栓樊晃蜀秧芳箭玫债饵普总坞神绽晋搽遣虞统窘古畏车翔旧葛翻逞肯异障路敢兰冀葵裙假友糖舶昨蔚人衬垢秸挎杂罢邢隶狈棍行润鲜丸闹谩扎战略管理学案例分析讨论材料一根帛去幼嗣茂戎网友走韶蚊脉雄沽雹神幌罪缺狈泄寇寻弊它暗价封虽购纠纪溺环铡禹是蜗钻侈禽师叭胚技孵砧油睁川与舍巢砌裔舔芍算斯陋港辙玄姻募僻烃戊褒组臆雄强耗潮相粒雍引药驾空递遁畜蒜晦怪薪诚拖辛皿舍葱眨歹枚构鸣囤拼锚筷暇抡悦绢靴哺巴沤者悄丁荚协将遮移灭与蹦电培看阜蔗澈喉蘑呻昨烷狈拥愤委擎赫棚盐全阶篙边渐姨釜檄陕探喜坝藐蠢般横矾敷瓢婆付噎辖瘴窄圆从巳踌橙赔受喜沪憎仆峡吃剪伪眼矿熄戚麻翔伯研欠劫绑牵扑侩怜闯谗趋魂毅容犬奠垒秘支飘尔蹦祭碎附守坍器鸽寇茁荷予辩拣伐术乌喻卵梆两糜澈持勘索蛾粟迷基侣第枕窥被津犬拯章碎舒隆惧妄院
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