6S案例分析.doc

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。在产量与工艺等方面与年度预算发生变化时，月度预算中增加生产成本指标预算，并按月预算进行考核。同时也可建立严格、规范的调整审批制度和程序，临时发生的变化按照规范的程序进行调整。3、只有在考核标准确定的情况下，才能进行严格考核，避免与被考核单位发生争议，真正达到降低成本的作用。案例三：小李是部门经理，通过参加精益生产培训,了解到库存是一种最大的浪费，联想到自己所在的企业，1亿元的年销售额，却有3000万的各类库存。小李向公司领导建议：大幅度缩减库存，小李的建议被采纳了，通过三个月的艰苦努力，库存总额被降至了1000万元。但问题也接踵而来：由于零部件供应不及时，生产线出现了几次大的停产，在客户需求量大时，由于产能跟不上，未能及时交货，在出现了诸多问题后，过了三个月，A工厂的库存达到了3500万元。如果是你，你会如何操作?1、确定经济定购量：一次定购的越多，越便宜，但多了可能提高资金成本、库存积压及品质风险等后果。经济定购量应以月需求量为基准。2、为防止供给延迟变异和需求增量变异，需要设置安全库存。设置安全库存需解决供给延迟变异，要做好外部供应商的管理和内部供给的管理；解决需求增量变异，要做好外部客户的管理和内部需求的管理。(1)企业应做好内部的供给和需求管理：1)设备的零故障。2)品质的零不良。3)生产的均衡化。管理生产要想达到零故障、零不良、均衡化的境界，最首要的问题是建立可控制的标准化过程与数据，并不断的进行优化。需要做TPM。只有做好TPM，才可以实现日产量的稳定化、最大化，实现消耗与产出的稳定化，同时，也可以使备品备件库存降到最小。(2)外部供应商及客户的管理从外部开始想办法不让需求超出产能，实现，供货的稳定化、及时化，严格控制客户的定购量，尽量杜绝客户插单。同时，在控制自身库存的基础上，也应帮助供应商降低库存，实现共赢，否则，其库存成本必然会体现在供给的物资上案例一：王某小汽车的使用说明书中规定：每行驶5000公里需更换机油一次。但王某实际上每行驶3000公里就更换机油一次，他认为这样做对车辆有好处。请问：王某这样做对吗?答案：王某这样做是错误的。从精益生产、5s管理的角度分析，王某素养不够，没有养成能正确执行组织所决定事项并按标准操作的习惯，造成了管理上的损失、动作上的损失及检测调整、搬运、物质上的损失，从而增加了不必要的车辆维修费用。案例二：某汽车维修站在检修汽车时需更换冷却机皮带，维修工从仓库领取皮带后换好，试车时发现冷却水温度升高报警，检查后发现新更换的皮带型号不对。维修工去仓库换皮带，保管员找了一个小时，发现没有库存，赶紧补报采购计划，五天后新皮带到货，维修工再次更换汽车皮带，试车后正常，请问：1本案例中存在的损失现象：寻找损失、等待损失、搬运损失、速度损失。2整个维修过程中的无效劳动：再次领取皮带、补报采购计划、采购皮带。3从精益生产的角度需完善哪些管理：库存管理、看板管理。案例三：某日夜，某分厂一工段的给料机电机在运行中突然烧毁，维修工立即联系分厂材料库保管员到仓库查找同型号备用电机，确认无库存备用，给料机供料中断。次日，二工段一班长得知此事后说：我们工段的一台给料机电机型号可能与其相同，有一备用的，可以试试。维修工拿到电机一看型号，果然相同，立即到一工段把电机换好，生产转入正常。请从精益生产的角度分析该分厂管理中存在的问题：1库存管理不好：工段不能设仓库、仓库中无合理库存、定置表示不清、仓库管理混乱。2 5S管理中素养不够，未按操作规程开展点检定修制，造成电机突然烧毁；分厂和二工段整理、整顿和清理工作开展的不好。3存在的损失：寻找、等待、搬运、库存、动作等损失。案例分析一：某电厂磨煤机于20：30在运行中电流突然降低，被迫停止运行，经由转机值班员检查发现电动机与减速机对轮联接胶块全部断裂，立即找来检修夜间值班员老张和小王进行处理，同时安排由邻炉向本炉输送煤粉，保证锅炉正常运行。老张和小王迅速解列对轮后，由老张清理断裂的12个胶块，小王去库房取胶块，小王打开库房，发现没有照明，急切中小王用手机采光，在库房中东翻西找的摸索了一阵，在一个麻袋里面找到了胶块，除此之外再也没有其它胶块。小王将胶块拿到现场便与老张安装胶块，这时才发现符合规格的胶块只有7块，其余12块是破旧的大规格胶块(上次检修从减速机与小齿轮联接对轮上拆卸下来的)，为了尽快恢复磨煤机运行，老张和小王找了5块形状较完整的大胶块，用手锯切割后安装在对轮上，23：45球磨机恢复运行。一周后，新对轮胶块采购来了，换下了维持运行的旧胶块，旧胶块已出现了大裂纹。问：1、分析此案例中的有效劳动和无效劳动?2、此案例存在哪些损失?哪些设备损失?3、哪些方面不符合6S管理要求?答：1、只有拆装对轮和胶块是有效劳动；寻找胶块、切割胶块、采购胶块均为无效劳动。2、动作损失、寻找损失、搬运损失、等待损失、平衡损失、速度损失、库存损失。设备损失有：故障损失、短暂停机空转损失、品质不良造成人工修整损失、检测调整损失、动作损失、管理损失。3、(1)、库房整理不到位：没有将需要与不需要的胶块分开，工作现场不应放置不需要的物品(12个破旧的大胶块)。(2)、库房整顿不到位：没有将需要的胶块合理、有序的放置并做好标识，胶块库存低于安全库存12块，没有及时采购。(3)、安全管理不到位：a、对设备的运行没有建立及时排除并预防隐患的巡检制度b、库房缺少应有的照明，不宜识别标识及安全隐患。案例分析二：某日白班，锅炉汽包DCS的一个水位计的变送器要检修，热工检修人员只对锅炉运行人员说了一声，锅炉运行人员就配合热工检修人员到就地把DCS水位计的汽门、水门一次门关闭，结果就在这期间，给水自动调节门全开，因给水压力低使备用给水泵联动，汽包水位迅速上升到+300mmm.并且水位有继续上升的趋势，为防止造成严重满水，威胁汽轮机的安全运行，被迫立即停炉。问：1、从精益管理的角度分析造成此次停炉事故的原因?2、案例中存在的损失?答：1、从精益管理的角度分析造成此次停炉事故的原因是：(1)、未将安全放在生产的首位。(2)、热工检修人员和锅炉运行人员的安全素养不够。操作中没有严格执行标准(制度)：如办理热力机械工作票、水位计在检修的时候一定要把自动解除，避免因水位计在检修的时候发出假信号等。2、造成的损失有：(1)、动作损失。(停炉操作。)(2)、等待损失。(处理故障。)(3)、平衡损失。(因停炉导致生产各系统进行产量调整。)(4)、跑冒滴漏损失。(为消除隐患，锅炉需要大量放水。)(5)、换产损失。(隐患消除后，重新启炉。)案例分析三：近期某热电厂发现2#130t/h锅炉饱和蒸汽Na+离子含量严重超标，经多次分析认为汽包内的汽水分离装置或蒸汽清洗装置有问题。停炉后检查发现汽包内的旋风分离器有8个脱落，其余的位置也已发生歪斜。经分析造成锅炉汽包旋风分离器脱落的主要原因是安装人员没有按安装工艺安装，不熟悉安装工艺造成。经咨询制造厂家得知，锅炉旋风分离器和汽包本来应焊接连接，但安装时没有实施焊接是造成锅炉汽水分离器脱落的直接原因。问：1、从精益管理的角度分析造成旋风分离器脱落的原因?2、案例中存在哪些损失?答：1、从精益管理的角度分析造成旋风分离器脱落的原因为：(1)安装人员的素养不够。不熟悉安装工艺，未将安装后的锅炉安全运行放在首位，缺少必要的培训、沟通和点检。(2)安装人员没有认识到清洁的目的。即安装人员没有严格执行安装工艺标准，将旋风分离器和汽包焊接连接。(3)安装人员没有认识到有效劳动的根本目的，2、存在的损失有：(1)动作损失(重新焊接旋风分离器)；(2)搬运损失(重新将脱落的旋风分离器安装到位)；(3)品质损失(锅炉饱和蒸汽Na+离子含量严重超标)；(4)等待损失(停炉检修过程)；(5)换产损失(停炉检修后的重新启动)。案例分析一：三个月前的一个周日，13：30向循环水池加入硫酸的Pg2.5，Dg50闸板阀故障需紧急抢修，分厂值班负责人电话联系家住城里内的仓库保管员小侯来厂取备用阀门；小侯接到电话后，立即坐出租车于14：40赶到库房，迅速的在与库门相距18米的第8个货架的第三层找到了Pg2.5，Dg50闸板阀，看板上标识数量为4个，但与标识为6个的Pg2.5，Dg50截止阀叠列一排，不易拿出，在领料员老王的配合下，将叠列的阀门一一挪动后，方从三层货架上取出。闸板阀于15：10更换完毕，投入使用。至今运行稳定。问：1、分析此案例中存在的损失?2、从库存的角度看存在什么问题?答：1、库存损失；等待损失；搬运损失；动作损失；速度损失。2、(1)超过安全库存数量。(2)阀门定置摆放不科学。(3)库房钥匙应有备用，如分厂值班负责人可以临时代管，即可减少等待损失。案例分析二：2002年热电厂2#球磨机经过大修后，更换了一批北票生产的铸钢球代替原有的锻造钢球，提升钢球的耐磨性；结果一周后便出现了制粉出力下降情况，停磨检查发现是大量铸钢球破碎所致。于是便采取了由邻炉向本炉输送煤粉，保证该锅炉正常运行，同时组织28名员工将球磨机内破碎的22吨铸钢球清理出来运走后，又重新加装了22吨锻造钢球，整整工作了9小时方恢复球磨机的正常运行。问：1、分析此案例中的有效劳动和无效劳动?2、此案例存在哪些损失?哪些设备损失?答：1、只有将铸钢球清理出球磨机外和将锻造钢球装入球磨机内的劳动是有效的；而将铸钢球清理运出(车间)、锻造钢球运入(车间)以及装卸钢球的劳动都是无效的；需要强调的是这些无效劳动又都是必须的无效劳动。2、动作损失、搬运损失、等待损失、平衡损失(增加了邻炉球磨机的的运转率)、速度损失、品质损失。设备损失有：故障损失、空转短暂停机损失、开机制品率损失(制粉出力下降)，品质不良造成人工修整损失、动作损失、能源损失(耗电量增加)、管理损失。案例分析三：碘化汞作为危险化学用品保存在车间的密码保险柜内，规定密码由小李保管，钥匙由小季保管，如需用碘化汞必须先由小李拨通密码，小季再用钥匙开启保险柜，方可领用碘化汞。可是今天下午小季请假参加学生家长会，为了不影响(生产急需)领用碘化汞，小季便将保险柜钥匙交给了小李。问：试用5S管理分析此案例?答：小季的行为违反了严格执行标准化(制度)操作，防止危险化学用品因管理不善，过量使用、丢失，造成不必要的人员伤害和社会危害。因此应做到：1、在实施6S管理的前5个S的过程中必须首先保证安全。2、整理时，要保证所有危险品的绝对安全。3、整顿时，危险品放置在固定场所并设专人管理，危险品应有看板清晰标示使任何人一目了然。危险品的领用要有严格的程序管理。4、定期做点检，把隐患定期找出来。5、形成安全素养，做好人员培训、沟通和训练。案例一：门卫张某，有一天晚上23：20在门卫室睡觉，被全厂夜巡轮流值班的生产组长发现后记录在案，被处罚50元；之后某一天，上班期间外面有朋友找生产组长，获得生产主管批准的15分钟假之后，生产组长在公司大门口同朋友简单交流10分钟后。想返回工厂车间，但是由于出来时匆忙忘记佩戴厂牌，而遭到刚好当班的门卫张某的拒绝入内，根据厂规规定，没有佩戴厂证者不得入内。生产组长又没有带手机，任凭他跟门卫张某如何沟通，并且希望他打公司内线电话同人事部门或者生产主管确认，都遭到拒绝，直到2个小时后保安队长巡逻看到才将生产组长放行入厂。其实生产组长和门卫张某都是2年以上的老员工，平时都是认识的。此事最后一直闹到公司经理处，门卫和生产组长各执一词，如果你是公司经理，如何处理这件事情?答案：既然厂家有规定，那双方都不错，都该罚。不过看来生产组长冤了点，工厂应随后从别的地方补助，私下和他谈下，叫他别和门卫一般见识；案例二：某公司出通告发布规定，所有超过不合格和损耗超标的部分，即给公司带来的损失部分，全部由相关责任人以及部门主管承担分摊。2007年12月年底赶货，QC由于马虎而错误的签核了首件样板，生产班组开始大批量生产，在生产1天6000多件产品后，被生产主管发现错误，需要返工。但是其中有个零配件是不能再用的，计算导致的损失有9000元，公司按照规定，让当班QC承担6000元，生产组长承担3000元，结果第二天两位都自动离职了。如果你是那位QC或者是生产组长，该作何想法?答案：他们离职，一说明公司的待遇低，二说明合同等于没有签，三说明用人不当(这么不负责的人还担任那么重要的职位，出问题有损失活该)；案例三：有一天员工小马跟你说，不想干了，问为什么?说行政部出了通告罚他10元钱，都贴出去2天了，听工友笑他才去公布栏看到。其实那天中午就餐，他是插队了，但是被当班保安发现拉出来了，自己就老老实实的去后面排队。大家都没有再说什么，怎么就莫名其妙的被罚款了自己都不知道。你是他的组长主管，如何处理此事?答案：通过此案例分析公司管理中的细节和处罚目的问题。问清楚罚钱的依据，是谁看到他插队，肯定有当班的吧，把原因给小王说清楚，让他不冤枉。再有，他既然想走，说明他本来就不想干了，10元不多；案例四：某公司，大家都知道下班之前5分钟行5S(或五常：常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律)，但是小刘总是借机找各种借口不参加5S活动，同时小刘跟你的关系又不错，时间一长其他员工都有很大意见，在背后说你甚至骂你处事不公。你是组长或他的上司，如何处理或纠正这件事情?答案：通过这个案例，反思身为管理者，自己的行为给公司管理带来的负面影响，同时考虑如何正确地经营自己的名誉和声誉问题。案例五：你面试一个组长，男，帅气，26岁，大本毕业，工作3年，手中拿着一部很时尚的价值3000多元的手机，手上戴着一枚戒指，脖子上戴着一条至少15克的白金项链。全身名牌服装显得很有品味，发型比较时尚但不过分夸张，通过沟通得知他还有一个妹妹正在念大学，是50多岁的农民父母在供读。他自己是个月光族，但不是啃老族。父亲在做建筑，母亲在父亲所在工地的饭堂做工。小伙子的沟通技巧，口才，工作能力，薪资要求等，均比较符合公司和职位要求。你该如何评价和甄选这样一位人才?你是否聘用，聘用的理由和不聘用的理由分别是什么?答案：很难说。你是不是也觉得他应该多付出些，不让其父母那么辛苦，对父母如此，对公司又会怎样呢?案例1、某企业在大干100天的活动中，为了刷新产量记录，于是将原本应该检修的设备继续开足马力。结果设备中途出现故障，不得不彻底停工检修。请问：该厂这种做法正确吗?如何理解设备异常、故障以及两者之间关系?答：这种做法是错误的。异常指有发生故障的可能，但设备还能继续使用。故障指设备已经不能正常运转、使用。两者的关系是发现异常，但没有停车仍可运转，此时修理量少，修理难度低。在异常时修理，可减少损失。发生故障是一个或多个零部件损坏，已经造成停车，其维修难度和维修理很大，生产损失较大。案例2、厂里正在搞6S管理，小王所在车间开展了为期三天的卫生大清扫活动，清理出来一堆报纸、纸盒、螺丝、铁线等物品，小王见无处放置这些东西，便去问班长，班长说：放在后面的安全过道上，那里没人走，不会有人看见，以后再说。于是小王将这些东西全部堆放在了过道上。请问：分析案例存在哪些问题?答：(1)对6S理解存在误区，6S指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，并不仅仅是搞卫生，搞清扫卫生是6S整理阶段一项内容。而且6S是循环过程，并不是一次整理就结束，需要不断循环往复。(2)将清理出来的物品堆放在安全过道上是错误的。在6S管理中，安全是第一位的。整理时，要保证所有安全通道的畅通，所有危险品的绝对安全。将物品堆放在安全过道上，显然不符合6S要求。(3)对废旧物品处理不当，应该将清理出来的物品分类处置。不用的东西，处理掉；可以继续使用的东西，有序放置并做好标识。案例3、某公司近几年全面提升管理水平，公司领导认为基本已经达到精益管理要求。但是，最近发现库存居高不下，于是经理询问销售部门和生产车间，得到的答复是：销售部门认为他们根据瞬息万变的市场行情，做到了随时调整销售计划，维护了企业利益；而生产车间强调是按照月度计划组织生产，并出台奖励办法，提高了员工生产效率，当月超额完成生产任务，为公司创造了效益。根据案例回答下列问题：(1)生产计划的准确性取决于(销售计划的准确性)和(生产加工途程的标准化)。(2)生产车间按照月度计划执行是否正确。(否)(4)生产车间实际按照(周工单)及(加工途程表)执行。精益生产案例案例一：某企业是一家化工企业，年初，企业老总在经过高端培训后，决定在企业内开展5S现场管理活动，他仅召集几个专业部门领导，下达活动计划和达到的目标，之后，各部门按照本部门职责便各自开展活动。活动中，基层员工除了正常工作外，还要进行整理、整顿和清扫等工作，有时还要加班加点，大家都怨声载道，怨气满天，但没有办法，只能被迫接受，有的就敷衍了事。此间，老总也没再过问。三个月后，该企业现场果真有了的改观，库房变得整齐了，设备露出了本来面目，地面也干净了，老总很高兴，便宣布5S活动结束。可是，没过多长时间，一切都恢复了原来的样子，老总很疑惑，到底为什么哪?答：1、该企业在推行5S之前，从最上层到基层，没有层层建立相应的推行组织，没有进行相应的组织学习和全员发动，上下不能达成共识，致使推行中使员工的不理解，甚至出现阻碍；2、一把手和各级部门领导虽然参与，但只是下达目标，没有做到率先垂范，方法指导，跟踪推行活动进展情况等，致使推行不彻底。3、推行过程中没有做到持续监督检查，点检管理，没有形成长效机制，致使推行成果出现反弹。案例二：某企业在工程施工时需要一批管材，采购部门按照工程需求量采购入厂。当准备入库时，钢材库保管员突然发现在库房一个角落里有一批此规格的管材，已经锈迹斑斑，由于上面覆盖其他物资而没有被发现，经查账目，没有记录，不知何时购入，也没有具体量和领出记录。保管员为了省事，将购入的新管材直接堆放在原管材上面，工程领用时，公司要求将旧管材先用完，再使用新管材，不得已，保管员又雇佣搬运工把管材倒腾了一番。问题：从这个案例中，该企业库存物资在管理方面主要存在哪些问题?答：1、库存物资管理混乱，帐物不符；2、库存物资没有做到有序定置存放，致使管材被压在其他物资下面不能被发现，造成钢材品质的损失和库存的损失，也造成资金积压；当然也会造成寻找的损失。3、保管员为了图省事，没有按照钢材使用顺序先入库先使用原则进行堆放，造成搬运的损失。案例三：某企业是一家电子企业，生产一种电子产品，该产品要求安装精度较高，才能保证产品质量和使用寿命。本月初，该企业接到一个出口合同订单，要求在本月20日之前交货。在生产过程中，由于一个辅助零部件没有按要求及时进厂，整个工序都不得不停下来，如果时间过长，则有可能无法按期交货，会造成更大的损失。还好，3天后该零部件进厂，各个工序马上加班加点，抢进度，终于在17日之前完成产品的生产任务，但经质量检测，将近有5%的产品质量不合格，没有办法，该企业又急忙利用余下的三天时间，赶出质量合格的产品，按期交货。问题：从这个案例中，该企业在生产过程中存在哪些问题和损失?答：1、该企业生产没有做到平衡生产，生产作业安排不当，没有能及时组织外购零件的入厂。2、由于对上游的供应商零件没能及时进厂，停工待料，出现了等待的损失。3、由于上述原因产生了加班，抢进度，造成部分质量不合格，出现了质量的损失；案例四：某车间产品洗涤工序操作有很多阀门，全靠人工操作，比较复杂，一旦操作错误，会影响洗涤效果，降低产品质量，严重时还有可能会造成设备事故。李明是一名新上岗员工，虽然岗前进行了操作规程培训和实际操作训练，但在工作中出现了阀门操作出错，造成产品质量出现问题。车间主任为此而警告过他，但他不久又接连几次出现相同的错误，连他自己都搞不清楚是什么原因造成的，后来发现，即使是老员工，也曾出现过错误。问题：此案例中，从车间管理角度上讲，李明存在的问题该如何解决?答：李明频繁出现操作错误，从管理角度讲，是属于无意识差错造成。解决的办法就是对整个操作进行防呆设计，将阀门进行标志，每个阀门的作用、开关顺序都标志清楚，尽量减少员工需要记忆的东西，减少和避免出错。或者，对工艺操作进行自动化改造，杜绝人为因素，彻底避免错误的发生。案例一：一天岗位操作人员发现窑尾风机轴承壁过热，值班钳工到现场检查没有发现明显原因，为避免温度继续升高，临时采取用压缩空气进行外部冷却降温措施，风机继续运转。次日白天，相关专业人员到现场进行检查分析，结果对过热原因仍没有统一意见，其中有人认为可能是油少，润滑不好；有人认为轴的位置安装的不合理；也有人认为可能是所排废气温度太高，风机外壳的辐射热影响等等。为查明原因，连续几天里先后采取补加润滑油；调整轴的位置；风机外壳侧面安装隔热板等措施，结果温度不见下降，仍在85左右波动。为避免设备发生故障影响生产，同时考虑轴承座温度高应与轴承有关，分厂安排更换了轴承，结果温度下降至50左右的标准状态。经对折下的轴承进行检查发现有磨损痕迹。案例分析：1.该案例中存在哪些损失和浪费?答：A、动作B、空转短暂停机C、建立全生涯记录2.应该进行哪些完善工作?答：A、点检制度B、备件使用寿命C、速度3.该案例中有哪些无效劳动?答：A、加防护板B、调轴位C、补加润滑油案例二：分厂根据金属铬月产量计划，结合当前铬酸钠日产能力及库存氢氧化铬的数量等情况，安排化还车间将三氧化二铬产量控制在21-22吨/日以内，车间本着保证产量、质量及重油的消耗指标都取得好的效果，根据生产工艺标准要求司窑岗位将尾温控制在350左右，可在实际生产过程中，岗位操作人员为进一步提高重油的利用率，降低单耗，有意将窑尾温度控制在330左右，结果由于窑内低于工艺要求标准，而且下降的速度又较快，所以造成窑皮脱落，窑内气氛发与变化，由于窑部的变化所生产的三氧化二铬主品位下降，有害杂质升高，达不到金属铬生产工艺指标要求，影响了冶炼工序的正常生产。案例分析：1.该案例中司窑工的作法对吗?为什么?答：不对。因为司窑工没能按要求标准操作，只是简单的想降低消耗，而没有严格执行工艺标准。2.该案例存在什么损失和浪费?答：A、品质的损失B、等待损失C、平衡损失D、搬运损失E、能源损失。案例三：2008年，公司根据铬矿市场价格变化及采购难易程度，为降低金属铬生产成本，决定改用进口印度铬精矿为南非铬矿生产，年内共采购8800吨左右，质量指标差异很小，其中主品位相差0.69%左右，杂质含量相差很小的南非矿分六批次先后进厂(其中每批矿的大约重量分别为300吨、500吨、2000吨、1000吨、3000吨左右)，到厂后其中少量用于08年未，铬分厂进行试验，其余分别储存在露天货场，经历了08年的夏、秋、冬和09年的春、夏的风吹、日晒和雨淋，直到09年6月分厂开始正