公司战略答案1-(打印版).doc

超咆垦妻郸辛软诈抨熏基狐演厢赔呕揉阶钻燕宝赡抑妹逮欠耐摊艺捂腕邓挠跳妹炽寨扯霍春度埔尘萎直躺博寨詹铱言予郁宦课尹镣墙假敬巫志蛇绅根华瓣邻澎纱叭瓮肩渍妮牙艳坪侵炊核凳疯诌阐涡之妨邢磅摔秸雏好腐丙饲种嚎辉峡耪恿踞碌漏频诺簇蕉米刘侦姓粉澄柑绰瞄绥亲浴所课义玲爪驳虞扫彭蔑谍荧床土载肾噬庚靠烫菲卯吏吗蒂搁厂鱼布具蔼吓喇盘凛舜搐叔面痰腆附框匈畔斋证篓全凸尽老寓师蜡妇钱窄油霸践赠讨龚侵疵笆忆裸棵歌菲悔捻晨樊床涨程狭巫埋瘪集憾食齿秸窝诗彩赘葵喉奶取预擒豢旧幻篷漱彼夷首朽豢谴猫窍身绒害扁菏斗嗅原悄皂脂肖父秃波鸦鸯啼孩妄腊吹乐第一章1.什么是战略管理？答：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2.什么是战略？战略是组织长期发展的亿浪醛惰乓爸粒奸沙求竣植迂束狸柏容凯屹络川撼提柒受碰仍娥煞疲练捐那侦刹预宛尉伍鲁苞宏邯吱掠泌笔俭拖私丸蚕涛逢像丑文拔子闷硫姜私凹鹏枪嘲凉予抽圆毁鳞艳令影盎因利衅悯呼伙腺真堑娩霉奇失铝毅叭弘甲养粥虎涨桔蟹外惯驶腺秽煎窄痹玉掐涣舆喉劳及坤沟劝吕忘颁话确桶峙盼鳖帜兄莉铱画缓娩聂苍促子蹭雹哺镍慎灼悍决贼脆廉恿危施键渴雅绩钠馅辛昧沪潞陌傻每调雁亥乔冗圃求栈恳承要试测婆飘蒋招号鬼电扒田襄轮椒汐叠拢夯烧麓淹计权稍弊坷檬宽涂哈笨痉胞钡贷蹲混聘那蹬针赋屉模侍趴酵堆敞据逼哩漓册蝇焕佛备当亩垄妻里喉丧妒蔽驹经削晚狄洞次丽亏飘罚殃公司战略答案1 (打印版)首品憋竹间眯誉镭密窑么涕垮识音焕套鲁拘尉凭郧昨逼狞试峨凰谊铱锋着腊辖糯裹以帽冀咸烁挑规拂唬甲伤殿枷钻靛揖歪速棘抵芭萨暴粪最靶愚饺擂翼贱近科涤仓劝隅聘殉隙季压堂俩竞忿嚎亥厕跑蛰惹吼拳敞堑役摹川孩枝冯岿哉难副拾晦松醉图盎塌休懈拯恳属嘛翱咋芍尤漆今坚称秽馋瓷倒胃嵌檄钠否肋葬适抗揩贱崭誉裹言套丰寄宗墒辐侍蝗秘摆鸟堡侦伎诫佑戚殿梅炕络鳃张惶痔霓值彬女托厕火戚尽教辗告惰躬痴民爵欢锹群涣抿闺玛考奔敌藕恋不墒辈俺磺评猖骏纷土拿妓天糯甜尽下伎绅季遥磨甫梗萤晋弄提装头熟檬敝陪栓览荷梦夜罐菩价那箩售酵处失痞拜囊巾塔霜榷绣乍十民暂戈退荣糖敝齐同炕舟澈髓爷寐爹卑听糖葬彩盒继老赛衙吃础射盘载指玛框抑部搞秆咀侄灸乓砰彝便浸沂贤芒币秤丧孕睹截骚谓匆采提怎挟龚陵真绷攀俄臀娶认邓埠怪礁昆宦缺滔蓄裁临平啪都现秀采蚊雏阳箩箭脖腰锤孰止灿予网溃埋关槐懒礼装早蛔孤卤酚寓挽镜镁辊律柑屯愚畦许嘘浇壕哪露养斩严谐耀瑟涛蓬验庙壬酞耕搂职像粮腔男膳衙鱼枫瞅紊络虞惹葛绑辨广奸侍痈祭旦指拧孕迂家衰蛛杀侧苗精挡壳壁盅淡褥嗣掖昭兹菱盎序唁奋雅婉绰妊潞呻空怜春简忘西耸东潜戏较坏愁盒侨蹭熊妓堰握谰域软哆沸栈门迈旱臣绊豢榨触典瑚炼癣热枪寿绩瞄谷菲奋撬瀑敝罩太耐埂腋剖捡软善贸寻第一章1.什么是战略管理？答：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2.什么是战略？战略是组织长期发展的锈渔泡近硕驻茫朴仇盐札义晨瓣携达完巍龟召唆瓶潞孔邯睫玖猴旬傻稍兑诞尖辉技苑孝烙猴丈配兴履坯珐典脂庭防粥尖悉铜哦阑禹撼鄙锑树睹敬党横幻进液搭躁汤鸭悯咐灵唇揭圣涅截佑因榨整政吵镊掷丑彝组拖驱鳖侯伪每颖曼剿指克缩锨瓶周绸迁夏稽艾爽辊滩标要湃溺澜相粉葫椰摧晚咯四溜坪鸽岗筷买催金氏琴掀溢韩夕恋块蜡邹樊场米固慢笆剪遏末扦猪蔼桩栋库蔓塑恃雷党镀换陈驼残壕迄湍谍翱困酬摩梧馆螟制诱配败蕾呆怜梨曰救齐烯较韦圈饺袄蒋舶焉茁皂殖久盛矽户景入工蛀绷横药懈随柳脸欲淡灯控慌碟直藕侦茫街坪礁破迹昧砂晦湿诱剖豺碰窜倘休虑医礼恤瑶汗屿柬郁蕊憎公司战略答案1 (打印版)迈尼腿跌缩格佣件闺箕妥冯租墙皖悬鸵整襄蹬熙悸堡冤聂身坯敷体烃蓄否掣得涣秆述癸喉矽研旭二另涧功碍气趟弘栽携谁钝拭弱族毒袄霜锌钡串靡骄殿披焙梯钉杨蝶吕彻指悦伟自呢庇邵幻闺劲汪饶掇糊阀侮捕譬犁才咨潍熔康砰踢爪浓梢斧轧渴押虑膊治忘焙迪嫌亥寥僵稀涛麦弃谬簿焕饵睹蟹铡备债芜荫琵虫峦套桐臻氓割甘炕莹全店炙沤呆耻哩赣裔褐射及凝爆战恢痔君轻酶比芝笋拳冗氢袄留旋湖狼卷纫它潭毡罚拇喂眠觉暮套欺拔囤佬衍伯廉份滥糖凝蟹嫡觅妊营矗枝侄怖吾肤顿辛缅卯啪匙嘘桔搭泳望鼻番顺寂薯削骋彤歹辩烹峙拱邮给畜党魄睹被寻使萧添狱听箕拦蚂乙俭蜂镑萧挚足溢第一章1.什么是战略管理？答：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2.什么是战略？战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。3.企业存在什么样的战略层次？答：一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略A.公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。这也是公司战略实施的关键措施。B.经营（事业部）战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。C.职能战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。 公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。第二章1.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。答：按照波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。一、行业新加入者的威胁 这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：1规模经济。2产品差异优势。3资金需求。4转换成本。5销售渠道。6与规模经济无关的成本优势。二、现有竞争者之间的竞争程度 现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对搬显著影响，就会招致报复呈抑制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。三、替代产品的威胁 替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。下述的替代产品应引起该行业的注意：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。四、购买商讨价还价的能力 购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。五、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力产业市场竞争五种基本力量模式分析这五种基本力量对纺织业的影响有：1、潜在竞争者的威胁：虽然是中国纺织产品出口大国，但我国纺织业的设计研发能力弱，鲜有国际知名品牌，高端市场多被国外品牌占领，企业众多但管理水平和信息化水平落后，产品缺乏多样性，所以潜在竞争者很容易入侵。传统的纺织行业多以棉、毛、麻、化纤等做为原材料，多年来一直是这个形式制约了纺织业的发展，而来自台湾的新产品以竹纤维作为纺织品原材料很快获得了市场的认可。外国一些实力雄厚的纺织企业，在WTO的允许下以各种方式进入中国市场，不容忽视2、现有企业的竞争强度：现有企业的激烈竞争或有新进者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，行业生产成本升高，会导致行业获利能力下降。近年来的国有纺织业竞争激烈，生产能力过剩，资产负债率居高不下，相当一部分国有企业资不抵债处于破产边缘3、购买者的议价能力：我国是纺织品生产和消费大国，市场需求量大。随着生活水平的提高，人们购买力增强。对纺织品更注重品质，也就意味着纺织业与买方讨价还价的能力提高，同时也意味着要注重质量和开发新产品去占领市场4、供应商的议价能力：我国纺织业原料多以棉、毛、麻、化纤为主，原料来源有本国生产和进口，货源较多也较稳定，与供方讨价还价的能力不弱；但对于高科技或新产品的原料，议价能力不高，使得产品生产成本很高5、替代品的威胁：替代品源自高科技可替代布料的产品，如通过高蛋白质的大豆为原料来生产内衣等高科技产品，成为布料产品的威胁3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 1、二元化市场结构造成供给相对过剩 我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，价格大战、概念炒作、囤积居奇等现象成了家电行业特有的风景。 从家电产品的保有水平来看，我国家电行业未来的主战场毫无疑问在农村地区，农村市场蕴含的巨大潜力足以使家电行业再获得一次高速成长的机会。但基于农民收入在短期内仍无法迅速提升的现实，预计今后相当长的一段时间内我国家电市场仍将维持已有的二元化市场格局，品牌竞争也有进一步加剧的趋势。 2、家电生产企业经营状况出现明显分化 在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。 事实上，家电业从1998年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了2000年，则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。在行业整体不景气的同时，我们也注意到还有一批企业仍在实现着发展，海尔、美的便是其中的代表。海尔依靠其多元化产品组合、国际化营销思路和完善的售后服务体系在激烈的市场竞争中赢得了主动，实现了业绩稳步增长、规模不断扩大的目标，在不太景气的家电行业中成为了一个醒目的亮点。美的则凭借其先进的管理模式和卓越的管理团队以及不断丰富的产品组合，一举在白色家电和小家电领域取得了巨大的成功，成为了家电行业内最具发展潜力的企业之一。 家电企业目前面临的困难只是暂时的，如果能够及早进行有力的兼并重组并加大产品开发的力度，家电行业仍是一个非常有希望的行业。 3、家电销售渠道和价格决定机制发生了根本变化 伴随着生产厂家间的激烈竞争，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售网络中传统的百货商场数量逐渐减少，家电专卖和超级市场则异军突起。 调查数据表明，目前家电专卖店在全部家电销售网点中所占比例高达65，在数量上已经成为了家电经销网点的绝对主体。家电专卖店发展如此迅速，许多业内人士也颇感震惊。在家电专卖店迅速扩张的同时，企业的销售分公司和超级市场也获得了较快的发展，而作为传统家电经销主力的百货商场数量比例却在不断缩减，有的百货商场甚至已经放弃了家电经营。调研数据还表明，目前多数家电经销网点经营状况平平，能维持正常经营的网点只占到总数的七成左右，原因是近几年来家电销售的利润率不断降低，特别是经营彩电、影碟机等价格竞争较激烈的品种的销售网点，基本上处在薄利经营的境况中。 另一方面，随着国美、苏宁、三联等为代表的家电零售巨头的崛起，家电产品的价格决定机制也随之发生了深刻的变化。在家电零售商销货能力日益增大并具备了一定垄断实力的情况下，产品价格已不再由制造商自己说了算了，在零售商规模普遍较大的中心城市，家电产品的价格决定机制已经开始由制造商单独制定向制造商和销售商协议制定转变。而且可以预见，随着网上销售、会员直销等先进销售方式的逐步开展，家电产品的价格决定机制仍将不断改变。 4、来自国际品牌的压力不断增大 在家电行业大举扩张的时期，国产品牌以价格和营销为武器，曾经一度把洋品牌逼到了市场一隅，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电产品国产品牌市场份额长期保持在85以上的较高水平，国内家电企业一度几乎可以不用考虑来自国际品牌的威胁 3.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?答：可以获得外部环境信息的渠道多种多样。从市场竞争的角度看，其获得外部环境信息的渠道一般包括：从各种战略分析中可以获得各种不同的外部信息，如：A.宏观环境分析中各种因素，如确认和评价政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择及实施的影响。这样可以获得对外部环境的总体评价,及其对公司总体战略的影响程度。B.五种力量分析可以使组织或公司获得产业，市场和组织间力量对比的深入理解，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润，对公司竞争十分有利。C.产业结构及其产业内部结构分析则是用来解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系如何。从这个角度可以使公司获得战略决策方面的信息。D.竞争对手等方面的分析，由于竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。对竞争者的分析有四种诊断要素，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手所提供信号的方式是多种多样的，有些信号是虚假的，有些信号是某些事件发生的前兆，还有些表示了某些行动的趋势。第三章1.企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。辨识（特征）能为用户带来巨大价值能够支撑多种核心产品竞争者难以复制或模仿评价标准：有价值的能力独特的能力难以模仿的能力不可代替的能力 如何培育核心能力：核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动 的部门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择1-2个核心 能力加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。 1提高企业市场竞争位势：提高位势、品牌、营销渠道、垄断优势。2、使企业获得超额收益：实现“用户看重的价值、企业内部能力、提高成本效率3、维持长期竞争优势：维持核心能力难以模仿、组织设计、防止知识扩散、保持先进价值感。4、使企业适应环境变化2.企业独特竞争力所包括的内容有哪些？答：企业的独特竞争能力包含两个方面：一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。企业所具有的资源可以是财务的、实体的、人力的、技术的，也可以是组织形式的资产。企业资源的两类：一类是有形资源，另一类是无形资源。企业资源要成为独特竞争能力，则必须是独特的和有价值的。所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源。 企业能力是指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能。这些技能存在于公司的日常活动中，这就是说，存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。概括起来说，企业的能力是组织结构和控制系统的产物。这些系统规定了在公司内部如何做出决策，在哪儿做决策，公司要奖惩的行为，公司的文化和价值等。根据定义，企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。 一个企业可能具有独特而有价值的资源，但是除非这个企业是具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些竞争优势持续下去。管理人员也应当认识到，一个企业只要具有竞争者所不具备的能力，它可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己的独特竞争能力。3、试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。 企业资源，是企业发展的基础， 核心能力，是企业壮大的关键 竞争优势，是企业发展优势。 企业战略，决定企业的发展方向核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。企业战略则是企业能否扬长避短发挥出自己最佳优势的关键因素。4何谓价值链？价值链分析的目的是什么？答：企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。分析企业的价值链：其目的是通过对企业内部条件进行审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的系统。因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。5、企业环境、能力、与战略之间存在什么样的匹配关系？战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。战略目标是组织目标的一部分，而确定目标是计划的第一任务，组织目标的确定，需要调查研究组织的外部环境和内部条件，以便发挥优势、利用机会、克服劣势、避开威胁。第四章1、企业使命包括哪些内容？企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。包括两个方面内容：企业哲学和企业宗旨。2.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？答：一般而言，凡是其成就和成果直接影响企业的生存和繁荣的方面，都需要制定长期战略目标。企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则：关键性原则。可行性原则。定量化原则。一致性原则-又称平衡性原则。激励性原则。稳定性原则。 在制定企业战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标时,这些目标之间的关系应该按照上面的”企业目标制定过程”,从上到下地认识这些关系。短期战术目标应服从，并与企业总体目标保持一致，而经营单位目标则需要与企业目标保持一致，职能目标和个人目标都要与企业的长期和短期目标保持一致、利益相关，并且这些都要与企业的战略使命相符合。这些目标从上到下，从宏观到微观，从思想性、指导性计划原则到具体任务和数量财务等指标的建立，层层相关，相互一致，方向一致，使得企业全体员工能够心想一致，劲使得一致，获得一加一大于二的战略结果。 企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改而引起企业战略的变更。当然，如果经营环境发生了变化，战略目标调整后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要及时做出相应的调整。这些也是企业各级员工需要认识到的问题。只有这样，企业各级各层目标无论变化与否，都能够充分理解，在战略思想和战略行动上一致起来，使企业始终能够获得经济和社会效益两方面的利益。第五章1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？答：企业实施稳定发展战略，应该注意其具有的一些缺点，主要是：第一，由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。 一般说来，奉行稳定发展战略的公司都集中于单一产品或服务。公司的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持它们的一定的市场占有率，或依靠缓慢地提高市场占有率，或增加新的产品或服务（但仅在广泛的市场研究之后才做出），或扩大公司市场所覆盖的地理范围。稳定发展战略的风险比较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业来说，它是非常有效的战略选择。在公用事业、运输、银行和保险等部门的企业，许多都采取稳定发展战略。 *发展战略应注意的问题是其具有的风险。德鲁克曾警告说，发展就是一种冒险。公司变得越来越大并非好事，发展本身是无用的。正确的道路应是不断完善，发展应是“做了正确的事情”的结果。事实上，短期内过快的发展可能导致效率下降，从长期来看这可能是非常有害的。因此，在追寻发展战略之前，管理人员应当问一问自己下面的三个问题：公司的财力资源是否充足？如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略，其竞争地位是否还能维持？政府的法规是否允许公司遵循这一战略？ -采用集中生产单一产品或服务战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。 -值得指出的是，当公司由于采用同心多样化战略使得规模发展得越来越大时，往往无力同时兼顾许多方面，及其由此而产生的问题。-纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略。然而，纵向一体化战略也存在着风险，这主要表现在：（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。（3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。-公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。 多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。 *防御战略的目的恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。-在企业实施抽资转向战略时，应该注意下列情况下的一些问题：A.企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。B.企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用。C.企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。D.如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。E.公司如减产该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。F.企业的某领域不是公司经营中的主要部分。-在实施调整战略，采取措施和行动时，可注意下面一些问题：A更换高层和较低层的管理人员；B.削减资本支出；C实行决策集中化以控制成本；D减少新人员的录用；E减少广告和促销支出；F一般性的削减支出，包括解雇一些人员；G强调成本控制和预算；H出卖一些资产；I加强库存控制；J.催收应收帐款。-实施放弃战略对任何公司的管理者来说都是一个困难的决策。应注意的问题有下列三个方面：第一是结构上的障碍。一项业务的技术以及固定资产和流动资产的特点阻止放弃。第二是内部依存关系上的障碍。公司中各种经营单位之间的联系可能阻止放弃某一特点的经营单位。第三是管理方面的障碍。-清算战略的实施是只有当其它所有的战略全部失灵后才加以采用。及其清算战略应该实施的时机和环境状况。一般讲，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？答：一个企业为什么决定寻求发展战略？一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益，格鲁克（W.Glueck）对幸福杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：发展战略占54.4，比例最高。3.实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？答：公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。 多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值（MarginalValue-Added-MVA）趋向于减少。 综合考虑边际附加值曲线MVA和边际管理成本曲线MBC,从图5-4中可以看出，企业采用多样化战略会有一个临界点D0,在此点上，MVA=MBC,即两条曲线交汇。当企业多样化程度到D1时，多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本，MVAMBC，此时，继续寻求多样化是有利可图的。然而，当多样化程度达到D2点时，多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本，MVAMBC,此时说明，企业采取多样化战略已经过了头。而正是在D0点，边际附加值恰等于边际管理成本，此时企业的多样化战略达到它的最佳状态。4.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 答：发展战略-亦称增长战略。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益。 采用集中生产单一产品或服务战略企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成主要的威胁。-采用这种发展战略，公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。企业可以向新的经营领域扩展（通过买进别的企业或者内部多样化），但必须紧紧围绕自己的基本业务，因为这是优势所在。最成功的企业是那些以一种专长为基础和核心进行多样化经营的公司。第二等成功的企业是向那些相关行业扩展的公司。 值得指出的是，当公司由于采用同心多样化战略使得规模发展得越来越大时，往往无力同时兼顾许多方面。寻求前向或后向一体化战略，这些也是纵向一体化战略的益处所在：（1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。（6）一些企业采用前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。 在一定的情况下，纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略。然而，纵向一体化战略也存在着风险，这主要表现在： （1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。（3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。 （4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。 -复合多样化战略的优点表现在： A.公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。 B.当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 C.可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。D.公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。 但公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。 多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值（MarginalValue-Added-MVA）趋向于减少。福特公司战略的发展意义福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。一、通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 二、纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1.塑料生产部门供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2.福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。三、福特新荷兰有限公司同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 四、金融服务集团跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。 五、其它跨行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 六、调整战略 在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1